Pivoter 2 fois pour trouver l'adéquation produit-marché avec Spencer Coon

Dans cet épisode, nous discutons avec Beamer co-fondateur Spencer Coon à propos de ses débuts dans la banque d'investissement, sa décision de quitter la banque et de créer un SaaS, et comment il a pivoté plusieurs fois pour trouver l'adéquation produit-marché.

 

À PROPOS DE SPENCER COON :

Spencer est le co-fondateur et directeur des opérations de Beamer – une plateforme sans code pour les équipes produit qui inclut un journal des modifications, un centre de notifications, NPS et une feuille de route – utilisée par des milliers d'entreprises SaaS incluant Intercom, Hotjar, Drift, Freshworks et bien d'autres pour améliorer l'engagement et obtenir des retours d'utilisateurs.

Il est co-fondateur à 3 reprises avec une sortie précédente pour la plateforme de collaboration Hibox. Il réside actuellement à Boulder, CO et ses intérêts incluent le bootstrapping d'entreprises SaaS, l'engagement des utilisateurs, les langues étrangères et l'escalade.

 

À PROPOS DE BEAMER :

Beamer est un fil d'actualité et un journal des modifications faciles à utiliser qui aide à améliorer l'engagement des utilisateurs. Utilisez Beamer pour annoncer les actualités pertinentes, vos dernières fonctionnalités et mises à jour.

 

TRANSCRIPTION :

Brian Sierakowski : Bienvenue dans Founder Chats par Baremetrics, où nous discutons avec des fondateurs et en apprenons plus sur la façon dont ils ont démarré et développé leur entreprise. Je m'appelle Brian Sierakowski, Directeur des opérations chez Baremetrics. 

Cette semaine, j'ai parlé avec Spencer Coon, fondateur de Beamer. Dans cet épisode, nous parlons du parcours de Spencer, commençant par la banque d'investissement, les premiers efforts entrepreneuriaux, et comment il a pivoté plusieurs fois pour trouver l'adéquation produit-marché.

Hé Spencer, merci de participer au podcast. 

Spencer Coon : Oui, bien sûr. Heureux d'être ici. 

Brian Sierakowski : Et comment allez-vous aujourd'hui ? 

Spencer Coon : Pas mal. Je suis ici à Boulder, Colorado. C'est plutôt beau aujourd'hui. Je profite des derniers jours de l'été. 

Brian Sierakowski : Quel temps fait-il en ce moment ? Est-ce frais là-bas ? Quel temps fait-il ? 

Spencer Coon : Il fait plutôt chaud à Boulder et dans tout le Colorado pendant l'été, sauf si vous êtes haut dans les montagnes, ce qui n'est pas le cas ici à Boulder. Il fait dans les trente degrés Celsius, c'est ensoleillé et agréable avec de longues journées et c'est une bonne période pour sortir avant et après le travail et profiter de l'extérieur. 

Brian Sierakowski : Oui. C'est super. Je suis dans le sud du Texas. Ma femme m'a dit l'autre jour que c'était vraiment frais dehors. J'ai regardé la température et c'était 30 degrés. 

Spencer Coon : Oui. Je sais très bien. Je suis en fait de Dallas. Je sais donc très bien. 

Brian Sierakowski : Tout à fait. Cool, mec. Bien, merci beaucoup de nous rejoindre. J'aimerais que nous puissions commencer par le commencement. J'aimerais entendre votre histoire et savoir où vous avez commencé ? 

Où votre carrière entrepreneuriale a-t-elle commencé ? 

Spencer Coon : Tout à fait. J'ai commencé ma carrière en dehors complètement de la scène entrepreneuriale. J'étais analyste en banque d'investissement chez JP Morgan à New York. J'ai fait ça pendant quelques années dans un groupe de fusions et acquisitions en Amérique latine. C'était une expérience vraiment incroyable. Je savais que ce n'était pas le mode de vie ou le type de travail que je voulais faire à long terme.

Mais en regardant en arrière, je suis honnêtement toujours vraiment heureux d'avoir fait ça. J'ai appris beaucoup sur comment travailler efficacement, disons, et j'ai rencontré beaucoup de gens, j'ai appris beaucoup sur une grande variété d'industries, j'ai commencé à m'intéresser davantage à la technologie, j'ai commencé à m'orienter un peu plus vers ça. Et aussi, puisque c'était un groupe de fusions et acquisitions en Amérique latine, j'ai aussi appris pas mal de choses sur l'Amérique du Sud, j'ai eu l'occasion de rencontrer beaucoup de gens qui étaient très bien connectés là-bas et j'ai finalement pu m'y installer et faire quelques années de plus en banque d'investissement, mais en travaillant pour une banque d'investissement locale au Chili à Santiago, au Chili. 

Cette expérience a vraiment changé ma vie. J'ai en fait vécu à l'étranger pendant plus de huit ans, après l'université et en travaillant à temps plein et ça a été une expérience incroyable. Ça m'a certainement aidé à façonner qui je suis. Et c'est en fait là que j'ai rencontré mon co-fondateur Mariano pour ça.

C'était donc très transformateur et oui, pas du tout entrepreneurial, mais c'était un bon début. 

Brian Sierakowski : Oh oui, certainement le fait de passer par le processus de fusions et acquisitions est vraiment instructif aussi, alors que vous dirigez une entreprise, du moins pour vous pour avoir une certaine compréhension, bon, si nous vendions cette chose ou, vous savez, alors que vous recherchez des investissements, qu'est-ce que les gens regardent même ?

C'est un tel point aveugle pour beaucoup de gens. 

Spencer Coon : Oui, absolument. C'est honnêtement la raison pour laquelle je me suis lancé dans la finance en premier lieu, vous savez, comme je l'ai dit, ça n'a pas duré trop longtemps, mais je savais que c'est vraiment quelque chose que chaque entreprise a besoin, non ? Comme vous ne pouvez vraiment pas échapper à l'aspect financier des choses, juste pour, j'espère, financer votre entreprise, vous assurer que vous êtes rentable.

Je voulais avoir cette compréhension de base. C'est bien parce que oui. Vous savez, et le concept de valorisations surgit avec les capital-risqueurs ou avec un acquéreur potentiel. Comme je le dis, j'ai cette compréhension de base de ces années à travailler en banque. Donc oui, c'était définitivement, définitivement bon.

Brian Sierakowski : Quand avez-vous décidé de vous lancer dans la finance ? 

Spencer Coon : J'ai étudié la finance à l'Université du Texas où j'ai fait mes études de premier cycle. J'avais donc déjà cette idée. J'avais quelques mentors et mon père aussi m'a donné cette idée. Je ne veux donc pas m'en attribuer trop le mérite, l'idée que la finance est l'épine dorsale de toute entreprise et une excellente base pour vous.

Je pense que j'avais déjà décidé que c'était un bon point de départ. J'ai aussi toujours été beaucoup plus intéressé par des sujets comme les mathématiques, les sciences et les langues étrangères. Donc, tout ce qui concerne les modèles, les chiffres, j'ai toujours gravitrais vers ça. Je pense que c'est probablement une autre raison pour laquelle j'avais ça en vue.

Brian Sierakowski : Cool. Oui, c'est vraiment intéressant. Il semble que quand vous alliez au collège ou que vous vous inscriviez au collège, vous aviez cette compréhension de l'importance de la finance pour l'importance de la finance pour les entreprises, peut-être presque comme la façon dont elle s'applique. C'est un ensemble de compétences très transférable. Il semble que c'est peut-être ce qui était en partie attrayant pour vous.

Spencer Coon : Absolument. C'était un ensemble de compétences que j'ai considéré que, une fois que vous l'aviez, c'est vraiment un catalyseur pour vous laisser travailler et faire à peu près ce que vous voulez. Je veux dire, vous pouvez partir de là et travailler dans n'importe quel secteur et vous savez que c'est une compétence qui va être valorisée et que les gens vont vouloir avoir dans leur équipe. Je pense donc que c'était certainement la raison pour laquelle ça a attiré mon attention dès le départ. 

Brian Sierakowski : Cool. Pendant que vous étudiez la finance à l'université, aviez-vous une idée que cela se dirigeait peut-être vers vous créant une entreprise ou c'était vraiment. Hé, je vais devenir banquier d'investissement. C'est va être vraiment cool et passionnant. 

Peut-être qu'à l'époque vous pensiez que ce n'était pas tant de travail ou, vous savez, pensiez-vous déjà que c'était peut-être en direction de devenir un entrepreneur ou je n'étais juste comme, hé, je vais obtenir un excellent travail et je vais être un membre valorisé de l'équipe que j'ai rejointe.

Spencer Coon : Tout à fait. Non, c'est une excellente question. J'avais définitivement déjà l'idée que je voulais diriger ma propre entreprise à un moment donné ou du moins travailler dans une petite équipe avec des partenaires ou des amis en qui j'avais vraiment confiance. J'avais déjà cette idée en tête. Je ne dirais pas que j'étais le kid le plus entrepreneurial.

Je dirais donc à quiconque écoute. Oui. Je veux dire, vous n'avez pas nécessairement besoin d'être le gars qui a dirigé un stand de limonade quand vous aviez 10 ans et qui avait toutes ces idées incroyables quand vous étiez très jeune pour ensuite rejoindre une startup ou même en fonder une. Je ne dirais pas que c'était moi, mais j'ai toujours pensé que j'aimerais le faire. 

Je pense que la raison est… il y a plusieurs raisons, mais juste l'indépendance d'être le maître de mon propre destin, en quelque sorte mon aversion pour le travail inutile ou faire des choses que je ne pensais vraiment pas avoir d'importance ou qui apportaient une vraie valeur. Juste vouloir concentrer mon énergie sur ce qui en vaut la peine pour moi, comme ça compte vraiment et a un impact.

