Table des Matières
tl;dr Au cours des 6 derniers mois, j'ai refusé plusieurs offres de 3 à 5 millions de dollars et échoué à conclure une vente de 5 millions de dollars.
Au cours des six années d'existence de Baremetrics, j'ai reçu des dizaines et des dizaines d'e-mails de personnes intéressées par l'acquisition de Baremetrics. Quand vous gérez une entreprise transparente qui se développe, cela vient naturellement avec le territoire. En général, ces conversations s'essoufflent rapidement une fois qu'ils réalisent que je ne suis pas du tout intéressé par une vente rapide à 1x les revenus.
Cependant, en avril dernier, quelqu'un m'a contacté qui était capable et intéressé à dépenser davantage, j'ai donc commencé à explorer cela. J'ai commencé à demander l'avis d'amis, d'investisseurs et de conseillers et la nouvelle s'est propagée que j'avais une offre, ce qui a finalement entraîné encore plus d'acheteurs potentiels me contactant.
À la mi-mai, j'avais quatre lettres d'intention différentes devant moi, avec des offres allant de 3 à 5 millions de dollars.
Notez que quelques semaines auparavant, ce n'était même pas du tout dans mes pensées de vendre Baremetrics. Et tout d'un coup, on me propose des millions de dollars. Mon cerveau tournait. J'ai toujours supposé d'une certaine manière que la vente de Baremetrics signifierait un jour que je fasse un bon paquet d'argent, mais maintenant c'était « Hé Josh, tu pourrais être millionnaire en quelques semaines ! »
Il y a toujours un prix
J'étais toujours très déchiré sur l'idée. Baremetrics était (et est) toujours en croissance et la feuille de route que nous avons contient des choses énormes à venir. Cela ressemblait presque à ce que je bradais (jeu de mots prévu) la société en acceptant l'une de ces offres.
La plupart des gens vous le diront, surtout quand les choses vont bien, qu'ils ne sont pas intéressés par la vente de leur entreprise. Mais la chose, c'est qu'il y a toujours un prix. Bien sûr, le prix peut être un multiple de revenus obscènement énorme, mais il y a un prix. Et ce prix pourrait fluctuer en fonction d'un certain nombre de facteurs.
Pour moi, c'était à une époque où, personnellement, la vie était… épuisante. En dehors du travail, je n'étais pas dans un bon endroit mentalement. Je faisais face à des problèmes familiaux qui consommaient chaque once de mon énergie mentale. J'étais déprimé, anxieux et le plus stressé que j'aie jamais été et la perspective de pouvoir vendre la société et de me donner et à mon cerveau une pause était très attrayante.
Alors, j'ai accepté l'offre principale.
Un long voyage dans une impasse
Maintenant, la chose avec une lettre d'intention, c'est que ce n'est pas un accord d'achat. C'est juste un moyen pour un acheteur intéressé de dire formellement « Nous sommes intéressés à X montant ». Après avoir accepté une lettre d'intention, vous commencez le processus de diligence raisonnable terriblement fastidieux.
Lors de la diligence raisonnable, on vous demande essentiellement de rassembler chaque document juridique et financier unique que vous ou votre équipe avez jamais interagi au cours de l'existence de votre entreprise. Même pour la personne la plus organisée, c'est une tâche complètement accablante et prend plusieurs semaines, voire des mois, à faire correctement.
Mais j'ai accepté une offre de 4,95 millions de dollars, environ 3,75x nos revenus à l'époque, et c'était parti pour rassembler tous ces documents de diligence raisonnable. Nous avions prévu de conclure à la mi-août.
Nos avocats se sont mis au travail. J'avais des appels réguliers avec notre expert-comptable et mon conseiller financier pour comprendre ce que tout cela signifiait pour moi et notre équipe. J'ai travaillé à m'assurer que tout le monde dans notre équipe serait pris en charge et aurait des emplois disponibles dans le cadre de la transition.
Pendant ce temps, j'avais également des appels hebdomadaires avec l'acheteur, en vérifiant tandis qu'ils menaient leurs propres recherches et (théoriquement) avaient leurs avocats qui examinaient les choses tandis que nous faisions notre travail avec des documents de diligence raisonnable.
