Le Guide de Démarrage pour les Entretiens en Tête-à-Tête

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S'il y a une chose que j'ai trouvée vraie au cours de la dernière année et demie en construisant cette entreprise, c'est que j'improvise complètement. Bien sûr, j'ai lu des articles et des livres sur la façon de construire une entreprise, mais je n'ai jamais vraiment fait cela auparavant et j'apprends mieux en faisant. Donc, chaque fois que je découvre quelque chose qui fonctionne pour nous, c'est une énorme victoire pour moi. Faire des entretiens en tête-à-tête a été l'une de ces énormes victoires.

Quelques mois après avoir commencé à constituer notre équipe, je voulais vraiment une façon régulière de m'assurer que tout le monde était heureux. Je remarquais de petites plaintes et ou frustrations dans notre chat Slack, et je prenais note mentalement ou je parlais simplement à cette personne tout de suite. Mais je voulais une opportunité cohérente et prévisible pour que notre équipe puisse parler de choses.

D'où les entretiens en tête-à-tête.

Qu'est-ce qu'un entretien en tête-à-tête et pourquoi les faire ?

Avant de constituer l'équipe autour de Baremetrics, je n'avais honnêtement jamais même entendu parler d'un « entretien en tête-à-tête ». J'ai été travailleur indépendant pendant près d'une décennie et je n'ai jamais vraiment eu un « vrai » emploi avec un manager, donc ce concept n'a jamais vraiment fait partie de ma carrière.

Essentiellement, un entretien en tête-à-tête est un moment régulièrement programmé pour vous, en tant que fondateur/PDG/manager/personne responsable, de rencontrer les individus de votre équipe pour en savoir plus sur ce qui se passe bien pour eux, ce qui ne va pas, quels sont leurs objectifs à long terme, comment vous pouvez les aider et comment vous, en tant que manager, pouvez vous améliorer.

Après avoir fait quelques entretiens en tête-à-tête avec la même personne, vous commencerez à remarquer des thèmes récurrents qui sont importants pour eux, les petites frustrations qu'ils peuvent avoir et les façons dont ils veulent grandir. De plus, cela vous donne l'opportunité d'en savoir plus sur eux en tant que personnes et pas seulement en tant que employés.

Alors, comment faites-vous un entretien en tête-à-tête ? un entretien en tête-à-tête ?

Comment faire un entretien en tête-à-tête avec votre équipe

Faire fonctionner un entretien en tête-à-tête est facile. J'ai mentionné plus tôt qu'un entretien en tête-à-tête était « régulièrement programmé » et c'est très intentionnel.

À quelle fréquence faites-vous des entretiens en tête-à-tête ?

Je les fais toutes les 2 semaines. Je connais des entreprises qui les font chaque semaine et d'autres qui ne les font qu'une fois par mois.

La taille de votre équipe dictera probablement la fréquence, mais je trouve que toutes les 2 semaines est la durée parfaite pour éviter que les problèmes ne tombent entre les mailles du filet tout en ne étant pas constamment en « mode réunion ».

Planifiez-les et arrivez à l'heure

Vous ne devriez pas simplement vous présenter ou envoyer un message en disant « Hé, faisons notre entretien en tête-à-tête maintenant ! » Vous devez le programmer et ensuite vous en tenir à cette heure programmée. Ne soyez pas en retard. Ne le reportez pas plus tard dans la journée. C'est l'un des moments les plus importants que vous aurez avec votre équipe et vous devez montrer clairement que c'est important pour vous.

J'envoie automatiquement un message à toute l'équipe sur Slack toutes les 2 semaines avec un lien pour programmer un horaire qui leur convient.

La plupart de nos entretiens en tête-à-tête durent généralement environ 30 à 45 minutes.

Quelles questions poser et de quoi parler

D'accord, vous avez programmé votre entretien en tête-à-tête... et maintenant ? De quoi parlez-vous ? Je pose généralement environ 5 à 8 questions chaque fois que je me rencontre. Ou plutôt, je laisse celles-ci orienter la conversation.

J'essaie de poser des questions sur plusieurs sujets différents.

Objectifs — Je veux connaître leurs objectifs à court et à long terme, tant professionnels que personnels. Et ensuite, je veux m'assurer que je les aide à concrétiser ces objectifs.

Affaires — Même si tout le monde de votre équipe n'a pas créé une entreprise auparavant, il y a probablement des perspectives solides qu'il a et que vous n'avez pas, simplement parce qu'il ne vous connaît pas vous et ne pense pas comme vous. Entendre comment il pense que l'entreprise pourrait s'améliorer ou les façons dont elle pourrait grandir sont toujours de bonnes choses sur lesquelles obtenir des retours.

Bonheur — En fin de compte, si votre équipe n'est pas heureuse, quel est l'intérêt ? S'ils sont vraiment heureux, est-ce à cause des progrès récents du produit ? S'ils sont malheureux, est-ce parce que vous les surchargez ? Découvrez ce qui les rend heureux (ou malheureux) et vous obtiendrez une grande perspective sur ce qui les fait fonctionner et comment vous pouvez les aider.