Je pense que sachant que toutes ces choses étaient importantes pour moi m'a fait graviter davantage vers, vous savez, hé, un jour. Je pense que j'aimerais créer ma propre entreprise. Et je pense aussi juste que regardant ça aussi d'une perspective financière, comme je savais que, vous savez, prendre des parts et la propriété et les choses est certainement une excellente façon de, d'avancer financièrement.

Et avoir cet avantage supplémentaire et cette incitation est quelque chose que je pense était important pour moi aussi. Je pense donc que ce n'est pas que je n'étais pas sûr de le faire, mais il semblait que, compte tenu du type de mode de vie que je voulais, des différents objectifs que j'avais, l'entrepreneuriat serait, serait un bon choix. . 

Brian Sierakowski : Génial. Oui. Je pense que soit par l'hypothèse que vous seriez un meilleur patron qu'un employé, soit par la réalité de travailler quelque part et de réaliser, mec, je ne suis vraiment pas doué pour être employé. Je pense qu'un lot de gens découvrent comme, hé, peut-être que je serais en fait un peu plus heureux si j'étais de l'autre côté de la table.

Avez-vous trouvé que… vous avez mentionné une sorte de détournement du travail inutile… vous ne pouviez vraiment pas tirer la raison de ces choses qui se passaient. Avez-vous trouvé que l'école était difficile pour vous ou avez-vous trouvé votre système pour contourner ça ?

Spencer Coon : J'ai trouvé un système pour contourner la chose. Je pense que j'ai toujours été très ambitieux. Par exemple au lycée, j'étais le major de promotion de mon lycée, donc l'école n'était pas difficile pour moi. 

Mais je pense que ce que j'ai fait, c'est que j'étais vraiment doué pour comprendre exactement ce que je devais faire à ces examens. Je faisais le minimum requis et je trouvais les astuces des tests, surtout pour les questions à choix multiples et ce genre de choses.

J'ai toujours été, je pense, très orienté vers la réussite et peut-être que c'était ce qui me motivait un peu plus à l'école. Et ensuite, je pense au travail routinier dans mes premiers emplois. Quand vous êtes analyste dans une banque d'investissement, vous avez simplement des tonnes et des tonnes de travail à faire. Et c'est un peu difficile de voir comment certains petits détails dans les 20 dernières heures d'une semaine de travail de 90 à 100 heures ajoutent vraiment beaucoup plus de valeur.

Je pense que c'était probablement encore un peu plus frustrant et quelque chose qui m'a définitivement fait penser : hé, si j'étais mon propre patron, tu sais, peut-être que je n'aurais pas à faire ça. Bien sûr, vous finirez toujours par devoir faire du travail qui n'est pas votre point fort ou quelque chose pour lequel vous êtes le plus passionné, mais au moins vous avez un peu plus de contrôle dessus.

Brian Sierakowski : Il y a une sorte d'humour cosmique là où les gens disent : je suis malade et fatigué de ces semaines de travail de 70 ou 80 heures pour travailler pour quelqu'un. Donc je vais créer ma propre entreprise. Et puis dans les premières années de cette entreprise, ils travaillent environ 100 heures par semaine. C'est comme si vous aviez la bonne réponse, mais vous y étiez arrivé de la mauvaise façon.

Spencer Coon : Ouais, tout à fait. 

Brian Sierakowski : Je suis curieux. J'ai un peu entendu parler du monde de la banque d'investissement. Je suis curieux, pourriez-vous me parler un peu plus de votre expérience là-bas. Par exemple, à quoi ressemblait une journée type, vous savez, quelles étaient les tâches de ces 120 heures chaque semaine ? Quel était le détail de ce que vous deviez faire et apprendre pour réussir dans ce rôle ?

Spencer Coon : Tout à fait. Comme je l'ai mentionné précédemment, nous étions dans une équipe de fusions et acquisitions. Nous conseillions donc de très grandes entreprises sur les transactions de fusions et acquisitions. Quand une entreprise veut en acquérir une autre ou céder une grande partie de son activité, ou même se vendre, c'est-à-dire vendre l'ensemble de l'entreprise, elle embauche une banque d'investissement comme JP Morgan pour la conseiller sur la transaction.

Évidemment, nous parlons de centaines de millions de dollars, voire de transactions d'un milliard de dollars. C'est un processus assez complexe. Il y a beaucoup de variables impliquées. L'une des principales choses avec lesquelles ils peuvent aider est les évaluations. Donc l'une de nos grandes tâches était la plus complexe : comment évaluez-vous une entreprise ? Celle qui a des centaines de millions de dollars de revenus et de bénéfices. 

Donc beaucoup de ce que nous ferions en tant qu'analystes était de créer et maintenir des modèles. Comme des modèles financiers qui peuvent essayer, même si cela s'avère toujours être plus un art qu'une science, des modèles pour aider ces banquiers et ces cadres à comprendre ce que vaut vraiment cette entité complexe et importante, puis créer une présentation.

Vous construisez ces modèles pour obtenir les données brutes que vous pouvez utiliser pour soutenir votre discours en tant que banque, et puis les présentations, vous assemblez des présentations. Vraiment longues, souvent, comme des présentations PowerPoint de centaines de pages pour que les banquiers seniors aillent rencontrer les PDG et autres cadres de leurs clients pour expliquer pourquoi c'est la bonne entreprise pour eux à acheter parmi tous les milliers de possibilités. Voici la valeur que nous pensons qu'elle a. Voici la structure que vous devriez utiliser. 

C'était sympa. Vous travaillez dans des très petites équipes et je pense que c'est une grande raison pour laquelle la charge de travail est si importante. Vous avez des équipes très petites, efficaces et très performantes. J'ai été exposé à beaucoup de personnes très seniors, intelligentes, expérimentées et bien connectées à un très jeune âge.

J'avais 22 ans quand je faisais ça. C'était l'une des choses que j'aimais le plus, c'était juste cette exposition à des personnes vraiment intelligentes, ambitieuses et expérimentées, en travaillant directement avec elles sur des projets à un assez jeune âge. 

Brian Sierakowski : On dirait qu'il pourrait y avoir une répartition assez équilibrée, mais avez-vous une opinion sur le temps passé à faire le travail réel, créer le modèle ?

Comme faire réellement la paperasserie autour de ce que cette chose vaut par rapport au temps passé à préparer la présentation ? Était-ce un 80-20, ou était-ce comme un 50-50 ? Où est allée la répartition du temps ? Le fait de faire le travail réel et de le présenter réellement ?

Spencer Coon : Tout à fait. Ouais. C'est une excellente question. Je dirais que cela penchait davantage vers le 80-20 que vers le 50-50, où les 80 préparaient réellement la présentation. Simplement parce que, je veux dire, si vous êtes JP Morgan et que vous allez facturer à quelqu'un, vous savez, des millions de dollars pour des conseils sur une certaine transaction, les choses doivent être soignées. Les choses doivent être parfaites.

C'est un autre point positif, quelque chose que j'appréciait dans mon expérience de la banque d'investissement. Vous êtes simplement vraiment entraîné à faire tout parfaitement, en vérifiant deux, trois fois, tout. Vous devenez vraiment bon pour faire de belles présentations, et nous pouvons en reparler plus tard, mais nous n'avons pas réussi à lever de fonds de capital-risque, mais j'ai assemblé de nombreux jeux de diapositives.

Et c'était assez facile à faire après mon expérience à JP Morgan. Donc oui, vous finissez, je dirais, par consacrer plus de temps à la présentation et au travail réel, comme combien vaut cette chose, par exemple.

Brain Sierakowski : Quand vous avez dit 80-20, est-ce que 80 % va vers la construction de la présentation ?

Spencer Coon : Oui, mais une partie de cela est aussi de l'analyse. Cela pourrait être une page de points énumérés bien réfléchis, par exemple, voici pourquoi nous pensons que vous devriez utiliser cette structure pour acheter cette entreprise. Ce n'est pas tout juste, tu sais, la mise en forme et le rendre joli, bien sûr. 

Brain Sierakowski : Ouais. C'est logique. C'est intéressant. Je me posais aussi la question. Cela me semble être une de ces choses où vous pouviez vraiment passer beaucoup de temps… Je suppose que je essaie de choisir mes mots correctement ici. Ce n'est pas suffisant de simplement trouver la bonne réponse, n'est-ce pas ? Vous êtes dans un domaine de persuasion.

Vous dites genre : hé, c'est le travail que nous avons fait et suivez-moi sur ce chemin. Et puis nous allons faire une sorte de recommandation ou vous armer d'une sorte de décision ou d'une sorte de données. Donc simplement leur livrer un fichier Excel n'arrive probablement pas à faire passer le message de la façon que vous le souhaitez. 

Spencer Coon : 100 %. Tout à fait. 

Brian Sierakowski : Vous êtes-vous jamais trouvé en position de recommander contre une acquisition ? 

Spencer Coon : Non. J'étais extrêmement, extrêmement junior, vous savez. À JP Morgan. J'étais un analyste de première et deuxième année. Vous êtes assez bas dans la hiérarchie et ce sont de très gros deals complexes.

Nous aurions peut-être une certaine perspective ou un certain désaccord avec un vice-président avec lequel je travaillais ou un associé avec lequel je travaillais sur une évaluation ou quelque chose comme ça. Mais ouais, non, je n'étais définitivement pas assez senior pour être en désaccord avec l'un des PDG sur certaines décisions.

Brian Sierakowski : Vous n'entriez pas dans la salle du conseil et ne renversiez pas la table ? 

Spencer Coon : (riant) Je n'étais pas dans la salle du conseil du tout ? J'étais dans mon cubicule. 

Brian Sierakowski : C'est logique. Vous dites que c'est un peu plus comme au moment où cela vous arrive, ils disent, d'accord, nous nous engageons dans une vérification diligente. Nous voulons vraiment construire le modèle. 

Nous sommes à peu près sûrs que nous voulons avancer avec ceci. Nous arrivons au point où nous négocions les conditions et ce genre de choses, c'était un peu plus la nature des choses ?

