Brian Parks

Les conversations avec les fondateurs sont de retour ! Dans cet épisode, nous parlons avec Brian Parks, fondateur et associé directeur de Bigfoot Capital. Écoutez son histoire de transition entre un emploi dans une banque locale et la gestion d'une entreprise technologique, ses conseils sur la gestion de votre structure de capital, et bien d'autres choses encore.

 

Brian Sierakowski : Bienvenue dans Conversations avec les fondateurs par Baremetrics, où nous discutons avec des fondateurs et entendons parler de la façon dont ils ont démarré et développé leurs entreprises. Je m'appelle Brian et je suis directeur des opérations chez Baremetrics.

Cette semaine, j'ai parlé avec Brian Parks, fondateur de Bigfoot Capital. Dans cet épisode, nous parlons de l'histoire de Brian, comment il a fait la transition entre un emploi dans une banque locale et la gestion d'une entreprise technologique, quelques conseils sur la gestion de votre structure de capital et bien d'autres choses encore.

Merci, Brian, je vous remercie de votre participation au podcast aujourd'hui. Nous aimons toujours commencer par le commencement, je suis donc très curieux d'entendre votre perspective. Quel a été le début de votre parcours entrepreneurial ?

Brian Parks : Merci de m'avoir accueilli, d'ailleurs, je suis ravi d'être ici. Donc le début de mon parcours, je dirais que c'était vraiment en 2010. J'ai terminé mes études en 2004, et vraiment les six premières années de ma carrière ont été dans les services financiers. J'ai travaillé pour une banque et puis après quelques années, j'ai dit : « Je ne veux pas faire ça. » Et puis j'ai travaillé environ cinq ans dans les fusions et acquisitions, donc vraiment aidant à vendre des entreprises. Principalement, nous avons fait quelques acquisitions d'entreprises aussi, et c'était super.

J'ai travaillé avec des gens formidables, j'ai beaucoup appris dans toutes sortes d'industries, dans toutes sortes d'entreprises qui avaient été construites sur diverses périodes et selon divers formats avec différentes formes de capital, etc., et finalement je suis arrivé à un événement d'acquisition.

Et j'ai joué mon rôle dans ce domaine, plusieurs fois. Ce qui était vraiment agréable, mais ensuite dans ma vingtaine, c'est comme, il y a un parcours professionnel très standard, non ? Dans la banque d'investissement, c'est-à-dire. Et pour moi, j'ai décidé que ce n'était pas mon chemin. Donc, vous savez, 2008, pendant la crise financière, j'ai en quelque sorte raté la crise financière, ce qui était intéressant et chanceux car j'ai passé des moments très chanceux, surtout pour quelqu'un qui travaillait dans la finance à l'époque. J'ai pris six mois, j'ai voyagé, je suis revenu au début de 2009 et je ne savais pas vraiment ce que j'allais faire.

J'ai passé le GMAT, mais je n'ai jamais postulé dans une école de commerce. Et puis, vous savez, j'ai en fait réintégré la banque d'investissement pendant un moment. Et puis cela a réaffirmé : « Non, je ne veux pas faire ça avec ma vie » et j'ai trouvé une opportunité de rejoindre une startup. Donc c'était long, c'était en 2010. J'ai rejoint cette startup en tant que premier employé, vous savez, travaillant dans le sous-sol d'un des cofondateurs dans l'une de leurs maisons.

Cela s'est ensuite transformé en un sous-sol et un bureau et c'était en quelque sorte mon premier rôle opérationnel, vraiment. Et, vous savez, vous pouvez en quelque sorte me classer comme un gars de la finance opérationnelle, qui à ce stade 10 ans plus tard a fait toutes les choses de première étape, non ? Donc je pense, vous savez comment ça se passe et peut-être qu'un groupe de gens qui écoutent ceci, savent comment ça se passe, non ?

Quand il y a deux ou trois personnes qui travaillent sur une entreprise, ou si vous démarrez une entreprise et qu'il n'y a que vous, vous devez juste faire toutes les choses. Et donc c'était très excitant et stimulant pour moi, quelqu'un qui n'avait jamais fait ça. J'avais vraiment juste joué ce rôle consultatif, mais je n'avais pas vraiment construit, ou je n'avais même pas vécu cette transition de cette entreprise après sa vente.

C'était donc totalement nouveau pour moi et très excitant. Depuis 2010, je fais ça. Je suis en quelque sorte juste un gars de première étape. J'ai plus tard quitté cette entreprise, je suis allé à un bootcamp de codage, j'ai appris à coder avec l'idée : « Je ne vais pas être développeur, mais je vais travailler avec des développeurs à l'avenir. Et je devrais essayer de connaître quelques trucs, non ? »

Je suis revenu à Denver et j'ai travaillé comme développeur rails pendant environ deux mois. Et puis en fait, j'ai eu l'opportunité de démarrer une entreprise. J'ai fini par créer une entreprise appelée Brand Folder, une entreprise SaaS d'entreprise dans l'espace de la gestion des ressources numériques, genre MarTech.

J'ai fondé cette entreprise et nous avons en fait levé des fonds assez tôt avant le produit. Nous pouvons en parler plus tard. Cela a certainement influencé certaines choses et pourquoi je fais ce que je fais de nos jours. Nous avons construit l'équipe, l'avons fait passer par Techstars, vous savez, et puis nous avons passé notre temps dans l'éther, cherchant l'ajustement produit-marché pendant un moment, non ?

Modèle freemium. Non. Ça ne va pas fonctionner. Qui est notre client, qui sont ces 30 concurrents ? Qu'est-ce que la gestion des ressources numériques ? Qu'est-ce qu'on fait ? Tout ce truc. Beaucoup d'apprentissages là, avec, avec le marché, le calendrier du marché, qui est une vraie chose, non ? Ce marché est-il réceptif à ce que nous faisons ?

S'en soucient-ils ? Quel est le bon modèle ici ? Tout ce beau truc. J'ai géré cette entreprise pendant environ deux ans et puis je suis passé à autre chose, ce qui est une toute autre histoire. Et puis j'ai fait quelques autres trucs, vous savez, en quelque sorte pendant quelques années dans la sphère de première étape ici à Denver.

Et puis en 2017, vous savez, ayant levé moi-même des capitaux propres, et ayant connu un groupe de gens/pairs qui avaient fait la même chose, les anges et le risque, étant un gars de la finance qui avait travaillé sur des transactions de fusion et acquisition où il y avait le concept d'une structure de capital. Cela comprenait, vous savez, peut-être des capitaux propres, peut-être des anges, peut-être du capital-risque, peut-être pas, peut-être du capital-investissement, peut-être, vous savez, un financement de dette mezzanine, peut-être un financement de dette bancaire, vous savez, une structure de capital, diverses sortes de capital selon les entreprises qui progressaient dans l'utilisation.

J'ai dit, d'accord, je comprends ça. Et vous savez, je pense que je comprends les logiciels B2B de première étape et ce qui en découle. Ayant passé sept ans dans ce domaine, pourquoi ne pas prêter, pouvons-nous prêter à ces types d'entreprises, non ? Ce qui ne semble peut-être pas comme une idée si novatrice, mais vers 2016, 2017, le seul groupe que je connaissais le faisant était un groupe appelé Lighter Capital basé à Seattle, et ils le faisaient peut-être depuis environ 2012.

Il y avait ensuite une sorte de banques de la Silicon Valley et ce sont les banques qui faisaient du financement de dette de capital-risque, qui était essentiellement : « Hé, si vous sortez et levez une série A de 5 millions de dollars, nous allons vous prêter 2 millions de dollars. » C'était comme, eh bien, il n'y a pas tant d'entreprises à la fin de la journée qui vont réellement sortir et lever une série A de 5 millions de dollars, alors qu'en est-il des autres ?

C'était comme : « D'accord. Je ne pense pas être un investisseur en capitaux propres. Je suis assez analytique. Donc si je peux comprendre comment souscrire et analyser ces choses en tant que prêteur, c'est ce que je veux faire. » Et c'était l'origine de Bigfoot. Et depuis ce moment, vous savez, nous l'avons mis en place, nous avons dû convaincre certaines personnes que nous n'étions pas absolument fous de prêter de l'argent à des entreprises légères en actifs qui perdaient souvent de l'argent.

Comme, ce n'est pas aussi facile pour les gens de le comprendre. Comme : « Hé, mettez un demi-million de dollars avec nous et c'est ce que nous allons en faire. » Même si nous visons à vous offrir un bon retour. Donc de toute façon, nous avons passé les trois ou quatre premières années à construire notre fondation de manière assez prudente, à le prouver à nous-mêmes.