Puis les choses ont commencé à devenir un peu... bizarres. L'acheteur hésitait constamment à nous présenter ses conseillers juridiques. Ils avaient choisi de laisser nos conseillers rédiger l'accord d'achat d'actions (ce qui est très atypique car nous l'aurions évidemment rédigé en notre faveur). Ils ont manqué leurs propres délais et ont commencé à nous accuser de bloquer le processus alors que nous les fournissions les choses qu'ils demandaient.
Plus nous avancions dans cela, plus je me sentais mal à ce sujet.
Puis, quelques jours avant la date de clôture prévue, ils nous ont complètement ignorés. Comme s'ils avaient arrêté de répondre aux e-mails, arrêté de répondre aux appels. Juste... disparus de la face de la terre.
Nous avions dépensé près de 20 000 dollars en frais juridiques et des mois de temps pour rassembler tous les documents pour une diligence raisonnable appropriée, et ils ont simplement disparu. C'était écrasant. J'étais (et je le suis toujours) furieux contre eux. Ils ont gaspillé énormément de notre temps et d'argent puis se sont terrés quand ils ont réalisé qu'ils ne pouvaient pas faire l'affaire.
Vous voyez, il s'avère qu'ils avaient mal représenté leur situation de financement au début. Ils prétendaient avoir les fonds disponibles quand ils ont fait leur offre. C'est clé, parce que je n'étais pas intéressé à faire un accord avec quelqu'un qui allait devoir sortir et lever des fonds pour le faire. Mais c'est exactement la situation dans laquelle nous nous sommes retrouvés.
À mesure que l'accord avançait, nous avons réalisé qu'ils n'avaient en fait pas le financement mais « travaillaient dur pour faire embarquer leurs investisseurs ». Nous étions tellement avancés qu'il semblait que nous aurions aussi bien pu le voir jusqu'au bout. Mais surprise, ils ne pouvaient pas le faire et ils se sont retirés de la manière la plus lâche.
Après cela, je suis revenu à la planche à dessin pour essayer de sauver tout le travail qui avait été fait avec d'autres acheteurs intéressés, mais en fin de compte, aucune des autres offres (qui variaient de 1 million à 4,5 millions de dollars) n'avait de sens économique, logistique ou culturel.
Donc, après 6 mois de ce qui a été l'un des plus grands montagnes russes émotionnelles de mon existence, je n'ai pas vendu Baremetrics.
Absorber la folie
De bien des façons, je sens que mon travail en tant que PDG et fondateur est d'absorber toutes les parties folles de diriger une entreprise afin que mon équipe puisse se concentrer sur la construction, l'apprentissage et l'appréciation de leurs emplois. Ils ne se sont pas inscrits pour monter dans les montagnes russes. Moi, je l'ai fait. J'ai détesté garder tout cela caché à l'équipe, mais rétrospectivement, je suis très heureux qu'ils n'aient pas été entraînés dans tout cela, surtout à mesure que les choses ont commencé à s'effondrer.
Où cela nous laisse-t-il maintenant ?
Je ne suis pas du genre à traîner les choses. Une fois que je sais si un résultat souhaité est ou n'est pas possible, je prends des décisions instantanément et j'avance. C'est ce que j'ai ressenti avec cela. Une fois que j'ai réalisé que nous n'avions pas d'offres avec lesquelles j'étais heureux, j'ai boudé pendant un jour, puis j'ai immédiatement recommencé à diriger l'entreprise et à planifier l'avenir.
Si quelque chose, je ressens un immense sentiment de soulagement d'avoir cette saison derrière moi. Je suis aussi enthousiaste que jamais de pouvoir concentrer mon attention à nouveau sur la construction de Baremetrics en tant que produit et en tant qu'entreprise. Nous embauchons plusieurs nouveaux rôles et nous avons des choses assez formidables dans le pipeline. En plus de cela, je peux continuer à travailler avec les personnes merveilleuses de notre équipe.
Nous venons de terminer notre cinquième retraite d'entreprise et 2020 sera la plus grande année pour nous !
Si vous êtes intéressé, lisez mon article sur les 5 choses que j'ai apprises en échouant à vendre l'entreprise!