Spencer Coon : Peut-être que quelqu'un nous dirait : hé, nous voulons acheter une entreprise avec ces caractéristiques.

Nous voulons acheter, tu sais, une entreprise solaire au Brésil, tu sais, entre 100 et 200 millions d'EBITDA, avec certaines caractéristiques comme ça. 

Et puis nous sortions réellement sur le marché et faisions beaucoup de recherches et vous commenciez un réseau et la variété d'outils impressionnants dont nous disposions pour établir une liste du genre : hé, voici les 10 entreprises. Nous pouvons vous connecter avec les PDG. Voici comment nous valorisons chacune d'entre elles. 

Nous ferions beaucoup de cela aussi. Ce n'est pas que le client vienne nous voir et qu'il sache déjà avec certitude… je veux acheter l'entreprise XYZ. Dites-moi juste combien ça vaut. 

C'était souvent un peu plus impliqué que ça, mais ça couvrait à peu près tous les cas, selon le deal auquel vous étiez assigné.

Brian Sierakowski : C'est clair. C'est cool. Ouais. Et vous, vous avez déjà mentionné la compétence de double, triple vérification, tu sais, la compétence de précision et d'exactitude. 

Y a-t-il autre chose que vous avez appris, que ce soit en termes de compétences que vous avez acquises ou en général en analysant les finances de toutes ces entreprises, du genre, hé, voici quelque chose comme nous ne ferions jamais cela avec notre argent, ou même juste comme, une expérience tactique et au niveau du domaine que vous avez reçue qui vous a vraiment marqué.

Spencer Coon : C'est une question intéressante. Je veux dire, je suis sûr qu'il y a beaucoup de choses. Je suppose qu'une chose qui me vient à l'esprit est que vous apprenez vraiment, quand vous passez suffisamment de temps à modéliser et à construire des modèles financiers, comment la vraie valeur est souvent bien plus juste une utilisation d'eux comme un cadre pour comprendre où vous allez et comment différents intrants et variables pourraient affecter le résultat.

L'utiliser beaucoup plus qu'utiliser cela comme une feuille de route. Vous finissez toujours par voir qu'il y a simplement beaucoup trop de variables et d'inconnues pour que les modèles prédisent avec précision ce qui se passe réellement. Donc, ce sont bien plus un cadre que, hé, je peux juste entrer ces chiffres dans ce modèle, et oh ouais, je vois que dans trois ans, tu sais, mon revenu va être 200 000 et MRR, parfait ! 

La seule chose que vous savez, c'est que ce ne sera pas exact. C'est la seule chose que je peux garantir. 

Brian Sierakowski : C'est cool. Ouais. Donc le modèle est plus un outil d'aide à la décision. On dirait que quand vous assembliez la présentation, même ce processus était comme, d'accord, je veux que cette diapositive présente cette information.

Vous pouvez presque travailler à rebours à partir de là. C'est comme, d'accord, eh bien, de quoi ai-je besoin ? Et puis, zut. Comment est-ce que je pense même à ces données que nous avons déjà rassemblées ici ? 

Spencer Coon : Cent pour cent, ouais, bien plus un guide et un cadre, c'est comment je l'utilisais. 

Brian Sierakowski : Ouais, c'est vraiment cool. J'ai fait une sorte d'étude indépendante et l'une des domaines dans lesquels je suis allé était un peu comme ces différents… Je suis un peu dans un terrier de lapins de type de personnalité à ce stade.

Et il y a tellement de modèles différents, mais l'un d'eux est comme la tradition indienne ayurvédique, l'une des choses que vous avez dites, vraiment, j'étais comme, oh, c'est, c'est un peu adapté là où ils ont ces différents types de personnalité. Il y en a trois. Et j'écoutais la définition par quelqu'un qui est comme un entraîneur en affaires.

Donc il est un peu en dehors du domaine de la médecine et de la science, mais il est comme, d'accord, eh bien, les gens qui sont comme ça. Ils vont dire, essayons juste. Et puis les gens comme ça, ils vont dire, essayons-le. Et puis les gens comme ça vont dire, tu sais, mesurons-le et puis voyons ce que nous devrions essayer.

C'est vraiment intéressant de voir comment vous pouvez utiliser ceux-ci, j'imagine armer différents types de personnes avec ces modèles. Et, tu sais, je suppose que chaque fois que vous le livrez au PDG de l'entreprise, selon le type de personne et en fournissant n'importe quoi que j'ai recherché, c'est soit exact, soit correct.

Je pourrais les voir, tu sais, c'est quelque chose qui soutient leur intuition ? Est-ce que cela conduit leur intuition ? Sont-ils, tu sais, même mentionné, parfois vous faites un instantané du marché. Ils disent, d'accord, laissez-moi mesurer, laissez-moi voir ce qu'il y a. Et puis nous pouvons déterminer quel est la prochaine étape vers l'avant.

C'est une expérience tellement cool que vous aviez traversée et en travaillant avec, tu sais, en apprenant vraiment la valeur de, qu'est-ce que ces outils ? Et comme, quelle est la meilleure façon pour moi de les déployer dans le monde ? 

Spencer Coon : Tout à fait. Cent pour cent. Ouais. Comment différents types de personnes pourraient réagir à ça ? Être conscient de ça, comment ça pourrait affecter leur réaction ou comment ils veulent procéder. 

Brian Sierakowski : C'est génial. D'accord. Cool. Bon, d'accord. Nous en sommes au point dans ta vie où tu es complètement épuisé par la banque d'investissement. En fait, on dirait que tu as déménagé dans une autre cabinet, tu as commencé à vivre à l'étranger. Tu as donc fait une transition intermédiaire. 

Le travail était-il similaire ? Continuais-tu à faire des semaines de 80 heures après ton déménagement en Amérique du Sud ? 

Spencer Coon : Ouais. Je veux dire, c'était similaire, mais la charge de travail était beaucoup moins importante, donc ouais. Au lieu de peut-être 80 à 90 heures par semaine, ça a baissé à plus comme peut-être 60, sans travailler les fins de semaine, pouvoir faire des plans pour des événements ou peut-être un peu de temps libre ou juste ouais.

Comme, savoir que ton samedi serait probablement libre et que tu pourrais, tu sais, faire à peu près ce que tu veux plutôt que d'attendre, comme cet email sur le Blackberry à l'époque. Et tu te dis, bon, non, ce week-end je dois aller au bureau. C'est l'une des raisons pour lesquelles j'ai voulu faire ce changement, premièrement.

Je savais définitivement que je voulais avoir l'expérience de vivre et de travailler à l'étranger. Et deuxièmement, j'ai vraiment senti que juste deux ans, ça semblait être une courte période pour déjà changer et faire quelque chose de radicalement différent que la banque d'investissement, parce que ça prend tellement longtemps pour être opérationnel et vraiment sentir que tu peux enfin commencer à contribuer.

Et donc je voulais construire un peu plus sur cette expérience. Je ne voulais pas partir immédiatement de la banque d'investissement. Donc c'était un moyen pour moi de cocher une case, qui était vraiment vouloir vivre et travailler à l'étranger, et une autre case d'améliorer un peu la qualité de vie. Mais en même temps, comme pouvoir toujours construire sur ce genre d'expérience que j'avais déjà gagnée en banque d'investissement au cours de ces deux ans.

Brian Sierakowski : Cool. Et je ne sais pas si tu l'as déjà mentionné, mais comment as-tu décidé de l'Amérique du Sud ? 

Spencer Coon : J'ai toujours adoré la langue espagnole. J'ai adoré ça immédiatement. Je suis de Dallas, comme je l'ai mentionné. Je pense que tout le monde au Texas est obligé de prendre de l'espagnol au collège et j'ai toujours adoré ça et j'étais assez bon dedans.

Je pense que c'est simplement parce que j'ai toujours aimé les schémas et les chiffres et tu sais, si tu aimes et es bon pour mémoriser et comprendre les schémas, alors c'est définitivement une bonne compétence pour apprendre une langue étrangère. Et j'ai ensuite étudié à l'étranger plusieurs fois quand j'étais à l'université.

Je suis allé en Espagne et ensuite je suis allé en Argentine quelques fois et je savais que je voulais utiliser la langue espagnole. J'étais déjà presque bilingue en affaires à ce moment-là avant même de m'être installé à l'étranger. Et donc je savais que je voulais que ce soit un pays hispanophone pour pouvoir utiliser cette compétence.

Et l'Amérique du Sud semblait avoir beaucoup plus de sens. C'était un groupe de la région que j'avais à JP Morgan. C'était un groupe de travail avec un accent latino-américain, donc j'avais beaucoup de contacts là-bas. L'Espagne semblait juste un peu plus difficile. C'était peut-être un peu plus développé, peut-être un peu plus difficile à s'implanter, tandis que peut-être il y avait moins de personnes, du moins à l'époque, en Amérique du Sud qui avaient peut-être un couple d'années d'expérience dans un endroit comme JP Morgan. Donc c'était peut-être un peu plus facile d'avoir cette porte ouverte. 

Brian Sierakowski : On dirait que tu as bien fait de regarder quelles ressources tu avais à ta disposition et de regarder tes objectifs et d'accord. Quelle expérience pertinente ai-je et qu'est-ce que je peux déployer ? 

Et puis basé sur ça, on dirait que tu as pris une décision très rationnelle. Ça ne semble pas du tout que tu te sois dit, tu sais quoi, je vais en Amérique du Sud. Comme un jour tu t'es réveillé et tu as fait tes bagages et tu y allais. On dirait que, du moins de mon point de vue, et avec le recul, ça semble que tu avais une décision très bien raisonnée et bien réfléchie à te déplacer là-bas.

Spencer Coon : Eh bien, j'apprécie ça. À l'époque. J'étais définitivement un peu nerveux de partir parce que c'est assez difficile d'obtenir un emploi en banque d'investissement dans un endroit comme JP Morgan. C'est un processus assez compétitif.