Et ces gens qui avaient mis de l'argent avec nous et faisaient confiance au fait que nous pouvions faire ça, qu'il y avait un marché, que nous pouvions gérer les risques de manière appropriée, que nous pouvions trouver des opportunités pour placer leur argent... c'est essentiellement ce que nous avons fait dans un format assez raisonnable au cours des quatre dernières années. Nous avons financé 22 entreprises et avons mis environ près de 20 millions de dollars d'engagements auprès de ces entreprises.

Ça s'est très bien passé, à la fois pour nous et notre équipe, nos propres fournisseurs de capital et les entreprises que nous avons soutenues. Il y a eu beaucoup de très bons résultats auxquels nous avons pu jouer notre petit rôle, et c'est où nous en sommes aujourd'hui. Récemment, nous avons atteint une assez grosse étape pour nous en obtenant plus de capital institutionnel. Étant le groupe qui a fait ça maintenant depuis presque quatre ans, cela nous donne juste beaucoup plus de capacité à sortir et essentiellement faire plus de la même chose.

Peut-être le faire à un rythme légèrement accéléré par rapport à là où nous étions, maintenant que nous nous sentons bien à propos des éléments fondamentaux que nous avons mis en place dans notre propre entreprise. Et c'est tout.

Brian Sierakowski : C'est super. Eh bien, c'est cool que (corrigez-moi si je me trompe ici), mais il semble que vous êtes entré à l'université avec, vous êtes comme sur ce chemin traditionnel... comme, vous alliez obtenir un emploi, comme un emploi normal.

Et maintenant vous êtes dans une entreprise que les gens pensaient : « eh bien, vous savez, vous êtes à l'opposé, comme, c'est une idée commerciale qui n'existe actuellement pas ». Et peut-être que vous êtes fou d'essayer de faire cette chose. Y avait-il quelque chose avant d'entrer à l'université où vous aviez cette même mentalité : « Peut-être que je suis sur le point d'emprunter ce chemin fou et une direction de travail différente et non normale ?

Brian Parks : Vous savez, je pense que pour moi, et ça vient probablement même de mon père qui est à la retraite maintenant, mais était médecin, nous étions un peu comme des gars d'idées. Et comme, peut-être essayé à moitié pour faire quelques trucs, non, comme une mentalité d'inventeur ou comme : « Oh, ce serait cool. » Et comme, vous savez, son MVP n'inclut pas le logiciel, mais peu importe.

Je pense que c'était juste une sorte de curiosité, ce désir de venir avec de nouvelles choses et, vous savez, peut-être même les tester et ça, peut-être que nous sommes juste câblés de cette façon. Comme ça se produit constamment. Beaucoup de choses vous viennent à l'esprit. Je pense que ça, et une sorte de, vous savez, que ce soit voyager, que ce soit comme quoi que ce soit, j'ai eu la chance d'étudier à l'étranger, que ce soit, vous savez, juste des expériences, non ? J'ai toujours valorisé les expériences plutôt que les choses. Et donc je pense qu'avec ça, je cherche des expériences. Même dans mon propre budget personnel, comme je ne suis juste pas, je ne suis pas un gros consommateur. Comme je n'achète pas beaucoup de choses. Je préfère, franchement, acheter des expériences. Peut-être que ça s'est manifesté dans, vous savez, le chemin que j'ai choisi professionnellement est très axé sur l'expérience.

Je pense que c'est pourquoi les trucs de première étape et l'étendue des choses que j'ai pu faire à la première étape, à la fois en termes des entreprises dont j'ai pu faire partie et les rôles au sein de ces entreprises que j'ai pu attaquer. Ça vient juste assez naturellement, non ? Je n'étais pas ce gamin de 12 ans qui dirigeait un type d'entreprise de tonte de pelouse ou de stand de limonade.

Ce n'était pas mon cas, mais je pense que c'est juste une chose inhérente. Et donc pour moi, ça n'a jamais eu cette impression, vous savez, il y a certaines personnes, beaucoup d'entre elles que je connais qui sont comme : « Je ne vais jamais quitter mon emploi tant que je n'ai pas un prochain emploi en place. » Ce n'a jamais été moi.

J'ai juste été à l'aise en sachant que je vais partir et que je vais trouver. Je pense qu'il y a une certaine luxe là-bas pour sûr, comme tout le monde ne peut pas faire ça.

Brian Sierakowski : Pouvez-vous penser à une sorte de MVP initial que vous et votre père avez concocté ? Peut-être qu'ils sont allés en pratique, ou peut-être qu'ils ne l'ont pas fait, mais vous savez, à l'époque, vous êtes comme, wow, c'est comme une idée si cool.

Brian Parks : Mec, je vais accompagner ça en disant que j'ai une mémoire terrible, ce que ma femme et beaucoup de gens qui me connaissent peuvent attester. Je suis allé à une école qui faisait des choses cool comme une Foire des inventeurs ou quelque chose comme ça. À l'époque, dans les années 90, je suppose, il y avait comme la Boîte à balles. J'ai beaucoup fait de sports quand j'étais enfant et il y avait des balles partout, des balles de tennis, des balles de formes diverses.

Nous avons donc construit la Boîte à balles, qui était simple, comme six par deux, six par un, sur divers conteneurs et où vous pouvez stocker vos balles. C'était, vous savez, il y a 25 ans.

Était-ce innovant ? Je n'ai aucune idée. Avons-nous essayé de l'amener en production ? Avons-nous passé un bon moment à le faire ? Ouais, absolument. C'était dans notre garage pendant des années et servait à un but. Ouais. Nous n'avons certainement pas essayé de le mettre sur le marché.

Plus récemment cependant, avec ma femme en 2016, 2015…. Nous avons un chat, nous aimons notre chat. Et je suis très plein de calembours. Bigfoot, le nom lui-même venait un peu d'un calembour.

Donc ma femme faisait du yoga dans notre maison et notre chat, genre, traînait sur son tapis de yoga et se glissait dessous pendant qu'elle était en flexion avant et tout ça. Nous étions comme : « Meow-mastay. »

Une autre fois, il était dans mon bureau à domicile, assis dans ma chaise de bureau et je suis comme : « Oh, il tient un bureau Me-owers. » Donc nous avons trouvé un designer localement et avons essentiellement démarré une entreprise de t-shirts appelée Gato life. C'était donc un peu intéressant. Nous avons vendu, vous savez, quelques centaines de t-shirts, non.

Mais à la fin de ça, ma femme était une enseignante et était comme : « Je ne veux vraiment pas faire ça. » J'étais comme : « D'accord, cool. » Mais vous savez, c'était amusant, non ? Et nous avions un Happy Meower et Meowmastay et Office Meowers et un bon design et nous avons construit ce, vous savez, Senior Gato, vous savez, chat. Donc juste des trucs aléatoires comme ça.

Brian Sierakowski : C'est génial. Ma femme et moi avons, et le nombre continue d'augmenter à chaque fois que je détourne le regard, quatre chats. Et nous avons ces images très bien illustrées de nos chats, un peu en portrait, accrochées au-dessus de notre cheminée. Donc si j'étais, si j'étais conscient de cette entreprise, je pense que ma femme et moi sommes votre marché cible.

Brian Parks : Alors deux choses, une c'est à vendre si quelqu'un veut la reprendre. Elle est livrée avec des stocks, un site Web et un magasin Etsy. Et sinon, nous pouvons toujours vous envoyer quelques t-shirts.

Brian Sierakowski : Parfait. Donc mes options d'achat sont soit l'entreprise entière, soit un ou deux t-shirts ?

Brian Parks : Exact. Je dirais probablement te donner les t-shirts gratuitement, et probablement un prix assez sympa sur l'entreprise.

Brian Sierakowski : D'accord, super, eh bien peut-être parlons après ça. Vous avez dit « Bigfoot Capital » est en partie un calembour. Êtes-vous disposé à partager le calembour de l'entreprise ?

Brian Parks : Pas un grand plan par tous les moyens, mais ouais, en fait avant de démarrer Bigfoot, nous avons fait quelques-uns de ces financements pour apprendre. Le premier que nous avons fait était en fait un financement d'acquisition d'une entreprise SaaS d'une autre. Nous l'avons appelé une « Sas-quisition » ce qui a conduit à Sasquatch, qui a conduit à Bigfoot. Nous sommes ici au Colorado dans les montagnes, donc peut-être que c'était une progression assez naturelle.

Brian Sierakowski : Cool. Donc en reculant. Je l'ai ramené aux jours de l'enfance. Donc à l'université – je dois être prudent dans la façon dont je parle et m'assurer que ça ne semble pas comme je suis condescendant ou quoi que ce soit d'autre – mais vous aviez un diplôme en finance, vous aviez étudié la finance à l'école ?

Brian Parks : Ouais, un chemin commercial traditionnel et classique.

Brian Sierakowski : Était-ce orienté vers un MBA ? Saviez-vous dans quelle direction vous vouliez aller ?

Brian Parks : Ouais, je pense qu'à un moment donné, j'ai pensé que ce serait cool… le concept des affaires internationales. J'aime voyager. C'est un grand monde, non ?

