Écrire une nouvelle narrative de startup avec Rand Fishkin

Dans cet épisode spécial deuxième partie, nous parlons avec SparkToro le cofondateur Rand Fishkin de sa philosophie de travail décontracté, des moyens alternatifs de financer une entreprise, du pouvoir de l'intention pour les fondateurs, et plus encore !

 

À propos de Rand Fishkin :

Rand Fishkin est cofondateur et PDG de SparkToro, une startup de logiciel de recherche d'audience. SparkToro. Il a consacré sa vie professionnelle à aider les gens à faire un meilleur marketing grâce à ses écrits, vidéos, ses présentations et son livre, Lost and Founder.

Quand Rand ne travaille pas, il cuisine généralement un repas raffiné pour l'amour de sa vie, l'auteure Geraldine DeRuiter. Si vous le soudoyez avec d'excellentes pâtes ou des cocktails remarquables, il révélera volontiers les secrets sombres de la grande technologie.

 

À propos de SparkToro :

SparkToro® est une entreprise de logiciels fondée par Casey Henry et Rand Fishkin. Nous croyons que la recherche de marché de haute qualité et l'intelligence d'audience devraient être accessibles à tous, et non seulement aux géants de la technologie et à ceux disposant de budgets énormes.

La voie du financement alternatif et du travail décontracté avec Rand Fishkin 

 

Transcription de l'épisode :

Brian Sierakowski : Bienvenue dans Founder Chats par Baremetrics, où nous discutons avec des fondateurs et apprenons comment ils ont lancé et développé leurs entreprises. Cette semaine, nous avons discuté avec Rand Fishkin, fondateur et PDG de SparkToro. 

Cet épisode était un peu différent puisque Rand était sur le podcast il y a deux ans. Nous reprenons donc l'histoire où nous l'avions laissée et nous nous concentrons spécifiquement sur ce qui a changé depuis le dernier épisode. Profitez-en !

Brian Sierakowski : Rand, bienvenue de retour à Founder Chats. Comment allez-vous ? 

Rand Fishkin : Ça va. Et toi, Brian ?

Brian Sierakowski : Je vais fantastiquement bien. Pour notre discussion d'aujourd'hui... D'habitude, quand nous parlons aux gens, nous parcourons leur parcours entrepreneurial et nous parlons de ses débuts, puis ils décrivent chaque étape de leur transformation en entrepreneur et toutes les épreuves.

Mais tu as déjà été sur le podcast. Et ma première pensée était que tu étais sur le podcast il y a très longtemps, mais ensuite j'ai vérifié et tu étais sur le podcast aussi récemment qu'en 2019. Et puis j'ai pensé aux deux dernières années et j'ai pensé, attends, en fait, c'est un peu loin.

Donc pour celui-ci, je ne veux pas dire aux gens que s'ils veulent entendre cette histoire, ils devraient revenir et écouter le premier épisode, mais ils devraient revenir et écouter le premier épisode. Ce que j'ai pensé serait cool aujourd'hui, si tu es partant, c'est de revenir et de dire, hey, eh bien, qu'est-ce qui a changé depuis ? 

Le monde a beaucoup changé, évidemment. Je pourrais peut-être énumérer certaines des choses dont tu as parlé dans le premier épisode et certaines des autres choses que nous t'avons entendu dire, et peut-être que tu pourrais me donner la version révisée de 2021. Ça te va ? 

Rand Fishkin : Sounds great. 

Brian Sierakowski : Cool. Donc, la première chose à laquelle je pensais, c'est que tu as commencé dans le secteur du conseil et l'une des choses que tu as dites, je ne pense pas que je te mette des paroles dans la bouche, mais corrige-moi si je me trompe, mais les relations de conseil ont tendance à avoir ce... tu as dit, un peu de fausseté à ce sujet.

Je pense que cela devient de plus en plus populaire de essentiellement tourner les équipes de support et les équipes de succès vers l'extérieur en faisant une sorte d'approche sortante. Ce n'est pas vraiment de la vente et ce n'est pas tout à fait du conseil, mais je pense que beaucoup de produits SaaS font plus de travail et recherchent leurs clients d'une manière plus agressive.

Tu ressens toujours la même chose à propos de ce genre de fausse relation de conseil ? Et as-tu des inquiétudes quant au fait que cela pourrait déborder dans le monde du service client ? 

Rand Fishkin : Voyons voir. Alors je suppose que le mot que j'ai utilisé, car c'est ainsi que j'y pense toujours dans mon esprit, était transactionnel.

Ce n'est donc pas que la relation soit fausse, c'est une vraie relation. Elle peut être excellente et positive. Je connais beaucoup de consultants qui ont de merveilleuses relations avec leurs clients et vice versa. Nous sommes clients de nombreux cabinet de conseil que nous avons utilisés, comme elevate et conversion rate experts et un certain nombre de consultants individuels pour toutes sortes de choses.