Et une fois que tu es entré, si tu restes sur la bonne voie, tu es à peu près assuré d'avoir une vraiment bonne expérience et d'être à un haut niveau très jeune. Financièrement c'est évidemment très bon. Être connecté avec beaucoup de gens. C'est une voie un peu effrayante à abandonner. Mais juste en regardant ça pour les trois raisons que j'ai mentionnées plus tôt, j'étais excité de le faire.

Ça a pris un peu de temps, mais une fois que j'y ai assez réfléchi, j'ai réalisé que pour moi, du moins, ça avait définitivement du sens. 

Brian Sierakowski : D'accord. Tu devais d'abord laisser le modèle se stabiliser dans ton esprit. Et une fois que tous les tableaux ont été remplis, tu t'es dit, d'accord, cool. Ça va. Essayons ça.

Spencer Coon : Tout à fait. 

Brian Sierakowski : Cool. Génial. Y a-t-il autre chose que tu as appris en étant en Amérique du Sud, en travaillant là dans un emploi similaire, mais certainement dans un lieu différent. Et comme tu l'as dit, peut-être qu'une partie différente de moi se demande si presque, et peut-être que c'est une pensée bizarre, mais presque a un peu plus une mentalité de startup parce que, tu sais, JP Morgan existe depuis toujours.

Donc comme tu l'as mentionné, il y a, tu sais, le marché est un peu plus nouveau et les choses émergent un peu plus. As-tu obtenu, du genre, une saveur de startup à partir de ça ? Ou c'était, c'était toujours, tu sais, la banque d'investissement est naturellement un marché très établi. 

Spencer Coon : Je dirais que c'était un peu plus une ambiance de startup. C'était certainement une entreprise beaucoup, beaucoup, beaucoup plus petite, celle où j'étais.

Elle s'appelle Larrain Vial et ouais, je ne sais pas s'ils n'ont pas beaucoup de présence ou du moins je ne pense pas qu'ils en avaient à l'époque, en dehors de l'Amérique du Sud. Et c'est très grand au Chili et dans quelques autres pays, mais ouais, en termes d'envergure et d'échelle, c'est définitivement à un autre niveau que JP Morgan.

J'ai vraiment apprécié le passage de la très grande entreprise ultra-mégacorporative et l'énorme équipe à JP Morgan à une équipe un peu plus petite où je connaissais probablement un peu mieux tout le monde, les processus n'étaient pas tout à fait aussi définis, il y avait définitivement un peu plus de place pour ton propre réflexion et ta propre façon de faire les choses.

Mais ce n'était pas comme si c'était super startup-y. J'étais encore très junior, donc ce n'était pas comme si j'étais en charge de prendre trop de décisions à ce moment-là, stratégiquement. Je pouvais sentir que ce changement était un changement dans la bonne direction pour moi, donc c'était probablement un indicateur pour me dire à moi-même, comme, Hey, peut-être que je dois aller un peu plus loin sur cette voie et entrer dans un environnement qui serait un peu plus startup-y. 

Brian Sierakowski : C'est un bon conseil. Je pense que généralement, si tu penses que tu veux démarrer une startup ou travailler dans une startup, je recommande toujours de travailler dans une grande entreprise si tu peux parce que tu sauras assez rapidement si tu es comme, Hey, ce n'est définitivement pas pour moi. Tu obtiendras cette saveur. 

Et on dirait que tu as traversé ce processus de… Je ne sais pas combien de personnes JP Morgan compte, mais j'imagine que c'est assez grand. Est-ce comme des milliers d'employés ? Des dizaines de centaines de milliers ?

Spencer Coon : Genre des centaines de milliers, ouais. 

Brian Sierakowski : D'accord, ouais. C'est très grand. Juste pour l'échelle, quel était l'effectif de la nouvelle entreprise ? Tu vas aller comme des centaines ou c'est toujours des milliers ? 

Spencer Coon : C'est définitivement toujours, je dirais peut-être dans les dizaines de milliers, définitivement des milliers, mais mon équipe immédiate était tellement plus petite. Il n'y avait certainement pas des centaines de milliers de personnes.

Il y a genre quelques bureaux, pas comme, tu sais, d'énormes bureaux dans à peu près toutes les grandes villes d'Amérique du Nord et d'Europe, la plupart du monde, donc ouais, définitivement une échelle totalement différente. 

Brian Sierakowski : J'imagine… peut-être que tu n'étais pas de ce côté, mais j'imaginais que le discours devrait aussi être un peu différent. As-tu trouvé que c'était le cas pour attirer des clients à travailler avec cette entreprise ? 

Spencer Coon : Bien sûr. Je pense que le discours là, tu sais, avec JP Morgan, souvent tu peux vendre la réputation de l'entreprise elle-même. C'est tellement bien établi, et ça a fait tellement d'accords importants et tu sais le processus de sélection qu'ils font. 

Donc à certains égards la vente n'est pas tout à fait aussi difficile. Je pense qu'avec Larrain Vial, la plus grande valeur ajoutée qu'ils donnaient, en plus d'avoir beaucoup de gens vraiment intelligents, c'était la connaissance locale qu'ils avaient. Donc il n'y a pas beaucoup de banques d'investissement avec une connaissance approfondie des économies locales dans des endroits comme le Chili et le Pérou et des choses comme ça. Donc je pense que c'était peut-être un peu plus leur argument de vente. 

Aussi, à l'époque j'étais toujours relativement junior, donc ce n'était pas comme si j'étais directement en train de faire le discours aux PDG de leurs clients potentiels, genre en disant, voici pourquoi vous devriez nous engager. Donc j'ai senti que ce n'était pas vraiment si impliqué que ça.

Et c'était en fait une chose vraiment intéressante pour moi, passer de la banque d'investissement à quand j'ai commencé à démarrer notre première startup, c'était comme devoir passer un peu plus à cette mentalité de vente, parce que vraiment ce n'était pas ce que je faisais. J'étais très bon pour créer ces modèles et gérer les chiffres et créer des présentations et faire un peu ces observations sur le marché avec différentes considérations. 

J'étais en quelque sorte en train de prouver un point, mais la partie vente des choses, surtout comme directement orientée vers le client, je ne le faisais définitivement pas ni à New York, ni au Chili.

Brian Sierakowski : Ouais. Je pense que c'est un bon moment pour parler davantage de cette transition. À quoi ça ressemblait de passer du monde de la banque d'investissement à faire mon propre truc, de démarrer ma propre entreprise ?

Spencer Coon : Ouais, tout à fait. Je pense que quand j'ai décidé que je voulais partir, il y avait plusieurs facteurs. J'avais fait quelques années de plus en banque d'investissement, donc j'ai senti que j'avais pleinement tiré profit de ces premières années où c'était surtout une question d'apprentissage et ensuite de contribuer un peu plus les quelques années suivantes.

Donc je sentais que j'avais tiré de la banque d'investissement ce que je voulais. J'avais des économies à la banque, donc je savais que j'avais à la fois les économies et l'expérience. Je savais que si je partais, tu sais, j'aurais toujours ces quatre ans d'avoir travaillé dans des entreprises établies et l'expérience que j'en ai tirée. 

Je me sentais confiant que si, pour quelque raison que ce soit, ça ne marchait pas, je pourrais revenir et trouver un emploi dans un couple d'années. Je ne pensais pas qu'il y aurait beaucoup de problème là-dedans. J'avais des économies à la banque pour financer les choses et me payer pendant ces premières années où tu ne te paies pas autant que stagiaire au salaire et puis aussi j'ai rencontré le bon partenaire.

C'était aussi une grosse question de timing. Je me suis dit, comme, Hey, tu sais, si je trouve la bonne opportunité bientôt, ça pourrait être le bon moment à cause de ces choses pour commencer à poursuivre ça. 

Et puis en fait quelqu'un avec qui j'ai travaillé chez JP Morgan, son petit ami à l'époque est en fait mon co-fondateur de Beamer et d'autres produits que nous avons construits.

Elle nous a présentés parce qu'il était à Santiago. J'ai rencontré Mariano, c'est son nom, et nous nous sommes tout de suite bien entendus et avons vraiment réalisé que nous avions un tas de, tu sais, compétences et réseaux chevauchants et complémentaires, je suppose que complément est le meilleur mot. 

Je venais plus du côté commercial des choses, j'avais un assez grand réseau aux États-Unis et dans la finance et puis Mariano venait du côté technologique des choses.

Il avait travaillé d'abord comme développeur et puis en gérant sa propre entreprise de développement de logiciels en faisant du travail de développement personnalisé pour des banques et d'autres grandes entreprises en Argentine. Il avait les connaissances technologiques et l'expérience de gestion d'une équipe technologique et un bon réseau en Amérique latine. 

Ça semblait juste comme une bonne confluence de beaucoup de facteurs différents qui m'ont fait commencer à me sentir à l'aise avec le fait de prendre un saut de foi en commençant quelque chose de nouveau.

Combiné avec une idée pour laquelle nous étions tous les deux enthousiastes, et c'était une bonne opportunité. Nous avons décidé de le faire. 

Brian Sierakowski : La présentation s'est-elle d'abord passée ou l'idée s'est-elle d'abord passée, ou la présentation s'est-elle d'abord passée ? 

Spencer Coon : La présentation s'est d'abord passée. 

Brian Sierakowski : Comment l'idée a-t-elle vu le jour ? Était-ce le genre de chose où vous vous disiez, « Hé, il semble qu'il y ait une bonne connexion ici ».

Cherchiez-vous presque quelque chose sur lequel travailler ensemble ou était-ce plutôt une co-évolution ?

Spencer Coon : Tout à fait. Dès que nous nous sommes bien entendus et que nous avons réalisé à quel point nos ensembles de compétences et nos réseaux étaient complémentaires, nous avons immédiatement eu l'idée qu'il serait cool de travailler sur quelque chose ensemble.