Ce serait plutôt cool. J'ai finalement envisagé cela, ou la banque d'investissement– « Peut-être que je veux aller à Wall Street. » Ce qui aurait aussi pu être cool à faire pendant quelques années et vivre à New York au début de la vingtaine. Mais je n'ai pas emprunté ces chemins. J'ai finalement atterri dans une banque régionale à Memphis, d'où je suis originaire.

Et c'était correct. J'ai travaillé avec de bonnes personnes et j'ai appris certaines choses. Mais après quelques années, j'ai pensé : « Non, ce ne va pas me convenir. » C'était donc fini avec le MBA. Comme je l'ai mentionné plus tôt, après avoir voyagé, passé le GMAT et littéralement ne postulé à aucun programme (je pense que c'est bon pendant environ cinq ans), il a expiré et je me suis lancé dans des entreprises.

Mais c'est définitivement un peu différent de l'audience principale de Baremetrics. Je pense que l'audience penche probablement un peu plus vers l'ingénierie et le produit, non ? Et je ne suis pas un gars du produit, pour ainsi dire, comme quelqu'un formé en tant que gars du produit, commençant comme ingénieur.

Je suis un gars des finances vers les opérations, non ? Qui évidemment, tu sais, a approfondi le produit au fur et à mesure de ma progression dans mon expérience de startup.

Brian Sierakowski : Une des choses que j'entends quand je parle aux gens, surtout quand ils envisagent peut-être de rejoindre notre entreprise, c'est juste ce sentiment d'ennui. Qu'est-ce qui vous a inspiré ou qu'est-ce qui vous a poussé à quitter [la banque à Memphis] et à chercher quelque chose d'autre ?

Brian Parks : Ouais. Je veux dire, l'ennui, c'est plutôt ça, non ? C'était un manque de stimulation intellectuelle, je suppose. Et je n'y étais que depuis deux ans juste après l'université. J'ai appris certaines choses du point de vue de l'analyse de crédit, comme les banques accordaient des prêts et j'étais dans un département accordant des prêts aux entreprises.

Cela a commencé par : apprendre ce qui entre dans l'octroi de prêts et dans l'évaluation des opportunités de prêt. Ensuite, c'était : « Je suppose que tu as plutôt terminé cela, Brian », et j'ai été mis dans un groupe avec des personnes qui travaillaient dans le secteur bancaire depuis 15, 20 ans. Et j'étais le gars de 22, 23 ans les soutenant.

Ils m'ont transmis certains de leurs portefeuilles qu'ils ne voulaient pas, alors j'ai fini avec ce portefeuille d'entreprises. C'était comme un rôle de vente pour aller trouver d'autres entreprises. Et ces entreprises à Memphis étaient principalement, je veux dire, elles n'étaient certainement pas des entreprises technologiques. C'étaient comme des entreprises de palettes en bois, des petites entreprises traditionnelles, des épiceries même.

Donc, être dans le bureau d'angle d'une épicerie avec comme le propriétaire de 60 ans qui en possédait probablement huit… Je pense qu'il fumait littéralement une cigarette et portait un bracelet en or.

Et moi dans mon costume, un gars de 23 ans qui avait l'air d'en avoir 16, et je me disais juste : « Je ne sais pas trop pour cela. »

Brian Sierakowski : « Je peux vous aider avec votre argent, monsieur, si vous avez besoin d'aide ! »

Brian Parks : Exactement. Et ils disent : « Où est Phil et qui diable es-tu ? » Phil avait été banquier. Donc pour moi, j'étais toujours intéressé par la finance, certainement, mais ce n'était pas le type de finance qui m'intéressait.

J'ai eu la chance de trouver un poste ici dans une forme différente de finance, les fusions et acquisitions, qui était beaucoup plus rigoureuse. C'était totalement différent. Le calibre des personnes, à certains égards, était différent dans leur propre progression de carrière.

Cela m'intéressait et le déménagement à Denver était cool. Je ne connaissais personne, et c'était juste une nouvelle aventure. Et une fois que j'ai beaucoup appris dans la banque d'investissement et que j'ai compris à quoi cela allait ressembler, ce qui peut être très lucratif. Mais pour moi, ce n'était pas le motivateur principal– l'argent.

Une fois que tu l'as fait, tu l'as plutôt fait, non ? Cette transaction est comme cette transaction comme cette transaction. Et tu fais ceci et cela pour l'exécuter dans le processus. Maintenant, on pourrait soutenir que dans Bigfoot, il y a une certaine similitude, mais en termes de prêt et de financement et de comprendre comment cela fonctionne et de le faire encore et encore et encore, mais nous regardons toujours beaucoup d'entreprises.

Nous continuons à développer notre entreprise aux côtés de ces entreprises.

Ce qui est juste un peu différent que d'être dans quelque chose de plus cemment ancré dans une [entreprise d'investissement] traditionnelle.

Brian Sierakowski : C'est intéressant. Quelle est selon vous la différence entre le type de rôle professionnel que vous catégoriseriez comme « Oh, c'est juste une roue de hamster ennuyeuse » par rapport à « C'est une opération bien gérée et nous avons des processus. »

Est-ce une question de motivation à ce moment-là, potentiellement ?

Brian Parks : Exactement. Je veux dire, cela dépend de plusieurs choses. Et je n'ai que mes propres points de vue et mes propres biais. Mais je suppose que c'est ce qui vous motive et ce que vous pouvez tolérer.

Pouvez-vous être un rouage et faire partie de quelque chose de plus grand, et peut-être être bien payé pour être ce rouage, mais ne pas avoir autant de pouvoir d'agir potentiellement ? Ou avoir beaucoup de choses qui entravent ce pouvoir d'agir ? Est-ce que cela vous importe ? Ou allez-vous tout à fait bien avec cela ? Je pense que pour moi, cela m'importe.

J'aime avoir du pouvoir d'agir, j'aime être créatif. J'aime pouvoir, même quand nous avons un processus, créer sur le processus, itérer sur le processus, déterminer quand nous avons besoin d'un processus, déterminer quand nous devons productifier un processus, non ? Donc, ouais. Je pense que ces types d'exercices, pour moi du moins, ont été réalisés à travers des efforts en phase de démarrage.

Ce n'est pas que vous ne puissiez pas le faire dans les grandes organisations, si vous comprenez comment naviguer cela. Et si la culture accepte cela.

Brian Sierakowski : Donc vous êtes passé de la banque pour petits commerces, cela semble presque être un monde bancaire de relations. Et puis vous êtes passé au monde de la banque d'investissement en fusions et acquisitions. Il semble qu'il y ait eu un changement de vitesse entre ces deux.

Brian Parks : Ouais, il y en a eu un définitivement. Et, tu sais, c'était certainement par l'intensité du travail, les attentes, même le calibre des personnes. Montrer cette courbe était définitivement une chose. J'ai eu la chance d'avoir un certain mentorat, tu sais, parce que je n'avais pas nécessairement de références sur le papier.

On pourrait soutenir que je n'appartenais même pas là, potentiellement, parfois. Cette entreprise à Denver, qui est une petite entreprise, ce n'est pas la banque d'investissement de Wall Street, mais beaucoup de ces gens venaient des banques de Wall Street et avaient une expérience différente de la mienne.

Il y avait une certaine preuve et certainement de l'apprentissage, comme, je ne savais même pas vraiment comment utiliser Excel à ce moment-là. Certainement pas à un haut niveau, tu sais, donc il y avait beaucoup d'apprentissage, mais c'était super. Et donc c'était plutôt un défi de l'entreprendre.

Vous avez mentionné le mot relation. Je pense que cela se transpose plutôt à Bigfoot et à notre point de vue sur les relations. J'aime les relations. Je pense que l'une des bonnes choses de la banque traditionnelle, c'est que vous construisez des relations, à moyen et long terme. La banque d'investissement– c'est beaucoup plus transactionnel, non ? Vous travaillez exclusivement sur une transaction. Vous avez une entreprise, c'est peu importe, 20 millions de revenus, et ils veulent la vendre pour cent millions. C'est votre travail. Aidez-les à la vendre pour cent millions et vous ne faites rien d'autre. Et puis une fois que cela se produit, vous passez au suivant.

Il n'y a pas de suite là– littéralement une transaction encore et encore et encore. Donc Bigfoot fait des transactions, non ? Nous finançons des entreprises. Mais ensuite, nous, en tant qu'équipe, maintenons cette relation. Ce qui est super. Pour nous, tu sais, déplacer de l'argent en soi dans un format transactionnel ne m'intéresse pas.

Je pense que cela se manifeste par le fait que, tu sais, nous ne sommes pas là pour bouilir l'océan avec un énorme jeu de volume juste pour, tu sais, déplacer de l'argent, déplacer de l'argent, déplacer de l'argent. Nous sommes ici pour nous associer à des entreprises. Nous prenons cela très au sérieux. Nous l'apprécions.