Équipe — S'assurer que votre équipe avance comme une unité cohésive est crucial et les entretiens en tête-à-tête sont un excellent moment pour découvrir s'il y a des problèmes que vous pouvez aider à résoudre avant qu'ils ne deviennent un vrai problème.

Management — Ce sujet vous concerne. Je demande spécifiquement comment je peux m'améliorer ainsi que les choses que je peux faire pour les aider à mieux travailler.

Performance — Parlez d'un travail bien fait ou d'un domaine qui nécessite une amélioration.

Chaque semaine, j'essaie de poser un ensemble de questions différentes. Voici un échantillon de certaines que j'ai posées au cours des derniers mois.

Y a-t-il quelque chose dans le pipeline qui n'est pas clair ou confus ?
Que pourrais-je faire pour faciliter votre travail ?
Comment va votre charge de travail ?
Quelles sont 3 choses que vous aimeriez voir quand vous arrivez au travail chaque jour ?
Vous sentez-vous mis au défi au travail ? Apprenez-vous de nouvelles choses ?
Qu'est-ce que je pourrais faire de mieux ?
Comment pourrions-nous rendre nos stand-ups hebdomadaires plus efficaces ?
Qu'aimeriez-vous faire dans 5 ans ?
Comment vous sentez-vous concernant votre équilibre travail/vie en ce moment ?
Avez-vous l'impression d'être sur la même longueur d'onde que l'équipe dans son ensemble ?
À quel point avez-vous l'impression que vos opinions sont bien reçues lorsque vous les exprimez ?
Quelles sont les 3 principales choses qui vous font perdre du temps pendant la journée ?
Y a-t-il des projets sur lesquels vous aimeriez vraiment travailler si vous en aviez la chance ?
Est-ce que tout le monde fait sa part dans l'équipe ?
Y a-t-il de grandes opportunités que vous pensez que nous laissons de côté ?

Plus que tout, vous voulez juste avoir une conversation. Essayez de la maintenir aussi décontractée que possible et ouvrez-vous aussi. Ce n'est pas vous qui les interrogez sur leur performance, c'est vous qui voulez vraiment comprendre de quoi ils ont besoin et comment vous pouvez les soutenir mieux.

Faites un suivi sur ce dont vous avez parlé

Si vous posez toutes ces questions et que vous ne un entretien en tête-à-tête ? jamais rien, vous avez raté le point. Vous devez faire un suivi et agir.

Je garde une trace de toutes les questions et réponses dans Evernote et chaque semaine je passe en revue ce que mon équipe a répondu et je m'assure de corriger tout ce avec quoi ils ont des problèmes, ou de faire un suivi s'il y avait des choses spécifiques avec lesquelles ils avaient du mal.

Lectures complémentaires et ressources

L'essentiel ici est de ne pas trop y réfléchir. Commencez simplement à commencer. Vous comprendrez après avoir fait quelques entretiens individuels ce qui fonctionne pour votre équipe et ce qui ne fonctionne pas, mais le seul moyen de le faire est de vraiment un entretien en tête-à-tête ? les faire.

Cela dit, voici un certain nombre de ressources qui peuvent beaucoup vous aider lorsque vous commencez.

Et vous ? Faites-vous des entretiens individuels ? Qu'est-ce qui a bien fonctionné pour vous et votre équipe ? Partagez vos conseils dans les commentaires !

Questions fréquemment posées

Qu'est-ce qu'une réunion individuelle et pourquoi les fondateurs de startups devraient-ils les faire ?

Un entretien individuel est une conversation privée régulièrement programmée entre un responsable et un membre de l'équipe pour identifier les objectifs, les frustrations et les moyens d'améliorer la collaboration.

Pour les fondateurs de startups qui construisent leur équipe pour la première fois, les entretiens individuels créent un espace cohérent et prévisible pour des retours honnêtes qui seraient autrement perdus dans les threads Slack ou complètement oubliés. Ils vous aident à détecter les petits problèmes avant qu'ils ne deviennent de vrais problèmes, à comprendre ce qui motive chaque personne de votre équipe, et à construire le type de confiance qui garde les bonnes personnes. La plupart des fondateurs trouvent que les tenir tous les deux mois trouve le bon équilibre entre rester connecté et éviter la surcharge de réunions.
À quelle fréquence les fondateurs de startups devraient-ils tenir des entretiens individuels avec leur équipe ?

Tous les deux mois est le rythme le plus pratique pour la plupart des équipes de startup en phase précoce, maintenant la communication cohérente sans transformer le calendrier en vérifications dos à dos.

Les entretiens individuels hebdomadaires fonctionnent bien pour les très petites équipes ou pendant les périodes de grand stress, tandis que les entretiens mensuels risquent de laisser les problèmes tomber à travers les mailles. La bonne fréquence dépend de la taille de l'équipe et de la quantité de changements qui se produisent dans l'entreprise. La règle clé est de les programmer à l'avance et de vous présenter à l'heure, à chaque fois. Traiter la réunion comme optionnelle ou facile à reprogrammer signale à votre équipe que leurs préoccupations ne sont pas une priorité.
Quelles questions devriez-vous poser lors d'un entretien individuel d'équipe de startup ?
Les meilleures questions d'entretien individuel couvrent six domaines : les objectifs, les commentaires sur l'entreprise, le bonheur, la dynamique d'équipe, votre propre performance en tant que manager, et la performance individuelle.