Je pense que nous avons même dit, littéralement, que nous devrions faire quelque chose ensemble. Je pense qu'au départ, nous visions plutôt quelque chose d'un peu plus financier. 

Je veux dire, c'était certainement quelque chose que je connaissais un peu mieux, donc quelque chose qui ressemblerait davantage à la création d'un fonds d'investissement pour investir dans des startups et des entreprises technologiques en Amérique latine, où je pourrais être le lien vers le savoir-faire et le capital aux États-Unis, et puis Mariano serait le lien pour sourcer des gens et savoir « Comment évaluons-nous les startups aujourd'hui pour investir dedans ? »

C'était plus ou moins dans cette direction que nous avons commencé, mais ensuite nous n'avons pas parlé pendant un moment. Mariano est revenu vers moi avec une idée pour le premier produit que nous avons créé, et ce n'est pas Beamer, donc ce n'est pas ce que nous faisons actuellement.

Pour le contexte, je suppose que c'était il y a environ huit ans, peut-être huit ans et demi. À l'époque, il gérait, comme je l'ai mentionné, un groupe de – il dirigeait essentiellement une entreprise de développement logiciel. Ils feraient donc du développement personnalisé, comme construire des sites de banque en ligne comme BBVA en Argentine, vous savez, des contrats comme ça.

Il gérait donc un grand groupe de développeurs et il sentait qu'il avait besoin d'une meilleure façon de gérer leur travail et de collaborer parce qu'ils ne travaillaient pas tous dans le même bureau. Il voulait pouvoir communiquer et gérer les tâches et les projets en ligne, dans un seul outil centralisé. C'était donc l'idée qu'il avait à l'origine.

C'était un peu comme un pair de Yammer. L'idée était de créer un réseau social interne qui remplaçait l'intranet obsolète et qui soit un peu plus dynamique, un peu plus ascendant, un endroit où vous pouviez non seulement communiquer avec vos collègues, mais aussi collaborer, créer des projets, créer des tâches, les gérer, assurer le suivi – tout depuis la même plateforme. 

Il est venu me voir avec cette idée pour cibler spécifiquement les entreprises sud-américaines. Et c'est ce que nous avons fait d'abord. Je ne pense pas que nous ayons eu exactement la bonne équipe ou le bon capital ou la bonne stratégie de mise sur le marché pour que cela fonctionne. 

Je pense que nous avons construit un très bon produit. Je pense qu'il était très facile à utiliser et une fois que les gens l'ont réellement découvert et utilisé, nous avons obtenu d'excellents retours et ils l'ont vraiment aimé, mais il n'a jamais vraiment décollé comme nous le voulions. Il n'y a pas eu de croissance exponentielle.

Ce n'était jamais que nous avons eu du traction. Je veux dire, nous avons même fermé des noms intéressants, comme Telefónica était un client nôtre et un partenaire Tinto, qui était l'une des plus grandes entreprises de centres d'appels en Amérique du Sud. Nous avons donc fermé des gros noms, obtenu un nombre décent de clients, mais cela a toujours semblé plutôt difficile.

Le processus de vente ne semblait pas facile. Cela ressemblait plutôt à ce que nous faisions, vous savez, forcer ce produit dans la gorge des gens, peut-être que c'est un peu brut. Mais c'était plutôt que les gens le voient et disent « ah », comme comprendre immédiatement l'utilité et vouloir l'utiliser. Ce n'était pas comme ça.

Nous l'avons poursuivi pendant un certain temps, mais je pense que nous avons toujours su que la version actuelle ou avec la stratégie de mise sur le marché actuelle que nous avions, vous savez, n'était pas exactement juste. 

Nous avons donc fini par faire une analyse des produits et essayer de savoir ce que les gens aiment dans ce produit. Il avait une fonction de chat. Il avait un chat dans l'application où vous pouviez simplement envoyer des messages de chat simples à vos collègues. 

Nous avons remarqué que, vous savez, 95, je ne sais pas quel est le nombre exact. 90, 95 % de l'utilisation de ce produit était le chat. C'est ce que les gens voulaient – le chat. Ils n'utilisaient pas les choses comme les publications et les projets et tous ces autres, ce que nous pensions allait être vraiment des fonctionnalités sympas, ou ils n'utilisaient pas celles-ci autant.

À partir de là, quelques années plus tard, nous avons pivoté et nous avons lancé un deuxième produit, que nous appelons Hibox. L'idée était de faire quelque chose de similaire, mais ne pas cibler aussi grande entreprise. Ce n'était pas pour être comme un intranet, le construire plutôt pour les PME et en faire davantage un outil de collaboration pour les petites et moyennes équipes.

L'idée était d'avoir l'interface utilisateur principale via le chat. Et puis, en plus de cela, intégrer certaines capacités de communication. Donc avoir un chat où vous pourriez aussi, en plus d'envoyer des messages de chat, vous pourriez aussi faire une vidéoconférence avec votre équipe, et puis vous pourriez aussi gérer vos tâches directement.

Donc vous pouviez en fait, vous savez, créer des projets, vous pouviez créer des tâches, vous pouviez les assigner à des gens, définir des dates d'échéance. Ce n'est pas comme Slack. Slack commençait à peine à ce moment-là. Nous ne voulions pas que ce soit juste une plateforme de communication.

Nous voulions que vous puissiez aussi, vous savez, accomplir des choses et suivre le vrai travail, pas seulement créer un tas de bruit. 

Brian Sierakowski : C'est super. Combien de temps avez-vous poursuivi avec la première itération du produit avant de dire, genre, je pense que nous devons faire quelque chose de différent ici. 

Spencer Coon : C'est une bonne question. Je dirais que c'était probablement environ deux ans.

Peut-être qu'après un an et demi ou deux, nous commencions à dire cela, et puis nous lancions probablement, ou peut-être même un an à un an et demi. Après quelques années de lancement du premier produit, nous pivotions déjà et lancions au moins une bêta de ce deuxième produit.

Brian Sierakowski : Intéressant. Je pense juste qu'il y a probablement quelqu'un qui écoute en ce moment et qui se dit, oh, je me demande si je suis dans ce cas, vous savez, nous avons du traction, ce n'est pas totalement un échec, mais cela ne semble pas comme c'est le feu qui enflamme le monde. Quelles étaient certaines des choses que vous observiez et comment avez-vous pris cette décision ?

Je pense que la chose difficile dans votre cas était que vous obteniez des clients. Ce n'était pas comme si vous veniez de vendre zéro client, alors c'est clair. Et inversement, si vous obteniez mille nouveaux clients par jour, vous vous diriez « oh ouais, c'est, c'est super. Nous sommes sur la bonne voie ». 

Mais pour les gens au milieu, comment le savez-vous ? Et puis peut-être si vous pouviez parler un peu, une fois que vous avez cette information, comment avez-vous décidé ce que vous alliez faire ? Vous savez, presque en ramenant les modèles de banquier d'investissement, comme, eh bien, d'abord vous devez recueillir les données, vous savez, l'analyser. Mais ensuite vous avez juste les données. 

Comment prenez-vous réellement des mesures là-dessus ? 

Spencer Coon : Tout à fait. Ouais. Heureux de parler de cela parce que je pense que c'est une question vraiment complexe et je ne pense certainement pas qu'il y ait une solution taille unique. Ou comme, si ceci se produit XYZ, alors vous savez, vous devez faire cela, une sorte de métaphore. Cela me semble définitivement un peu plus comme un art qu'une science, comme savoir quoi faire, mais je vais juste brièvement expliquer.

Parce que nous avons en fait pivoté deux fois, donc j'ai traversé cela et j'ai définitivement, sinon l'expertise, au moins une certaine expérience à partager. 

Donc la première fois, quand nous avons lancé Hibox à l'origine, et je pense vraiment dans les deux cas, quand nous avons lancé le nouveau produit, nous ne lancions pas… 

Ce n'était pas comme, d'accord, le produit A ne fonctionne pas et nous en sommes sûrs. Alors nous allons aller à 100 % vers le produit B. Alors arrêtez tout pour le produit, 100 % du travail de développement et des ventes et du marketing et tout va maintenant vers le produit B. C'était un processus assez lent et progressif. 

Et dans les deux cas, je pense que ce que nous pensions à l'origine était que le produit B, le nouveau produit, pourrait potentiellement même servir d'aimant à prospects pour le produit précédent. C'est comme, nous n'étions pas vraiment prêts à abandonner encore. Et nous faisons définitivement toujours beaucoup de ventes et de marketing et de travail de développement pour le produit précédent. Pas dans tous les cas, je suis sûr, mais pour nous, je pense que c'était bien parce que nous ne nous sommes pas précipités dedans aveuglement.

Cela nous a permis : d'abord, de continuer à gagner de l'argent à partir de, vous savez, de continuer à avoir, vous savez, des ventes et des revenus des produits précédents pour financer le développement et le marketing du nouveau produit, mais aussi juste prendre les choses lentement, en donnant toujours à l'autre une chance de voir si vous pouvez trouver quelque chose qui fonctionne. 

Vous trouvez ce canal marketing qui est votre canal de mise sur le marché et vous pouvez vraiment doubler et tripler vos efforts dessus. Et puis peut-être le produit du jour. Mais ce n'est pas arrivé pour nous. Et dans le cas de Hibox, je dirais, qui était la deuxième partie que nous avons construite, un cycle de croissance similaire s'est produit.

Nous avons grandi un peu plus, je pense que c'était un meilleur ajustement produit-marché. Je pense que nous étions juste plus expérimentés en termes de création d'une bonne expérience utilisateur et de la rendre facile à utiliser, et vous savez, quelques canaux de marketing qui fonctionnaient et juste devenir meilleurs pour la vendre. Et donc cela a fonctionné un peu mieux, mais c'était toujours un peu la même chose.