Nous nous connectons et nous gérons un portefeuille beaucoup plus concentré. Disons 15 à 25 entreprises. Pas 200.

Brian Sierakowski : Ouais, c'est une chose intéressante, fonctionner à grande échelle. Je pense que c'est une décision que beaucoup d'entrepreneurs doivent prendre : « Va-ce être un produit à 7 $ par mois où j'ai besoin d'un million de personnes ? Ou vais-je facturer 7 000 $ par mois et avoir juste 10 clients, mais je suis super enthousiaste à ce sujet. »

Il semble que vous ayez traversé ce processus et vous ayez dit : « Eh bien, je préfère travailler avec moins d'entreprises, mais vous ne voulez pas être dans un environnement où vous vous présentez au bureau un jour et vous dites : attendez, qui est-ce ? Qui est cette entreprise ? Qu'est-ce qu'ils font ? Qui sont ces gens ? »

Brian Parks : Ouais. Je pense que là, au fur et à mesure que nous grandir, il y en aura naturellement un peu. Au fur et à mesure que nous grandissons, je n'ai pas besoin, je ne dois pas connaître chaque entreprise. Mais quelqu'un de notre équipe devrait connaître, non ? Et cette personne de notre équipe devrait avoir du pouvoir d'agir, pas ensevelie sous moi et les couches. Ils devraient avoir du soutien de ma part et de nous institutionnellement, c'est l'éthique des relations.

Nous disons « Nous sommes dans le bateau, pas sur le tableau de capitalisation. » Les gens peuvent dire : « Qu'est-ce que cela signifie ? » Cela signifie que nous sommes dans le bateau, non ? Nous ne sommes pas sur votre conseil. Nous n'achetons pas votre équité. Vous ne la nous vendez pas et nous ne siégeons pas à votre conseil. Nous ne sommes pas des investisseurs en actions, mais nous ne vous accordons pas simplement de l'argent et vous n'avez pas de nos nouvelles du tout. Et si nous ne pensions pas pouvoir apporter de la valeur à partir de nos expériences et de notre réseau plus large, alors peut-être vous ne devriez pas entendre parler de nous, non ?

Mais, tu sais, compte tenu de ce que nous avons fait au fil des ans dans notre équipe et dans différents types d'entreprises et de capacités opérationnelles, nous avons plusieurs banquiers d'investissement et des gens du capital-investissement dans notre équipe aussi.

Nous apportons une belle largeur d'expérience qui souvent fait défaut dans les entreprises en phase antérieure qui peuvent être plus axées sur l'ingénierie ou le produit ou même les ventes. Elles peuvent manquer ce type d'expérience opérationnelle plus large. Et s'ils ne le font pas et qu'ils ont une super équipe et un super conseil et des conseillers, comme peut-être que notre rôle est diminué là.

Brian Sierakowski : Intéressant. Et cette position opérationnelle a-t-elle été informée par le monde des fusions et acquisitions– un monde férocement, férocement transactionnel ? Ou avez-vous pris une décision à ce moment-là quand vous étiez prêt à partir de là ?

Brian Parks : Je voulais être un praticien, essentiellement. Et pour les personnes qui ont rejoint notre équipe– c'est un saut de foi, non ? De plusieurs façons. Il y a un sous-ensemble de personnes qui auraient pu être sur cette trajectoire que j'étais une fois, et malheureusement je suis un peu plus vieux qu'eux, mais elles ont fait ce saut comme je l'ai fait. Cela signifie beaucoup pour moi parce que ce n'est pas pour tout le monde. Bigfoot n'a peut-être pas été leur premier saut loin de cela directement, mais avec un type de chose similaire– « J'ai plutôt fait cela et je veux quelque chose d'autre. »

Je pense qu'ils sont aussi énergisés par cela. Même au sein de Bigfoot, il y a encore des trucs amorphes ici, des choses à travailler et des choses à codifier. Ce que cela signifie pour moi, c'est beaucoup de projets qui, tu sais, alors que vous ayez un rôle plutôt défini à certains égards, il y a toujours un tas d'autres trucs que vous pouvez posséder ou participer à de manière transversale.

Brian Sierakowski : Cool. Nous l'avons donc amené jusqu'au monde des fusions et acquisitions. Parlez-moi du départ de là. Est-ce le point dans la chronologie où vous avez été le fondateur de votre première entreprise ?

Brian Parks : La première à laquelle j'ai rejoint en tant qu'employé numéro un avec les deux co-fondateurs. J'y ai passé 18 mois, un couple d'années. En avançant rapidement six mois après mon expérience d'école de codage et deux mois en tant que développeur rails. C'était quand j'ai été approché par deux gars qui étaient des entrepreneurs à part entière et qui n'avaient pas le temps de démarrer cet effort, Brandfolder.

Cela m'a essentiellement été lancé par eux dans un bar, le dos d'une serviette type de choses. Des gars intelligents et expérimentés dans le produit et la construction d'entreprises. Mais, tu sais, ils avaient leurs propres choses en cours. Donc ils ont essentiellement dit : « Hé, veux-tu faire cela ? »

J'avais 30 ans à l'époque et j'ai dit oui. C'était moi en tant que premier PDG du temps, ne sachant absolument pas ce que je faisais dans ce siège, essentiellement. C'était une expérience très formative, je dirais, c'est sûr.

Maintenant, je suis un deuxième PDG du temps à Bigfoot. Franchement, je suis beaucoup plus dans mon domaine de compétence. Comme, savais-je MarTech et la gestion des ressources numériques et la construction d'un produit à partir de rien d'autre qu'une lancée de présentation au dos d'une serviette ? Non. Bigfoot a pris beaucoup d'apprentissages de cela, j'espère. Même au sein de cette entreprise, je suis beaucoup plus dans mon domaine de compétence.

C'est la finance à bien des égards tout en enveloppant une entreprise orientée vers la croissance autour de cette offre de finance basée sur les relations.

Brian Sierakowski : C'est vraiment cool. Et c'est un tel saut de foi que ces gens ont mis en vous. Je veux dire, offrant une position comme celle-ci, « Hé, nous avons ce produit vraiment cool que nous pensons va être une très grande entreprise, mais nous n'avons pas la bande passante pour l'exécuter. Laissez-nous, tu sais, remettre notre bébé à quelqu'un d'autre. »

Qu'est-ce que vous pensez qu'ils ont vu en vous à ce moment-là qui disait : « Brian est notre gars. » ?

Brian Parks : Écoute, tu devrais leur demander. Qu'en pensent-ils maintenant ? Je veux dire, j'entretiens des relations, de bonnes relations et même des relations actives avec ces gens-là.

C'était peut-être juste une question d'ambition, de faim de réussir. L'un des gars était une sorte de quasi-conseiller dans l'entreprise où j'étais l'employé numéro un. C'est comme ça que je l'ai rencontré en fait. Je pense qu'il a été intrigué par le fait que j'ai quitté cette entreprise et que j'ai poursuivi quelque chose, ce qui était cette école de code et dire, « Voilà pourquoi je fais ça. »

Compte tenu de certaines choses que j'avais vécues dans cette entreprise précédente où je, tu sais, n'ai pas géré le produit, n'ai pas touché au produit, j'ai vu certaines décisions qui ont été prises que peut-être je n'aurais pas prises si j'avais été à cette place. Je pense donc que c'était juste une question de, « Écoute, voilà ce gars qui, tu sais, a certaines qualités que peut-être on aime. »

Brian Sierakowski : Combien de temps connaissais-tu cet individu avant qu'il te dise « Hé, viens diriger mon entreprise pour moi » ?

Brian Parks : Six mois, peut-être jusqu'à un an.

Brian Sierakowski : D'accord, donc pas si longtemps que ça. Ce n'était pas comme s'ils t'avaient suivi pendant cinq ans, mais tu ne l'as pas rencontré dans un bar.

Brian Parks : Non, ce n'était pas aussi rapide que ça. Bien que j'ai peut-être rencontré Chris, l'autre gars, ce jour-là. Je ne me souviens pas si j'avais rencontré Chris avant ça, mais ouais. Chris était impliqué dans des entreprises que je connaissais ici à Denver. Mais non, je n'avais jamais travaillé directement avec l'un ou l'autre de ces gars de quelque manière que ce soit.

Brian Sierakowski : J'aimerais bien en entendre plus sur ton processus de réflexion pour te joindre à une école de codage. Il semble que ce soit une étape que très peu de gens font. Je suis toujours dans une situation où les gens me demandent, « Où je trouve un co-fondateur technique ? Comment je communique avec mon équipe de développement ? » On dirait que tu viens de dire, « Bon, je vais juste apprendre les compétences. Je vais juste construire cette base de connaissances en moi-même et ensuite ça va être un atout énorme pour moi à l'avenir. »

Brian Parks : Je pense que c'était le processus de réflexion de base. Comme, si je pense que je vais créer une entreprise de logiciels à un moment donné (ce que j'ai finalement fini par faire), je pense que ça pourrait être un avantage net.