Alternez vos questions à chaque session pour garder la conversation fraîche. Certaines questions à fort impact à traiter incluent :
- Que pourrais-je faire pour faciliter votre travail ?
- Comment va votre charge de travail en ce moment ?
- Y a-t-il de grandes opportunités que vous pensez que nous laissons de côté ?
- Qu'aimeriez-vous faire dans cinq ans ?
- Y a-t-il quelque chose dans le pipeline qui n'est pas clair ou confus ?
L'objectif est une vraie conversation, pas un interrogatoire. Posez la question, puis écoutez. Les réponses vous montreront des tendances au fil du temps qui vous en diront long sur la façon dont votre équipe et votre entreprise fonctionnent réellement.
Comment faire un suivi efficace après un entretien individuel ?

Notez ce qui a été discuté dans chaque entretien individuel et passez en revue vos notes avant la prochaine session afin de pouvoir agir sur ce que vous avez entendu et de fermer la boucle avec votre membre de l'équipe.

Si quelqu'un signale un problème de flux de travail ou un objectif sur lequel il souhaite travailler, votre travail est de faire quelque chose à ce sujet ou d'expliquer pourquoi vous ne pouvez pas. Ignorer les éléments de suivi est pire que de ne jamais poser les questions en premier lieu car cela érode rapidement la confiance. Un simple outil de prise de notes fonctionne très bien pour cela. L'habitude de passer en revue les réponses précédentes avant chaque nouvelle session transforme les conversations individuelles en une image courante de la croissance de chaque personne et de ce que l'équipe a besoin de vous en tant que fondateur ou manager.
Comment un fondateur de SaaS peut-il suivre la santé de l'équipe aux côtés des métriques commerciales telles que le MRR et le churn ?

La tenue d'entretiens individuels réguliers donne aux fondateurs un signal qualitatif sur la santé de l'équipe qui s'associe directement aux signaux quantitatifs que vous suivez dans votre tableau de bord analytique d'abonnement.

Quand votre croissance MRR stagne ou que votre churn augmente, la cause est souvent visible d'abord dans les problèmes au niveau de l'équipe : des priorités peu claires, un moral bas ou une feuille de route produit en laquelle personne ne croit. Connecter ce que vous entendez dans vos 1-to-1 à ce que vous voyez dans vos données de revenus vous aide à diagnostiquer les problèmes plus rapidement. Baremetrics donne aux fondateurs SaaS une visibilité en temps réel sur le MRR, le taux de churn et la LTV pour que vous puissiez repérer un modèle au niveau de l'entreprise et ensuite utiliser vos conversations 1-to-1 pour comprendre les raisons humaines derrière.
Quelle est la différence entre une réunion 1-to-1 et un examen de performance pour les équipes de startups ?

Un 1-to-1 est une conversation continue, bidirectionnelle axée sur le soutien et la croissance, tandis qu'un examen de performance est une évaluation formelle et périodique de la production par rapport aux attentes définies.

Les examens de performance regardent vers le passé. Les 1-to-1 regardent vers l'avant et latéralement : de quoi cette personne a-t-elle besoin en ce moment, qu'est-ce qui la gêne et comment pouvez-vous vous améliorer en tant que manager ? Pour les équipes SaaS en phase précoce où les rôles changent rapidement et les retours doivent se faire rapidement, attendre un cycle d'examen trimestriel c'est trop lent. Les 1-to-1 réguliers font remonter les mêmes informations en temps réel, ce qui signifie que vous pouvez ajuster la trajectoire avant qu'une petite frustration ne se transforme en démission ou en manquement à un délai produit.
Comment mesurez-vous si les réunions 1-to-1 fonctionnent réellement dans votre startup ?

Le signe le plus clair que les 1-to-1 fonctionnent est que votre équipe commence à soulever les problèmes plus tôt, que votre rétention s'améliore et que vous arrêtez d'être surpris par des démissions ou des conflits d'équipe.

Qualitativement, vous remarquerez des thèmes récurrents entre les séances qui pointent vers des correctifs systémiques qui méritent d'être apportés. Quantitativement, les améliorations de la stabilité de l'équipe ont tendance à apparaître dans vos métriques commerciales au fil du temps : churn plus faible, revenus d'expansion plus élevés et production produit plus cohérente. Pour les fondateurs SaaS qui suivent la croissance entre 10 K et 10 M MRR, maintenir votre équipe stable et motivée est l'une des choses à plus fort effet de levier que vous puissiez faire. Baremetrics vous aide à connecter les points en montrant comment les changements opérationnels que vous apportez en réponse aux retours de l'équipe finissent par apparaître dans vos chiffres MRR et de rétention.