Nous avons souvent eu l'impression que les cycles de vente étaient plus longs que nous le souhaitions. Et puis pour le montant d'effort que nous devions faire, c'était comme, nous n'étions pas en mesure de facturer assez pour que cela ait vraiment du sens. Vous savez, c'était un peu comme une tarification PME, mais cela semblait souvent plus comme un cycle de vente en entreprise, ce que vous ne voulez pas.

Nous nous sommes retrouvés au même endroit avec le deuxième produit et ensuite nous… Je pense que nous avions vraiment d'excellentes intuitions pour le dernier pivot que nous avons fait. Nous avions un besoin interne vraiment grand et douloureux, qui était, nous construisons une tonne de nouvelles fonctionnalités incroyables pour nos utilisateurs. Et nous n'avons aucun moyen de les informer.

La seule chose que nous avons c'est l'email et personne ne les ouvre. Ils sont envoyés au spam et aux promotions. Ce n'est pas dans le contexte. Nous pouvons seulement envoyer, vous savez, je ne sais pas, un email tous les mois même cela semble beaucoup, peut-être tous les deux mois. 

Nous avions besoin d'une meilleure façon de notifier nos utilisateurs dans l'application à propos de ces nouvelles fonctionnalités et améliorations incroyables que nous construisons pour eux parce qu'ils doivent le savoir ils doivent l'utiliser, cela les rendrait plus engagés, moins de churn, plus de montée en gamme. 

Nous avons donc essentiellement construit un widget de barre latérale de journal des modifications dans l'application pour Hibox pour notre deuxième produit. Et c'est ce qui est devenu la version initiale de Beamer, qui est le produit actuel sur lequel nous travaillons. 

Je pense que quand vous pivotez, je pense que c'est agréable, au moins pour nous, c'était agréable d'avoir une sorte d'expérience dans le produit A qui nous a menés à avoir une sorte d'intuition ou de raison ou de facilité pour construire, vous savez, la prochaine chose, le nouveau produit, parce que je pense que cela vous rendrait beaucoup plus réussi.

Quand nous avons construit la première version de Beamer, nous nous sommes dit, eh bien, ce sera une excellente façon…. Nous allons le donner gratuitement et ce sera une façon incroyable de construire une base de données de prospects pour vendre Hibox et puis totalement cela ne s'est pas produit. Mais c'était notre idée au départ, c'est de prendre les choses lentement et non pas pivoter à 100 % immédiatement.

Brian Sierakowski : Intéressant. Je pense que du produit deux au produit trois, cela a beaucoup de sens que vous faites une sorte de, vous entrez dans ce genre de processus itératif d'essayer des choses et de trier d'analyser comment elles se comportent. Mais cela ressemble presque pour moi comme le grand saut que vous avez fait était entre le produit un et le produit deux.

Et j'apprécie totalement, je pense que vous aviez raison de dire, comme, nous ne brûlerons pas les navires. Nous n'allons pas fermer le premier produit au profit du deuxième produit, mais il y avait quelque chose là où vous vous êtes dit, d'accord, vous savez, nous avons atteint une sorte de seuil ici où peut-être avez-vous le sentiment que nous obtenons des rendements décroissants ou quelque chose, vous savez ?

Et puis vous avez dit comme, eh bien, allons-y, vous savez, nous sommes maintenant ouverts à l'idée d'amener quelque chose d'autre, comme, qu'était-ce, qu'était-ce cette détermination que vous avez faite de, d'accord, comme nous sommes passés d'une compagnie qui se concentrait sur un produit et nous faisons cette chose et nous y mettons tous nos efforts à bon, peut-être qu'il est temps d'élargir un peu notre vision.

Peut-être qu'il est temps d'élargir un peu notre vision. 

Spencer Coon : Tout à fait. Je veux dire, je pense, ouais, au moins dans le cas où nous avons lancé Beamer. Vous savez, et je pense que presque dans les deux cas, je ne pense pas que nous ayons immédiatement pensé que ce serait un nouveau produit distinct et autonome. Avec Beamer, nous allions juste construire un module complémentaire pour nous et développement interne pour nous utiliser. Dans le cas de Hibox, c'était comme, eh bien, construisons quelque chose et peut-être que nous pouvons même le commercialiser sous le même site, peut-être que c'est toujours une partie de Joincube, c'est ce que nous avons appelé notre premier produit. Et c'est juste comme la version PME ou quelque chose. Donc c'était toujours comme un processus assez progressif, je dirais. 

Et à mesure que vous commencez à le développer davantage, et peut-être que vous le partagez avec des amis… c'est un peu toujours notre processus, c'est comme, d'accord, partageons cela avec notre groupe principal de cinq à 10 amis entrepreneurs, et voyons ce qu'ils en pensent. Obtenons un regard extérieur sur cela. Peut-être que nous sommes juste un peu trop myopes.

Peut-être que c'est juste nous qui pensons à cela. Voyons ce que quelqu'un d'autre qui n'a pas nos préjugés particuliers en pense. Je pense que quand vous faites cela, et si vous obtenez des retours positifs, il y a des gens qui disent comme, eh bien, hé, non, c'est super. Comme, j'utiliserais cela ou je paierais pour cela ou, vous savez, je l'utiliserais, mais peut-être que vous devriez ajouter cela, vous savez, juste un peu selon leur réaction, vous pouvez en quelque sorte obtenir un premier test décisif de, est-ce quelque chose qui vaut la peine de poursuivre un peu plus ou pas. 

Brian Sierakowski : Compris. D'accord, cool. Ouais. Donc cela semble presque à moi que si un entrepreneur dans une situation similaire venait vous voir… Votre processus de prise de décision assez rapide serait comme, eh bien, d'abord de tout, ont-ils quelque chose ? Ou sont-ils dans le cas où ils n'ont pas de clients ? 

Et c'est presque comme si vous n'aviez pas de clients, alors, d'accord, vous devriez peut-être revenir à la case départ. Mais s'ils ont des clients et qu'ils sont dans ces conversations, et peut-être qu'ils remarquent des choses, comme vous l'avez mentionné, le cycle de vente est un peu trop long ou, vous savez, cela nous coûte trop cher d'acquérir un client, soit par le biais de canaux publicitaires, soit simplement, eh bien, nous pouvons inscrire un client, mais ensuite, vous savez, nous devons dédier une personne pour les soutenir ou quoi qu'il en soit.

Il y a donc une sorte de… si l'entrepreneur pouvait alors articuler, qu'est-ce qui concerne votre entreprise ? Qu'est-ce qui fonctionne et qu'est-ce qui ne fonctionne pas. Ensuite, à mesure qu'ils sont fournis, ils parlent avec des clients et à condition qu'ils aient ces conversations, ils peuvent commencer à chercher… Pour vous, il semblait que les cycles de vente sont vraiment longs et plutôt coûteux.

Vous vous disiez donc, d'accord, bien, que pouvons-nous faire ici pour raccourcir notre cycle de vente ? Et vous avez dit, eh bien, peut-être vendre à des petites entreprises, un sous-ensemble de la fonctionnalité qui serait plus pertinent pour cette entreprise. Essayons de nous concentrer là-dessus. Est-ce que le cycle s'est dramatiquement simplifié ?

Spencer Coon : À 100 %, cela résonne beaucoup. Quels sont les problèmes spécifiques ? Trop de désabonnements ou, vous savez, d'autres choses que vous avez mentionnées. Pouvez-vous identifier cela et l'améliorer ou le corriger dans vos propres produits ? Ou avez-vous besoin de lancer quelque chose de nouveau pour atteindre les objectifs que vous aviez ?

Je peux donner un exemple que nous avions. Par exemple, notre plus grand objectif a toujours été, comment pouvons-nous amener nos utilisateurs à promouvoir notre produit sans qu'ils aient besoin de le faire consciemment ? Comme « Envoyé depuis mon iPhone », nous avons toujours voulu cela et nous n'avons jamais pu comprendre comment le faire avec high box ou junkie les deux premiers produits.

Et c'est pourquoi dès que Beamer est apparu et que nous nous sommes rendus compte, oh attendez une minute, cela pourrait être un produit autonome. Nous avons pensé que c'était parfait. C'est parfait pour le modèle produit car essentiellement tous nos clients vont simplement installer. Ils vont parier notre script et ils vont afficher le widget Beamer à tous leurs utilisateurs.

Et dans de nombreux cas, beaucoup de nos clients qui pourraient utiliser Beamer, la plupart de leurs utilisateurs sont également de bons clients potentiels pour nous car nous vendons à SaaS. Donc oui, juste un exemple, comme quelque chose que nous essayions toujours de corriger et que ces deux autres produits n'ont jamais pu comprendre quoi faire, nous avons construit quelque chose de nouveau, ce qui a résolu cela d'une manière énorme, comme la manière parfaite. 

C'était donc l'un des facteurs qui nous a poussés à être plus ouverts à poursuivre cela de plus en plus et à mettre de plus en plus de nos ressources dans cela. 

Brian Sierakowski : Cool. Ouais, c'est un peu comme si cela me frappait, ou cela sonne pour moi comme le processus similaire que vous avez suivi lorsque vous avez décidé de vous installer en Amérique du Sud. C'est comme si vous aviez cette compétence d'être un maître de l'inventaire ou quelque chose comme ça, où vous êtes comme, d'accord, laissez-moi un peu cataloguer cela.

Corrigez-moi si j'ai tort. Il semble que vous ne fassiez pas nécessairement cela consciemment où vous créez des listes, mais vous êtes comme, d'accord, bien, quels sont nos points forts ? Comme, qu'est-ce qui est bon dans le produit ? Quels sont nos points faibles ? Vous savez, c'est comme le long cycle de vente ou, vous savez, les vendeurs sont trop chers ou cela nous a coûté trop cher à commercialiser.