J'ai probablement sous-estimé à quel point le développement logiciel est réellement difficile. J'étais un employé de feuille de calcul qui comprenait la logique – [le développement logiciel] ne peut pas être beaucoup plus difficile que ça. C'est le cas. C'était un regard tourné vers l'avenir, comme, je ne vais pas être l'ingénieur, mais si je pouvais créer un MVP d'un produit, ce serait cool. Si je pouvais contribuer à une base de code, ce serait cool. Si je peux interagir avec les développeurs au-delà d'être juste un gars des affaires dont ils peuvent être naturellement sceptiques, c'est bon.

Je peux quand même me faire avoir, non ? Je ne suis pas assez technique pour connaître beaucoup de choses. Mais l'une des choses que j'ai vues dans cette entreprise où j'étais avant d'aller à l'école de codage était juste la dépense de beaucoup d'argent qui n'était pas nécessaire sur un produit qui était certainement sur-ingéniérisé.

Et écoute, les ingénieurs vont écrire du code jusqu'à la fin des temps, s'il y a un budget pour ça, non ? Certains ingénieurs. C'était un peu cette expérience. Et l'autre partie était juste vraiment de retour à cette sorte de curiosité intellectuelle, non ? Je connais un tas de développeurs, qu'est-ce qu'ils font ?

Ça semble intéressant. C'est vraiment cool. Ils ont le superpouvvoir, tu sais, est-ce que je peux apprendre ça ? Est-ce que je peux utiliser Heroku ? Est-ce que je peux déployer une application ? Est-ce que je peux suivre ce tutoriel ? Est-ce que je peux, tu sais, apprendre la récursion avec toutes ces choses. Donc c'était juste intéressant pour moi aussi, dans un format plus hobbyiste.

Brian Sierakowski : Est-ce que ça t'a semblé une décision étrange à prendre à l'époque ?

Brian Parks : Non non, ce n'était pas le cas. Je veux dire, c'était une sorte de grand saut. Mais je pense que je suis à l'aise avec ces types de sauts et encore une fois, j'ai le luxe de les faire en termes de flexibilité. Une partie de cela vient peut-être du fait que je ne suis pas un consommateur de choses.

Je ne vais pas et j'achète un tas de trucs, ce qui te donne la capacité de faire ces types de choses. Donc non, je veux dire, c'était assez naturel pour moi. Je pense que ce qui était étrange, c'est que, tu sais, j'avais commencé, j'avais commencé à fréquenter quelqu'un qui est maintenant ma femme, et c'était comme le premier été que nous avons passé ensemble.

Je dis, oh, je déménage à San Francisco. Et ouais. Et j'ai fait ça. Et l'été suivant, c'était comme, oh, je déménage à Boulder. Tu sais, juste de Denver, mais vers le haut pour passer par Techstars. Elle est enseignante, donc elle a les étés de congé. Mais gros respect à elle parce qu'elle a été avec moi fondamentalement tout au long de ce chemin, ce qui n'est pas traditionnel.

Brian Sierakowski : J'ai écouté beaucoup, sinon tous, les épisodes de ce podcast animé par Josh. Et un thème que j'ai vu encore et encore, c'est un partenaire ou quelqu'un dans la vie du fondateur qui est une sorte d'aspect de stabilité et peut-être de santé mentale. Et du soutien aussi.

Je ne sais pas quelles sont les statistiques, mais je pense que la plupart des gens ne déménagent pas. Et tu avais cette personne dans ta vie qui a dit, « Bon, nous allons déménager à San Francisco et l'été prochain, nous allons déménager au Colorado. » Et puis, « Maintenant nous créons une entreprise. »

Brian Parks : Certainement. Et elle, en revenant à mon horrible mémoire, je me souviens de notre premier rendez-vous, mais, tu sais, apparemment j'ai dit, « Ouais, je vais créer une entreprise. » Donc je pense que c'était au moins présenté à un certain degré.

Il y avait un avertissement. Donc je pense, tu sais, elle comprend à ce stade, certainement après 10 ans, comment je suis câblé. Ce qui est utile. Ce n'est pas pour dire qu'elle ne dit pas, « Mec, aurais-tu pu juste rester en banque d'investissement et gagner beaucoup plus d'argent ? » Je suppose que j'aurais pu, mais pas vraiment.

Brian Sierakowski : Quelle était l'entreprise que tu as créée, celle pour laquelle tu es allé à Techstars ?

Brian Parks : Oui, c'était ça. C'était finalement un très bon résultat pour cette entreprise. Cette entreprise a finalement été acquise l'année dernière par une entreprise cotée en bourse. Ça a un peu parcouru le chemin complet, tu sais. Ça a pris près de 10 ans.

Pas de succès du jour au lendemain avec plusieurs personnes impliquées et tout. Comme l'ensemble est la construction d'une entreprise sur, je suppose, vraiment neuf ans, huit, neuf ans jusqu'à ce résultat. Qui à certains moments le long du chemin, semblait, tu sais, ce n'était pas gravé dans la pierre, mais ce serait le résultat.

Beaucoup d'efforts et d'engagement de la part de beaucoup de gens ont été mis en place pour que ça se produise.

Et, tu sais, avec cette entreprise, c'était fait de la bonne manière. Ils ont levé un peu d'équité, certainement, mais pas des montants disproportionnés qui ont fait une acquisition importante qui n'est pas une licorne. Le nombre viable un et deux avantage à de nombreuses personnes, y compris les employés, bénéfice matériel. Je pense que mon expérience en banque d'investissement informe ça, tu sais, nous faisions des acquisitions de 50 à 200 millions de dollars. Ce sont de gros chiffres, non.

Mais ce sont de gros chiffres qui ne font pas beaucoup parler d'eux dans la tech. Et souvent, ils sont ignorés à cause de la sur-capitalisation d'entreprises qui les mettent sur un certain chemin. Chez Bigfoot, nous aimons penser que nous augmentons les possibilités. Nous injectons toujours du capital de croissance, aidons toujours les entreprises à croître, mais notre argent ne signifie pas que vous devez multiplier votre valorisation par 10 pour réussir. Cet univers d'acquisitions à cette échelle, ou même disons, vingt-cinq millions, sont viables et peuvent être d'un grand bénéfice pour les fondateurs, et même l'équipe et les actionnaires.

C'est donc là que nous jouons. Ce sont les types de résultats que nous avons vus dans notre portefeuille et que nous espérons continuer à voir, et ça a vraiment bien fonctionné. Ensuite, ça devient personnel, genre, mec Mike, tu sais, PDG ou peu importe… Ça vient de se produire. Et c'est génial, tu sais, et nous avons été remboursés et nous avons gagné un peu d'argent et c'est totalement cool aussi et ça fonctionne pour notre modèle.

Brian Sierakowski : Quand tu dirigeais cette entreprise, quel était le processus de croissance ? Comment es-tu allé au marché ? Quelles leçons as-tu apprises ? Pour les gens qui pourraient écouter et penser qu'ils voudraient faire Techstars ou un accélérateur quelconque, ou qui veulent juste créer ou développer une entreprise.

Qu'as-tu appris en passant par ce processus qui t'a mené à cette incroyable histoire de succès de 10 ans ?

Brian Parks : Ouais. Je veux dire, mec, beaucoup de trucs. Et j'ai écrit là-dessus il y a des années et des années et des années, et c'est toujours sur Medium, c'est une série en trois parties d'apprentissages en tant que PDG pour la première fois.

C'était un exercice cathartique en sortant de ça, c'est sûr. Parcourons rapidement le chemin. Nous avons levé de l'argent – ces deux gars dont j'ai parlé avaient un beau réseau et c'avait du succès. Je n'aurais pas pu lever la quantité d'argent que nous avons levée seul. Et nous l'avons levé, ce qui nous a permis de faire des choses comme amener mon partenaire, Paul, avec qui j'ai skié hier, l'un de mes meilleurs amis ici. Il s'est essentiellement joint en tant que co-fondateur technique et, tu sais, avoir quelques ressources à mettre dans certaines choses. Tu sais, nous avons réellement entré Techstars avant le produit. Et nous avons levé cet argent avant le produit, ce qui pour moi personnellement, c'était une expérience d'apprentissage du genre, « Je ne ferais jamais ça à nouveau. »

J'ai besoin de données, et j'ai besoin de vraie traction pour être capable d'aller présenter ça à quelqu'un, plutôt que juste une vision. C'est juste pour moi. Donc nous l'avons levé tôt et quand vous le levez, l'horloge tourne. Que tu le penses ou non.