J'aime utiliser des consultants et des agences pour tout ce que je peux. Je ne comprends pas pourquoi d'autres entreprises ne le font pas, ET évidemment les relations que j'ai avec eux sont excellentes. Ce que je n'aime pas, c'est quand je suis le consultant, la nature transactionnelle de la relation que je ressens émotionnellement avec mes clients et clients potentiels, d'accord ?

Comme j'essaie toujours de les plaire parce que je dois le faire, parce que c'est une partie de mon entreprise. Et pour une raison quelconque, surtout dans mes vingt ans, quand j'ai commencé en tant que consultant, j'étais très mauvais pour naviguer dans ces relations. 

Est-ce que je serais bon maintenant ? Peut-être. Quant à ta question sur les équipes de succès client, je suis d'accord avec toi que de nombreuses, très nombreuses grandes entreprises SaaS, même des entreprises SaaS de taille moyenne, des entreprises de logiciels ont probablement un très grand bras de services et elles essaient de le cacher dans leurs chiffres parce que certains investisseurs sont toujours prudents face au revenu de services, mais ils ne devraient pas l'être. C'est juste un parti pris stupide de la part des investisseurs.

Je pense que les entreprises de logiciels intelligentes reconnaissent que la valeur de durée de vie des clients, les marges et la durabilité de ces relations peuvent être excellentes. Évidemment, Salesforce a une relation de type consultatif avec beaucoup de ses clients, les grands et les petits. HubSpot fait la même chose. Tu sais, si tu regardes les 50 plus grandes entreprises SaaS par capitalisation boursière ou taille du marché public, elles ont presque une relation de type consultatif et une équipe de type consultatif en matière de succès client ou d'intégration ou de service client, ces sortes de choses.

Et c'est correct. 

Brian Sierakowski : Donc la nature transactionnelle n'est pas vraiment une vérité universelle. Tu disais plutôt que c'est quelque chose que tu n'aimes pas particulièrement, ou du moins que tu n'aimais pas à ce moment-là. 

Rand Fishkin : Exactement. Je ne l'aime toujours pas. Je préférerais toujours avoir une relation aussi éloignée que possible de la nature financière et transactionnelle avec les gens que je connais. C'est juste, c'est juste comme ça que je suis. Je suis bizarre. 

Brian Sierakowski : Est-ce que cela te semble différent ? Par exemple, si tu as un client qui s'abonne à ton logiciel. Est-ce que cela te semble correct ? 

Rand Fishkin : Oui, parce qu'il peut arrêter à tout moment. Et je ne le saurais même pas. Si quelqu'un venait me voir lors d'un événement… les gens venaient et disaient : « Oh, nous sommes un client de Moz ! » C'est super, merveilleux. C'est terrific. Et s'ils annulent leur abonnement, c'est bien aussi, d'accord ? Ce n'est pas la même chose que, « Oh, hey, tu es un client à moi personnellement. »

Brian Sierakowski : Intéressant. Je vois. Il y a un peu d'indirection là-dedans. C'est une feinte.

Rand Fishkin : C'est un peu comme, « Oh, hey, tu travailles chez Hertz. J'ai loué une voiture chez Hertz une fois. » « Oh cool. » Par opposition à, tu sais, tu es un entrepreneur pour moi. Tu me consultes. Nous nous parlons lors d'un appel mensuel. Tu me présentes comment tu nous aides. C'est une relation très différente. 

Brian Sierakowski : Intéressant. Ouais. Et peut-être que la raison pour laquelle je suis allé dans la direction du succès, c'est que j'ai l'impression que nous marchons presque vers cette sorte de relation où nous contactons proactivement les clients. Nous examinons leur compte. Nous essayons, du moins du côté de Baremetrics, de les aider à comprendre, qu'est-ce que tu pourrais faire de mieux ?

Nous avons simplement vu beaucoup plus de tableaux de bord Baremetrics que tout le monde. Alors je me demande si nous marchons vers cette sorte de situation où c'est comme, oh, hey, tu sais, nous les voyons annuler. Et nous sommes comme, « oh mec, nous les avons envoyé. C'est presque un peu amusant.

C'est comme si nous leur avions envoyé tellement de bons conseils et astuces et ils les ont bien reçus. 

Rand Fishkin : Ouais. Cela semble beaucoup plus personnel.

Brian Sierakowski :  Ouais. Et peut-être que c'est juste un aspect de la psychologie que nous allons devoir mieux gérer. 

Rand Fishkin : Ouais, c'est le choix de chacun. La belle chose à propos d'être fondateur et de créer sa propre entreprise, c'est que tu peux décider quels types de problèmes tu veux résoudre et quels types de problèmes tu ne veux pas résoudre.