Et puis vous prenez toutes ces choses et ensuite vous commencez à les collecter. Je ne sais pas si j'invente accidentellement, comme réinventer le concept de SWOT. Et vous êtes comme, d'accord, bien, quelles que soient les opportunités, comme, vous savez, comme, d'accord, cool. Eh bien, vous savez, les gens adorent vraiment le côté chat et puis les gens, vous savez, et, oh, bien, nous avions besoin de cet outil pour nous.

Vous savez, c'est quelque chose que nous avons disponible pour nous. C'est presque comme si vous aviez cette vraie échelle et un cross-référencement de ce que nous avons ? Quels sont nos points forts ? Et ensuite, qu'est-ce que j'entends sur le marché ? Et ensuite, pouvons-nous l'utiliser pour combler le fossé entre l'utilisation de cette chose que nous avons, comme certaines choses que vous n'aviez pas déjà, certaines choses que vous aviez à développer, mais nous opérons à partir de cet élément de force comme, comment pouvons-nous utiliser un peu ce que nous avons déjà pour résoudre ou résoudre les problèmes qui sont présentés dans l'entreprise qui ralentissent.

Spencer Coon : Ouais, totalement. Je pense que c'est une force de notre équipe. Et je dirais même surtout de mon cofondateur Mariano, c'est exactement ce que vous avez décrit. Prenez les faiblesses et voyez ce que vous pouvez faire pour en faire des opportunités. Donc oui, je pense que c'est quelque chose dont je suis sûr que tout le monde pourrait bénéficier. 

Nous ne conservons pas de listes écrites ou quoi que ce soit, peut-être que cela aiderait, je ne sais pas. Mais le faire consciemment ou inconsciemment. Je pense que c'est certainement utile. 

Brian Sierakowski : Ouais. Je suppose que vous l'essayeriez, mais cela me semble juste être quelque chose qui vous est innée et peut-être un peu gravé en vous du monde de la banque d'investissement, mais c'est juste comme si votre système d'exploitation interne aimait traiter ces sortes de problèmes et, vous savez, en connectant la… bien sûr, cela semble toujours beaucoup plus facile que cela ne l'était probablement quand vous le traversiez.

Mais, vous savez, c'est juste intéressant quand vous regardez en arrière, c'est comme, oh wow, il y avait des lignes vraiment nettes, vous savez, des résolutions nettes entre les problèmes que nous avions et vous savez ce que nous étions, ce que nous traversions. 

Spencer Coon : Ouais, totalement. Ouais. Je pense que regarder en arrière, c'est toujours plus facile de voir comment les points se connectent, mais ouais, nous l'étions, nous en étions définitivement conscients et un peu en essayant de faire cela.

Bien sûr, cela n'a pas nui. 

Brian Sierakowski : Alors il semble que nous sommes au moment présent. Parlez-moi de Beamer. Vous m'avez donné une sorte d'idée de base. Sur quoi travaillez-vous maintenant ? Où se porte actuellement votre attention ? 

Spencer Coon : Ouais, donc c'est à cent pour cent sur Beamer et c'est quelque chose sur lequel nous sommes tous une équipe vraiment enthousiasmée, vraiment excitée.

Nous avons lancé la première version bêta de Beamer il y a un peu plus de trois ans, donc pas si longtemps depuis. Nous avons juste pu immédiatement sentir la différence et la réaction des gens au produit, leur adoption de celui-ci, à quelle vitesse ils l'adoptaient, les commentaires qu'ils nous donnaient à ce sujet, la volonté d'être des testeurs bêta précoces et d'utiliser le produit, même s'il n'avait pas tout ce qui était sur leur liste de souhaits, mais malgré tout, ils étaient enthousiasmés par son utilisation réelle et son utilisation d'une vraie manière, en l'installant réellement pour tous leurs utilisateurs.

Nous pouvions donc vraiment sentir cette différence tangible. Je veux dire, la première chose que nous avons faite était en fait un lancement AppSumo. Je suis content de l'avoir fait. Pour ceux qui ne connaissent pas, c'est une énorme communauté de gens et pour les produits qui commencent tout juste, vous pouvez commercialiser auprès de cette communauté, généralement vous offrez une offre à vie. 

Donc les gens paient généralement autour d'un mois de ce que vous factureriez généralement ou ce que vous aimeriez facturer pour votre produit, mais ils obtiennent un accès à vie à celui-ci. Donc évidemment, vous faites cela quand vous êtes à un stade très, très précoce. Comme nous n'avions pas de clients à cette époque, mais c'est juste une bonne façon d'obtenir beaucoup d'adopteurs initiaux précoces jouant vraiment avec votre produit et vous donnant des commentaires réels.

L'offre à vie peut également être très limitée en termes de fonctionnalités et il y a des opportunités de mise à niveau. Mais ouais, dès que nous avons fait cela, je pense que nous avons vendu peut-être trois ou quatre mille de ceux-ci en une semaine, mais ces offres à vie et c'était un très bon indicateur pour nous.

Comme, hé, les gens voient vraiment la valeur dans ceci et peut-être qu'il y a beaucoup de gens qui voudraient. Ensuite, de plus en plus, nous avons commencé à nous concentrer davantage sur Beamer et je veux dire, dans, je pense que je dois vérifier le nombre exact, mais je ne sais pas, probablement dans environ cinq ou six mois, le MRR de Beamer était le même que les deux premiers produits réunis.

Et c'était avec à peine de dépenses marketing du tout. Cent pour cent bootstrappé, comme nous avions levé une sorte de tour amis et famille, pour construire ces deux autres produits. Nous n'avons rien levé pour Beamer, juste bootstrappé en utilisant les revenus de ces produits.

Et malgré tout, il a pu les surpasser en seulement six, peut-être même moins, peut-être que c'était quatre ou cinq. C'était donc vraiment évident. C'était sympa. Ce n'était pas une décision difficile à prendre. Et c'était juste le modèle commercial que nous cherchions tellement mieux, comme être plus produit et plus libre-service et automatisé.

Nous avons donc fonctionné avec cela depuis. Nous avons depuis vendu Hibox et joining keep est toujours là, mais très, très en mode maintenance. C'est des clients qui l'adorent toujours et, vous savez, nous leur fournissons un service, mais ce n'est pas, pas un gros fardeau du tout pour nos ressources.

Et ouais, c'est un peu où nous en sommes maintenant. La vision pour beamer… Ce que nous essayons de construire est une plate-forme pour aider les entreprises SaaS à construire de meilleurs produits. Donc comment faisons-nous cela ? Nous leur donnons essentiellement des outils pour identifier quel genre de fonctionnalités… donc nous avons commencé comme juste un journal des modifications dans un sens comme élargi.

Maintenant, ce que Beamer fait est, je dirais, beaucoup plus complet. Donc maintenant vous pouvez, et c'est quelque chose que nous lançons probablement pour être lancé à peu près au moment de cette parution. Je ne sais pas combien de temps cela prendra, mais certainement vers là. Le premier outil que vous avez est la capacité à identifier quelles fonctionnalités vous devriez construire la façon dont vous le faites est l'outil roadmap. 

Donc vous pouvez réellement afficher à vos utilisateurs. Hey, comme ce sont les fonctionnalités dont nous pensons à construire et les faire voter sur les fonctionnalités pour que vous puissiez déterminer d'accord, de ces fonctionnalités dans ces différents stades, voici la vraie priorité. Je ne fais que deviner. Voici ce que mes utilisateurs me disent vraiment est le plus important pour eux.

Et puis il a aussi un outil de flux de demandes de fonctionnalités pour que vos utilisateurs puissent aller d'une manière plus organisée et quantitative et vous dire voici les fonctionnalités que j'aimerais que vous ajoutiez. Vous identifiez quelles fonctionnalités vous devriez construire.

Une fois que vous identifiez cela et construisez la fonctionnalité, vous avez le journal des modifications et un tas d'autres modales in-app, comme des extraits et des bannières pour notifier vos utilisateurs et leur faire savoir, comme voici ce que nous avons construit. Nous avons construit cette chose, allez l'utiliser avec beaucoup d'outils intelligents comme la segmentation et l'analyse pour mesurer l'impact et les commentaires.

Donc vous pouvez voir ce qu'ils pensent de cette mise à jour spécifique. Et puis pour fermer la boucle de rétroaction pour les équipes de produits, nous avons un outil d'enquête NPS et nous ajouterons d'autres choses comme CSAT et d'autres outils de mesure de rétroaction pour que vous puissiez déterminer, d'accord, au fil du temps, toutes ces fonctionnalités que j'ai identifiées et construites. Est-ce que cela ajoute vraiment plus de valeur à l'expérience de mon utilisateur ? Vous pouvez un peu mesurer cela au fil du temps et par segment d'utilisateurs. 

C'est donc une sorte de vision pour l'avenir, comment pouvons-nous juste le faire mieux ? Et ouais, nous sommes enthousiasmés par cela. 

Brian Sierakowski : Wow. C'est vraiment cool. Cela a totalement du sens pour moi comme de laisser vos utilisateurs savoir, c'est en fait l'un de, quand nous regardons les entreprises à partir de Baremetrics, quand nous parlons aux clients, mais aussi du côté du capital-investissement. Quand nous regardons les entreprises, c'est fondamentalement universellement le cas que les clients de la plupart des produits SaaS connaissent environ 5 % de la fonctionnalité. C'est tellement critique, vous savez ?

Et même, même dans le monde de Baremetrics, nous obtiendrions des gens qui annuleraient et qui diraient des choses comme, ouais, nous avons vraiment aimé l'outil, mais nous souhaitions juste pouvoir segmenter certaines des métriques. 

Et comme, oh mince, nous avons la segmentation pour tout. C'est juste vraiment complexe et nous avons investi beaucoup de temps à ce sujet et c'est juste comme, mon, juste pas tout le monde ne sait à ce sujet.