Donc nous étions dans notre cohorte Techstars, nous construisions un produit. Nous l'avons lancé en bêta. Tu sais, l'un des avantages, je suppose, de ces types de programmes est que vous pouvez obtenir beaucoup d'adoption initiale du réseau. Mais pour nous, c'était comme, « Oh, c'est gratuit. D'accord. Utilise ce truc. » Et alors c'était comme, « Qu'est-ce que c'est ? Est-ce un dossier de presse ? Est-ce légèrement mieux que Dropbox ? »

Essentiellement, tu peux mettre des logos, des images, du marketing numérique, ou des ressources de marketing dans un endroit qui vit dans le cloud qui peut le représenter visuellement qui peut avoir des permissions qui peuvent finalement à l'avenir, tracker les choses, et l'analyse. Je veux dire, c'est devenu un produit assez robuste conçu et présenté très simplement, ce qui est l'un de ses avantages fondamentaux. Ce n'était pas une bête.

Et c'était freemium et c'était comme, « Eh bien, une entreprise de 10 personnes en a-t-elle besoin ? Ne peuvent-elles pas juste mettre leurs deux logos dans Dropbox ? Sommes-nous leur dossier de presse ? » Et il y avait tous ces autres plugins de dossier de presse. Nous ne voyions pas de conversions freemium.

Ça ne va pas marcher. Tu sais, l'horloge tourne. Nous dépensons de l'argent. Ça ne génère pas de revenu. À qui vendons-nous ça ? Et je pense que la première vente que nous avons faite… C'était comme une vente de 3 000 $ à un système de santé. Et j'étais comme, hein, intéressant.

Et puis nous avons vendu à une entreprise de maillots de bain qui, je pense, reste un client à ce jour. Juste une sorte de ces clients aléatoires. Et alors j'étais comme, « Est-ce qu'ils se ressemblent ? Comment tarifier cette chose ? » Ils vont payer que ils vont payer, tu sais, c'est juste apprendre par cette expérience d'avoir réellement des clients payants.

Est-ce que nous engageons un AED ? Va-t-il taper sur les téléphones ? Allons-nous par les agences ? Comme, est-ce un canal ? Est-ce qu'ils s'en soucient ? Tu sais, juste tout ce truc de le mener au marché et essayer d'apprendre. Et c'est donc là où nous étions. Au moment où je suis parti, je ne dirais pas que nous avions trouvé l'ajustement produit-marché. Ça a probablement pris un couple de quelques années et, tu sais, certaines choses se sont produites au sein de l'entreprise du point de vue du capital qui ont permis à cela de survivre et d'avoir ce temps. Tu sais, il y a de la chance et des choses qui se produisent et des entreprises au fur et à mesure… tu sais. Parce que ça aurait pu mourir probablement comme beaucoup d'autres, mais ça ne l'a pas fait. Ça a donné ce délai pour continuer à apprendre, obtenir de nouveaux clients et continuer à obtenir une certaine expérience en vente qui pourrait présenter certaines stratégies de vente. Comme comment vous le faites chez Xenon, non ? Comme apporter un peu de ce truc dans une entreprise.

Dans le cas de Brandfolder, j'apportais certaines personnes dans cette entreprise qui avaient fait ces fonctions dans d'autres entreprises qui avaient évolué. Donc probablement beaucoup d'autres apprentissages là-dedans. Lever de l'argent aussi tôt, passer de premium à réellement faire une vente, [figure] à qui vendons-nous, à quoi ils ressemblent, qu'est-ce qui se passe dans Intercom ? Quel type d'engagement obtenons-nous ? Tu sais, tout ça, tout ce truc.

Brian Sierakowski : Penses-tu que le fait d'avoir l'horloge qui tourne était bénéfique ?

Brian Parks : Je ne sais pas, honnêtement. Je suis sûr que ça avait un avantage net, c'est sûr, en termes de motivation supplémentaire de différents types et d'urgence. Mais je pense que ça aurait été là de toute façon.

Ce côté-là peut juste être de l'anxiété et de la paralysie à un certain degré. Je me souviens d'être assis dans mon bureau vers minuit, seul et je suis tombé sur, tu sais, l'essai « The Struggle » de Ben Horowitz, qui fait partie de son livre plus large qu'il a écrit « The Hard Thing About Hard Things » - un excellent livre.

Et j'étais juste comme, « Ouais, c'est moi maintenant. » Bureau sombre, minuit, recherche, en saisissant sans réponses. Avec l'horloge qui tourne, avec l'argent d'autres gens dans l'entreprise, avec des employés dans l'entreprise… toutes ces choses. Bigfoot emprunte un chemin très différent.

Brian Sierakowski : J'ai l'impression que d'arriver à ce profil client idéal, ce profil de vente d'un client c'est comme le Saint Graal de comprendre votre stratégie d'aller au marché. Et il semble que l'entreprise y soit arrivée. Ça a pris du temps, mais elle y est arrivée.

Quel était le processus ? Comment as-tu compris ça ? Comment es-tu arrivé à quelque chose où c'était soit ? Était-ce écrit ? Comment l'as-tu réellement capturé ? Comment es-tu arrivé à quelque chose du genre, « D'accord, cool. C'est ce que nous visons. Trouve juste un tas de choses qui sont dans cette forme et configuration, et nous pouvons mettre à l'échelle l'entreprise. »

Brian Parks : Malheureusement, je ne pense pas que je puisse être celui qui réclame le mérite pour ça. Je dirais que j'étais parti à ce moment-là, honnêtement. Il y avait toujours une recherche de l'ajustement produit-marché avec l'horloge qui tourne, ces deux choses ensemble m'ont conduit à ne plus être là. Donc encore une fois, une histoire plus grande là-bas, mais j'espère que j'avais planté certaines graines avec les apprentissages que nous avions faits et les clients initiaux que nous avions pu acquérir.

Rapide avance jusqu'à Bigfoot. Nous en sommes à quatre ans, et nous continuons à affiner notre ICP. C'est bien sûr un processus continu. Nous le faisons aux côtés de nos clients, si tu veux, des entreprises de portefeuille, comme nous les appelons. Ils le font aussi, parce que ça évolue, non ? Certains le font à différents degrés, mais je pense que l'expérience que nous avons en le faisant toujours et ayant dû le faire avant. Nous sommes des pairs à cet égard avec les entreprises avec lesquelles nous travaillons.

Nous ne sommes pas assis ici en hauteur en sachant tout. Et franchement, nous ne le faisons pas depuis 30-40 ans.

Brian Sierakowski : Eh bien, ça semble être un vrai défi pour votre entreprise. Je pense que beaucoup d'entrepreneurs se trouvent dans la situation où ils disent quelque chose comme, « Bon, tu sais, mon produit est pour tout le monde. N'importe qui peut utiliser ça. »

Parfois, il y a une part de vérité là-dedans. Mais la plupart du temps, il existe un public cible qui est beaucoup plus approprié pour votre produit. Cependant, pour vous, le produit ultime est l'argent. Et mon Dieu, s'il y a un produit universel dans l'univers, comme l'argent, l'accès au capital doit en être un.

Alors, quel est votre processus de réflexion pour atteindre ce profil de client idéal ? Comment modifiez-vous et ajustez-vous au fil du temps ?

Brian Parks : Ouais. Je veux dire, beaucoup de cela revient au fait que c'est juste... il y a une certaine forme de capital, non ? Qui peut ou non avoir du sens à un certain moment dans une entreprise, globalement parlant. Et puis il y a tout l'aspect du confort des fondateurs, des cadres dirigeants et de leurs propres actionnaires. L'équité est une sorte de chose connue, même si ce n'est pas le cas. Les détails de son fonctionnement ne sont souvent pas connus. L'argent des anges, l'argent du capital-risque, la dette. Beaucoup de gens n'ont jamais emprunté d'argent pour une entreprise auparavant. Il peut y avoir de la peur, il peut y avoir des malentendus. Donc, une grande partie de cela concerne l'éducation et la représentation de quel format a du sens, et à quoi faire attention.

Comme je l'ai dit, nous voulons augmenter les options. Les choses qui n'augmenteraient pas les options seraient de mettre beaucoup trop de dette sur votre entreprise et de sucer tout l'argent liquide et de gâcher quelque chose en aval. Nous avons nos propres sensibilités que nous cherchons à avoir avec les gens qui travailleraient avec les sensibilités et les aider à comprendre pourquoi ils devraient y être sensibles.

Nous sommes très transparents à ce sujet. Nous sommes les experts, les experts en finances de la salle. Nous le faisons toute la journée, tous les jours. Nous cherchons à utiliser cela, non pas du point de vue d'une asymétrie informationnelle, ou à notre avantage, mais plutôt d'un point de vue consultatif [pour aider] les gens à comprendre cet outil et comment il peut être utilisé isolément, [comment il peut être utilisé s'ils] ne vendent jamais d'actions, ou en conjonction. Ou, comment il peut être utilisé maintenant, et cela peut se produire ensuite. Il y a une progression du capital à mesure que les entreprises se développent et mûrissent. Je pense que ce concept est simplement important à comprendre.

Nous faisons une quantité décente d'éducation. Même dans ce cas, nous pourrions dire : « D'accord, peut-être que nous devons trouver les gens déjà éduqués. » Parce que peut-être qu'il y a trop de friction et que changer cette psychologie ou les amener à écouter, à se soucier et à comprendre. Si nous en sommes capables, peut-être qu'il y a trop de friction là, je ne sais pas.

Qui sont-ils déjà éduqués ? Peut-être ont-ils emprunté avant. Peut-être que non, peut-être qu'ils ont travaillé dans d'autres industries que la technologie où c'est plus une chose et ils le comprennent. Peut-être qu'ils ont vendu des actions avant et qu'ils ont eu une expérience douloureuse.

C'est comprendre cela, et ensuite c'est s'aligner - où essayez-vous d'aller ? Qu'essayez-vous de faire ? Est-ce viable ? Allez-vous lever une série A de 20 millions de dollars mais vous la développez de 1 % par mois ? C'est comme, « D'accord, je ne sais pas si cela va être réalisable. » Y a-t-il un autre chemin ?

C'est juste creuser et je pense que vous ne pouvez vraiment pas faire cela dans un format transactionnel. Eh bien, c'est une chose plug-and-play algorithmiquement pilotée. C'est plutôt un « Nous associons l'aspect quantitatif, que nous cherchons à faire très efficacement, disons par le biais de données et de modèles » et tout ce qui est bon.

Mais ensuite, il y a l'aspect qualitatif de l'histoire plus holistique de ce que les fondateurs et leurs supporters essaient vraiment de faire. Et pouvons-nous nous aligner, nous connecter et les soutenir dans cela ?

Brian Sierakowski : Ouais, cela semble être le grand défi.

Brian Parks : C'est la relation. C'est la partie personnelle de cela, non ?

Brian Sierakowski : Cela a tout le sens du monde.

Brian Parks : Et ensuite, cela devient même une qualification. Comme, si vous ne pouvez pas vous donner la peine de consacrer du temps à cela, ou simplement vous n'êtes pas intéressé, je le comprends. Il y a d'autres options pour vous. Je ne veux pas fournir une expérience de service de produit à quelqu'un qui ne l'apprécie pas... qui me voit de manière transactionnelle.

Brian Sierakowski : Absolument. Il y aura des gens [pour qui] c'est une sorte de concept relativement nouveau ou peut-être qu'ils ne vont pas le saisir. Mais il semble qu'il y ait cette chose commune qui se produit du point de vue de la vente ou de l'intégration précoce où il y a des clients potentiels qui cherchent à atteindre un objectif, mais ils veulent le faire d'une certaine manière.

Parfois, c'est un défi de les convaincre. Les meilleurs clients sont ceux qui disent, eh bien, « Voici mon objectif. Vous me dites comment vous pensez que nous pouvons y arriver. » Et s'ils l'aiment, ils vont vous suivre.

Quel succès avez-vous eu en attirant [les clients qui sont] comme « Je veux lever 20 millions de dollars, mais les fondamentaux de l'entreprise sont... » C'est une tâche, pas un objectif qu'ils essaient d'atteindre.

Comment avez-vous réussi à amener les gens de l'orientation vers la tâche à l'orientation vers l'objectif ? Est-ce quelque chose qui est difficile à faire en général ?

Brian Parks : C'est une très bonne question. Nous espérons que nous l'avons fait !

Cela varie, non ? Beaucoup de cela revient franchement à nos homologues, aux expériences des fondateurs et de leurs équipes. [Y compris leur] ouverture à ce dialogue, qui peut dépendre de traits de personnalité également. Nous ne devenons pas psychographiques, mais il y a certains types de gens avec lesquels je pense que nous aimons travailler, non.

S'ils disent : « Nous avons besoin de plus de Nates, » si Nate est un PDG que nous avons financé. Ou plus de Cleanse, ce sont super. Ils le comprennent, nous nous alignons avec eux. Ils sont réceptifs. Quoi qu'il en soit. Et vous savez, beaucoup de cela, ce sont essentiellement des cycles de vente.

Les choses bougent très vite. Certaines choses. Même en parlant à quelqu'un ici et là pendant un couple de... Et construire la confiance. Aussi le concept de donner avant de recevoir. Techstars a un mantra de « Donner d'abord », ce que je pense être un bon. Qu'est-ce que je peux vous donner ? Puis-je modéliser quelque chose pour vous ?

Puis-je écrire quelque chose qui vous serait bénéfique ? Puis-je faire une introduction ? Ce sont les choses que nous faisons après l'investissement, comme nous l'appellerions, une fois que nous vous prêtons de l'argent. Mais il n'y a aucune raison de ne pas le faire dans la limite du raisonnable sans nous écraser en cours de route avant cela.

Brian Sierakowski : Vous avez cultivé cet accent sur l'aspect relationnel, qui a peut-être commencé dès vos jours de banque pour les petites et moyennes entreprises. Et cela a tellement de sens. C'est presque comme un qualificatif pour vos clients potentiels. S'ils ne sont pas disposés à s'engager du côté relationnel, ce n'est probablement pas un bon ajustement.

J'ai dit un peu plus tôt que l'argent est votre produit que vous vendez, mais il semble que la relation soit en fait le produit et que l'argent soit comme le sous-produit de la connaissance des clients, de la compréhension des entreprises de votre portefeuille, de la compréhension de ce dont elles ont besoin et de la direction qu'elles prennent.

 

Et d'après votre expérience, en essayant de vous assurer qu'ils ne prennent pas hâtivement une décision où trois, cinq, sept ans plus tard, ils disent : « Oh mon Dieu, j'aurais vraiment souhaité qu'on ne fasse pas ça. »

Brian Parks : Je pense que c'est largement exact, non ? L'argent est un outil pour réaliser des choses, des objectifs. Et il y a des tactiques qui sont déployées pour atteindre ces objectifs. Devrions-nous vous fournir de l'argent sans avoir une certaine compréhension de ce que ces choses sont ? Et si nous sommes le bon groupe non seulement pour vous fournir l'argent, mais aussi pour vous aider à y arriver ? Probablement pas.

Je pense juste que c'est tellement fondamental que ce n'est pas vraiment intéressant pour moi de déplacer de l'argent isolément et de n'avoir aucune autre implication avec les gens avec lesquels nous faisons cela.

Brian Sierakowski : Tout à fait. Je pense que c'est une tendance. Je vois cela chez beaucoup d'entreprises - même si vous pensez que vous êtes dans ce genre d'espace transactionnel et en libre-service, il y a toujours tellement de place pour vraiment travailler avec vos clients et comprendre ce qu'ils essaient de faire.

Surtout si vous en êtes juste au début, il y a presque toujours quelque chose que vous pouvez faire manuellement. Les gens ne veulent pas être une entreprise de services, mais il y a presque toujours quelque chose qui ressemble à, eh bien, vous n'êtes pas payé pour ça en fait, donc ne vous inquiétez pas d'être une entreprise de services. C'est une mentalité tellement bonne de dire : « D'accord, faisons autant de ce que nous ferions pour le client potentiel après qu'il s'inscrive. Faisons autant de cela que possible dès le départ. » Il semble que c'est comme un excellent modèle pour 1. s'assurer que vous attirez les bons clients, mais aussi 2. construire cette relation et construire cette confiance.

Les gens devraient être en mesure d'écouter cela et [de se poser la question] comme, « Comment pouvons-nous mettre davantage l'accent sur les relations dans notre produit ? » Surtout si ce n'est pas quelque chose auquel vous aviez pensé ou quelque chose que vous ne faites pas du tout pour le moment.

Brian Parks : Ouais, tout à fait. [Cela ne se produit pas] à chaque financement que nous faisons, mais peut-être sur les plus gros où c'est plus applicable, nous allons parler avec d'autres investisseurs en jeu qui peuvent ou non être au conseil, mais qui ont mis de l'argent dans l'entreprise. S'il y a certains clients plus importants, vous savez, nous allons même avoir ces conversations dans le cadre de notre diligence.

Ce qui, j'espère, ne fait pas peur aux gens, mais ce sont parmi mes conversations préférées à avoir. De même, à notre tour, n'importe qui devrait parler aux entreprises avec lesquelles nous avons travaillé, aux fondateurs avec lesquels nous avons travaillé, peu importe, non. Vous pouvez l'entendre de moi à satiété, mais obtenez-le d'une source différente.

Brian Sierakowski : Super. Bon, je sais que je vous parle depuis un moment, tirant beaucoup d'excellentes informations, mais je voulais vous donner un peu de temps à la fin.