Donc je pense que c'est une étape critique pour les entreprises SaaS de vous assurer que vous vous sentez comme vous… Je veux dire, je pense qu'en général les équipes de produits, une fois qu'elles sont prêtes à lancer quelque chose, elles sont comme, d'accord, nous avons terminé. Comme, nous avons travaillé là-dessus. Nous avons fait la recherche, les entretiens avec les clients. Nous avons fait les tests et les cadres Meyer.

Et puis comme quand vous lancez, vous êtes comme, d'accord, cool. C'est fait. Et c'est comme, eh bien, en fait du point de vue de votre client, vous n'avez même pas vraiment commencé.

Donc ouais. C'est tellement critique de faire passer cette information. Et puis, ouais, c'est comme, je pense que, que devrions-nous construire ensuite ? Et qu'est-ce que nous faisons ?

Qu'est-ce que nos clients se soucient vraiment ? Au fil du temps, j'ai commencé à vraiment penser à cette citation de Steve Jobs ou quoi qu'il en soit, vous ne pouvez pas demander aux gens ce qu'ils veulent. Et à mesure que j'ai eu plus d'exposition aux entreprises, et j'ai vu ce qui fonctionne vraiment dans le monde réel, surtout avec Les clients de Baremetrics dans notre portefeuille. 

Vous ne pouvez pas simplement aller évidemment trop loin de l'autre côté, vous savez, main à la bouche, mais si vous voulez doubler la satisfaction de vos clients et trouver de véritables opportunités de croissance des revenus, vous devez avoir la conversation correctement.

Je pense, par exemple, au lieu de demander, quelle fonctionnalité voulez-vous ? Vous devriez dire, combien paieriez-vous pour cette fonctionnalité ? Et si quelqu'un dit 0 $

Spencer Coon : C'est votre réponse. 

Brian Sierakowski : Alors vous savez, c'est un plus. Vous savez, cela ne signifie pas que vous ne le feriez pas, mais vous devriez demander : quelle serait la valeur pour vous d'avoir ce type de fonctionnalité ?

Et ils sont comme, nous vous paierions 8 000 $ par mois pour cela. Nous vous donnerons trois mois d'avance. Vous seriez comme, d'accord, j'obtiens un signal plus fort pour sûr. Vous savez ? Donc ouais, c'est vraiment pouvoir approfondir ce qu'il faut faire ensuite. Je crois totalement à cela. Surtout, si vous avez une base de clients raisonnablement grande, même, je veux dire, même quelques douzaines de clients, vous pouvez vraiment commencer à creuser.

C'est vraiment cool de vous entendre aborder cela d'une perspective de cycle complet. Parce que ensuite, les gens seront enthousiasmés. Eh bien, d'abord, ils s'attendraient à ce qu'il se lance parce que. Les clients ont demandé. Vous le pré-promouvez presque et ensuite ils peuvent le voir lancé.

Et vous êtes comme, génial. Comme, nous, nous avons demandé cette chose et puis elle a été livrée. Et c'est juste, vraiment, plus loin que vous pouvez tracer cela tracer, cet entonnoir ou ce processus. Je pense que plus vos clients vont être heureux. Totalement. 

Spencer Coon : Ouais. C'est vraiment cool à entendre dire aussi. Et je suis totalement d'accord aussi.

Comme tu dois absolument avoir une base de clients de taille décente, tu sais, peut-être au tout début, tu dois avoir un peu de ce truc, et, et certainement pour certaines personnes, ils peuvent juste avoir la vision et ils n'ont pas vraiment besoin de clients de bureau et ils sont Steve Jobs ou peu importe, et tu sais, ils savent comment le faire… 

Brian Sierakowski : Si tu es Steve Jobs, ne t'en fais pas. 

Spencer Coon : Mais pour tous les autres, c'est bon d'avoir un peu plus d'informations quantifiables sur ce que tes utilisateurs veulent vraiment. Comme, et comme tu dis, comme, une fois que tu as une plus grande base d'utilisateurs et que tu as identifié ton principal persona d'acheteur. Et tu poses des questions au bon public, tu ne poses pas des questions au mauvais public. 

Je pense que dans ce cas, ça ne peut certainement pas faire de mal. Ça peut vraiment aider. Juste ce que tu disais à propos de tout le cycle et de la pré-promotion, c'est vraiment cool à entendre dire ça parce que c'est une sorte d'effet que je pense que nous voyons un peu maintenant que Beamer est un peu plus répandu et a dépassé mille clients payants et bien d'autres gratuits.

Et beaucoup d'entre eux sont certains des meilleurs gars SaaS à nouveau qui sont calmes, tu sais, Hotjar, LaSeon FreshWorks comme, ce sont tous, tous utilisant, tu sais, ils ont comme de grandes bases de clients. Nous voyons maintenant qu'il y a comme une sorte de ce cycle vertueux, parce que c'est comme, maintenant que les utilisateurs voient et ils ont été montré comme un journal des modifications et ils peuvent voir comme ce qui est nouveau, c'est comme une sorte d'incitation pour eux en tant qu'utilisateur à exiger plus de cette entreprise et comme, Hey, j'aimerais aussi, tu sais, cette nouvelle fonctionnalité et voir ça, et avoir cette demande de l'utilisateur est, tu sais, faisant que les équipes de produit les incitent à les motiver à construire de meilleurs produits. 

C'est comme un cool cycle vertueux pour l'industrie d'avoir cette communication plus ouverte entre les utilisateurs et les équipes de produits et juste, tu sais, construire quelque chose qui est encore mieux et, et sort de plus impactant.

Brian Sierakowski : Ouais. C'est intéressant. Je pense que c'est très dangereux pour moi de ne pas être d'accord avec toi sur ces sortes de sujets, compte tenu de ton domaine. Mais j'argumenterais presque que l'utilisation du mot demande, tu sais, comme l'création de demande je pense que c'est peut-être pas correct. Je pense que tous nos produits ont des clients qui veulent des choses tout le temps.

La différence est qu'il n'y a pas un moyen pratique pour eux de te le dire, ou ils vont dire comme, ah, tu sais, ce n'est pas assez important. Comme, ouais, c'est comme frustrant. Je dois cliquer ici. Puis je dois cliquer ici. Puis je dois cliquer ici. Une fois que tu le sais, tu n'as pas besoin de t'en faire.

C'est comme, bien, le problème c'est que tes nouveaux clients que tu essaies de mettre en place, n'ont pas dépassé ça. Alors ça pourrait être un tueur d'affaire pour eux. Tu rends vraiment facile de commencer à exploiter les fonctionnalités que ces clients recherchent, tu peux vraiment entendre parler d'eux et vraiment obtenir des retours versus les gens en quelque sorte de souffrance, souffrance en silence, ce que nous, nous tous, malheureusement, devons un peu à nos clients.

Spencer Coon : Pour sûr. Non, je pense que c'est une bonne façon de le dire et ouais, juste genre d'avoir ce canal disponible c'est le, je veux dire la demande. Ouais. Et c'était toujours là. C'est juste pas comme facile pour eux de te laisser savoir ce qu'ils pensent. Donc, ouais. Je suis d'accord avec ça. 

Brian Sierakowski : Cool. Bon, hé Spencer, c'est, c'est été génial.

Je t'apprécie vraiment d'avoir pris le temps de discuter et j'aime t'entendre parcourir cette histoire. C'est tellement cool tu sais, genre voir les leçons que tu as apprises plus tôt dans les compétences que tu as acquises plus tôt. Comme te voir les appliquer d'une manière majeure. Et c'est toujours cool comme, entendre quelqu'un, tu sais, frapper un coup de circuit, tu sais ? 

Comme le produit trois a gagné plus d'argent dans les trois premiers mois que le produit un et deux ensemble. Je veux dire, c'est juste comme, c'est vraiment cool. Et j'espère que quiconque est là. C'est en train d'écouter. C'est sur ce point. Peut-être qu'ils sont sur le produit deux. C'est comme, hé, tu dois continuer. Ton Beamer est là. 

Donc ouais. Continue à le chercher. Y a-t-il quelque chose d'autre que tu voulais couvrir ? Quelque chose d'autre que tu veux dire au public qui écoute avant que nous fermions ça ? 

Spencer Coon : Oh, je ne pense pas. J'apprécie vraiment l'opportunité. Merci de faire cette chose. C'est génial. J'ai accordé l'écoute aux épisodes déjà et super bien. Je t'apprécie de prendre le temps de discuter et de nous accueillir. 

Je t'encouragerais, je veux dire, juste en lisant ce que tu as dit. Sois persistant et sois débrouillard. Je pense que ce sont deux des choses que nous avons bien faites, et je pense que, ouais, juste parce que, tu sais, le premier produit ne fonctionne pas comme tu le veux… 

Comme si tu es persistant et assez débrouillard et assez maigre, tu auras le temps de trouver quelque chose d'autre qui fonctionne. Donc ouais. Je pense que c'est un bon message à laisser. Génial. 

Brian Sierakowski : Je suis d'accord, génial. Merci, Spencer. Bon, ouais, merci beaucoup de venir et nous allons, nous allons, nous allons devoir, nous allons devoir nous rattraper bientôt.

Je suis enthousiaste à, si ce n'est pas déjà en direct au moment où nous le lançons, je vais m'assurer que nous faisons un petit, nous faisons une petite mise à jour pour faire, laisser tout le monde savoir quand ces fonctionnalités sont. 

Spencer Coon : Ouais. Parfait. Ça semble bon. Ouais, tu peux tout vérifier sur www.getbeamer.com. C'est notre site et ouais. Merci encore, Brian. Je l'apprécie. 

Plaisir. C'était notre conversation avec Spencer Coon, fondateur de Beamer. Si tu cherches à mettre tes fonctionnalités devant tes clients pour resserrer ton processus de développement de produit. Getbeamer.com. 

Si c'est des analyses SaaS que tu cherches, vérifie-nous sur baremetrics.com. J'espère que tu as apprécié l'épisode et je t'invite à vérifier nos autres discussions de fondateurs.

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