J'aimerais juste entendre le contexte actuel chez Bigfoot. Je sais que vous venez de faire un gros communiqué de presse. Je ne sais donc pas si vous voulez parler de cela ou de ce qui se passe.

Nous avons aussi un peu d'espace à la fin pour le pitch de : Pourquoi devrais-je obtenir de l'argent de gens qui ne se soucient pas vraiment de moi et ne savent pas ce qui est bon pour moi ? Si vous avez le pitch, j'aimerais que vous nous le disiez. Pouvez-vous aussi laisser les gens savoir comment vous contacter ?

Brian Parks : Bien sûr. Avant cela, c'a été super. Vous êtes très bon à ça, les questions ont été géniales.

Nous venons de faire notre premier communiqué de presse. Pour moi, c'était un peu inconfortable, je suppose que je ne suis pas du genre à « claironner ses mérites », mais cela a du sens.

Et c'était une sorte de grand jalon pour nous. Donc ouais, nous venons de conclure une financement importante pour nous, avec une institution dont nous nous sentons vraiment bien et quelques autres personnes impliquées également qui nous donne une bonne quantité ou plus de capital pour continuer à faire la même chose. Nous continuerons bien sûr à nous améliorer et à apprendre, mais continuer à fournir des engagements de capital significatifs aux entreprises sous un format non-dilutif.

Et je dis, des entreprises au sens assez large. Les entreprises de logiciels B2B ne sont pas seulement des SaaS, vous savez ? Pour certaines entreprises de marché, pas toutes les entreprises devraient nécessairement être un abonnement. ? C'est juste un modèle commercial à déployer. Mais les entreprises qui ont généralement un million et demi au taux de fonctionnement, disons, jusqu'à 10 millions, et en mettant environ 250 000 à deux millions et demi. Donc, assez largement dans ces types d'entreprises pour les aider à exécuter leur plan de croissance, et/ou atteindre cet événement suivant dans leur entreprise. Cela pourrait être une levée de capitaux, une vente de l'entreprise, ou eux décidant de ne faire aucune de ces choses avec des flux de trésorerie et une croissance. Et peut-être que nous mettons plus d'argent dans ces situations et continuons à faire cela. Essentiellement, dans un format très focalisé, axé sur les relations et efficace. C'est ce que nous faisons.

Brian Sierakowski : Cool, c'est super. Donc pour les gens qui sont intéressés par…

Brian Parks : Oh ! Comment les gens me trouvent, non. Nous sommes sur bigfootcap.com. C'est un site web très réduit destiné à convertir. Pour nous, convertir signifie « Hey, parlons. » Vous pouvez partager des informations de marque si vous le souhaitez, mais vous allez sur bigfootcap.com et essentiellement cliquez sur un bouton et nous y sommes.

Il y a Calendly et donc, parlons-nous. Sur notre blog, nous écrivons un tas de trucs autour du capital, des opérations et compagnie. Nous sommes assez faciles à trouver. Je ne passe pas vraiment beaucoup de temps sur Twitter en ce moment. Nous sommes actifs sur LinkedIn.

Brian Sierakowski : C'est super. Peut-être que les gens qui sont curieux et qui veulent tremper leurs pieds dans l'eau peuvent consulter le blog et peut-être que cela aidera à fournir un peu plus de contexte.

Je suis juste curieux, pour n'importe qui que je connaisse, et je suis sûr que vous comprenez aussi, d'avoir été fondateur - vous ne savez jamais si vous voulez investir votre temps dans un chemin spécifique.

Je suis juste curieux, qu'est-ce que c'est ? Si quelqu'un voulait vous contacter et voulait avoir ce, comme ce chat initial, comment se déroulent ces conversations ? De quoi parlez-vous pour peut-être éliminer un peu l'incertitude de ce processus ?

Brian Parks : Notre processus, c'est, globalement, environ cinq semaines du premier appel à un financement. Ce n'est pas du jour au lendemain, mais ça ne va pas non plus vous traîner. Je veux dire, une grande partie de ce que nous faisons ici est de le rendre aussi transparent que possible, et d'obtenir les informations dont nous avons besoin aussi rapidement que possible pour évaluer la viabilité.

Donc, lors de ce premier appel, qui peut durer 20, 30 minutes, c'est « Hé, essayons de nous faire une idée des fondamentaux de haut niveau. Ensuite, vous pouvez partager des informations après cet appel si cela a du sens », tout en comprenant aussi l'histoire et en partageant ce qui concerne nous.

C'est assez décontracté. Je pense que nous sommes assez décontractés par nature, globalement, mais en essayant de déterminer la viabilité. Pour nous, c'est à un très haut niveau. Nous ne fonctionnons pas en dehors des États-Unis. Nous ne faisons rien qui n'a pas un composant de produit logiciel, qui pourrait même être des services technologiquement activés.

Et puis, si vous n'êtes pas à un million et demi de chiffre d'affaires, ce que je comprends que beaucoup d'entreprises ne sont pas, nous ne sommes pas viables maintenant. Cela ne signifie pas que nous ne pourrions pas être viables dans six à huit mois à mesure que vous vous développez. C'est toujours utile d'avoir le chat. Aussi, une grande partie de ce que nous faisons est, vous savez, si nous disons que ce n'est pas un bon ajustement pour nous, nous devons être en mesure de vous orienter dans une direction ou un domaine productif. Ce que nous sommes généralement toujours en mesure de faire. Nous ne voulons juste pas que les gens perdent du temps. J'ai perdu du temps et je connais beaucoup de gens qui ont perdu du temps en poursuivant un capital qui n'est pas viable. Cela peut ne pas être viable pour de très bonnes raisons, mais cela ne signifie pas que les gens ne gaspillent pas beaucoup de temps et ne finissent pas se sentir mal, honnêtement. Et se sentir rejetés. Nous ne voulons donc pas que cela vous arrive.

Brian Sierakowski: Ouais. On dirait que les gens qui pourraient être intéressés peuvent réserver du temps, 20, 30 minutes, avoir vos statistiques commerciales devant vous…Et il semble qu'à la fin de ces premières 30 minutes, [Bigfoot] devrait savoir « Est-ce quelque chose que nous devrions poursuivre maintenant? Est-ce quelque chose pour plus tard? » Et il semble que c'est assez probable que même si ce n'est pas un bon fit maintenant ou jamais, ils s'en iront au moins avec une analyse utile, ou peut-être que vous pouvez les présenter à quelqu'un d'autre. On dirait presque que vous travaillez vraiment dur pour vous assurer que ce n'est pas une perte de temps de parler à quelqu'un.

Brian Parks: Ouais, absolument. Nous sommes très agressifs, je suppose, au haut de notre propre entonnoir.

Brian Sierakowski: Agressivement utile!

Brian Parks: Définitivement utile, et mutuellement qualifiants. C'est comme, « Hé, regardez, soyons simplement aussi efficaces que possible. » Même avec Baremetrics, nous avons fait un envoi par courrier électronique le mois dernier avec l'offre « Hé, donnez-nous un accès en lecture seule à votre compte Baremetrics et exécutez les données. Si nous leur donnons les données, nous pouvons avancer très efficacement d'un point de vue quantitatif. Donc c'est même une avenue. Nous sommes toujours heureux de recevoir des informations et de les traiter rapidement.

Brian Sierakowski: C'est super. Eh bien, Brian, merci beaucoup d'avoir pris le temps. Je l'apprécie vraiment. C'était fantastique. Je pense que tout le monde veut entendre parler des gens qui investissent de l'argent et tant d'entre eux semblent mystérieux, comme une figure d'ombre mystérieuse. C'est vraiment cool de partager votre histoire, de passer en revue les faits que vous avez fondé des entreprises, vous avez dirigé des entreprises. Vous avez commencé comme la plupart des gens « Hé, je ne suis pas tout à fait sûr de la direction que je vais prendre. »

Et il n'y avait pas de chemin direct. Je pense donc que cela va être vraiment utile pour beaucoup de gens qui créent des entreprises et gèrent des entreprises. Il semble que les gens qui sont intéressés par cela devraient vous contacter. On dirait que plus probablement que non, ce sera une bonne utilisation de leur temps.

Brian Parks: Ouais, c'était super. Et je reste un partisan ardent de Baremetrics et de tout ce que vous faites.

Brian Sierakowski: J'apprécie ça. Merci beaucoup, Brian.

C'était notre conversation avec Brian Parks, fondateur de Bigfoot Capital. Si vous cherchez un prêt orienté croissance, vous savez où aller.

Si c'est des outils d'analyse commerciale et de croissance que vous recherchez, consultez-nous sur Baremetrics.com. Nous espérons que vous avez apprécié l'épisode, et nous vous invitons à consulter nos autres Founder Chats. Si vous êtes en mesure de partager avec un ami ou de laisser un avis, cela aide beaucoup. Merci d'avoir écouté!