Et l'un des problèmes que je ne veux pas aborder, c'est de changer ma psychologie pour être plus robustement immunisé contre la nature transactionnelle des relations de conseil. Comme je ne tiens vraiment pas à travailler sur ce problème. Je préférerais juste le contourner. Et je pense que c'est une belle chose à laquelle beaucoup de fondateurs devraient réfléchir : voilà un problème que je ne veux pas résoudre. Comment le contourner ? Comment puis-je simplement éviter ce problème complètement en concevant une entreprise qui n'a pas besoin de devenir bonne à cela ? 

Brian Sierakowski : Ouais. C'est vraiment intéressant. Et c'est presque lié à ce que tu as mentionné avant, sur la façon dont il y a toutes ces forces du marché. Par exemple, tu as mentionné que les VCs sont une sorte d'anti-revenus de services. Donc les entreprises cachent cela et le contournent, mais tu as parcouru une assez longue route pour en arriver au point où tu te soucies de ce que les VCs pensent et tu sais, tu t'es mis dans cette situation. Donc ouais, c'est, c'est vraiment intéressant. 

Rand Fishkin : Ouais, je pense évidemment, et tu le sais probablement de notre conversation précédente, et je pense que c'est presque universellement une erreur de lever du capital-risque, sans parler de te soucier de ce que tes investisseurs en capital-risque pensent une fois que tu l'as fait.

Je pense que ces deux choses sont des erreurs. 

Brian Sierakowski : Intéressant. Je veux en parler davantage aussi. Il y a quelque chose d'autre sur ma liste ici que j'ai noté en écoutant le dernier épisode et j'ai l'impression, s'il te plaît, corrige-moi si je me trompe, mais j'ai l'impression que tu as une sorte de système pour ta psychologie.

Genre, j'ai l'impression que tu as quelque chose de résolu là-dedans, même par rapport à ce que tu dis, tu n'as pas cette préoccupation manifeste du genre, « toutes les entreprises cool font ça, donc je dois me changer. » Tu dis plutôt, bon, c'est moi. Et c'est qui je suis.

C'est comme très, presque très zen et conscient. Tu ressens la même chose par rapport à toi-même ? Tu as l'impression d'avoir un système de psychologie qui fonctionne pour toi ?

Rand Fishkin : Ça s'améliore certainement. Je ne pense pas l'avoir entièrement maîtrisé de quelque façon que ce soit, mais je pense que l'une des choses qui vient avec l'âge et une certaine maturité émotionnelle et de mauvaises expériences, c'est qu'on devient plus sage sur qui on est et ce qu'on aime faire et ce qu'on déteste faire et ce qui t'apporte de l'énergie dans ta journée et ce qui te l'enlève et te fait sentir comme de la merde.

Et ce sont des choses dont je suis assez chanceux d'être très conscient, non ? L'une des choses que je sais par exemple sur moi-même, c'est que je n'ai aucun intérêt à être un coup de génie, une faible probabilité d'atteindre, tu sais, peu importe, cent millions de revenus annuels récurrents avec une entreprise SaaS. Je m'en fous.

Genre, je m'en fous vraiment. En fait, Brian, c'est probablement, ce n'est probablement pas même la bonne façon de le dire. Je pense que ce que je reconnais de mon historique et d'avoir été à l'intérieur de l'environnement du capital-risque avec ma précédente entreprise, et puis de me réveiller à ce qui se passe, c'est que le capital-risque en tant que classe d'actifs est intentionnellement conçu pour profiter des allègements fiscaux accordés aux gains en capital par rapport au revenu.

L'industrie du capital-risque, pour quiconque ne le sait pas… genre huit firmes de capital-risque sur dix ne battent pas le marché boursier public et vont retourner deux sur dix. Et la seule façon dont ils peuvent faire ça, c'est grâce au taux d'imposition des gains en capital, bien sûr. Donc tu obtiens essentiellement une classe d'actifs qui finance quelques centaines de milliers d'entreprises par an avec l'objectif d'en avoir quelques douzaines de ces cent mille qui réussissent extraordinairement bien. 

Les autres ont un parcours quelque part entre médiocre et vraiment désastreux. Ce que ça produit, c'est essentiellement un monde comme le monde dans lequel nous vivons, où, dans l'économie au sens large, il y a quelques gagnants et une énorme masse de perdants.

Beaucoup d'inégalité de revenus, beaucoup d'inégalité de richesse, beaucoup de jalousie et de conflit et de colère et de frustration et de tristesse, l'épave des carrières de tonnes de gens et des vies financières parce qu'ils auraient pu gagner plus d'argent dans une plus grande entreprise, mais ils ont été en quelque sorte séduits à une startup où on espérait que leurs options allaient les rendre riches.

Et bien sûr, 99 % du temps ça ne se produit pas, parfois ça se produit même quand ça se produit, s'ils ne les ont pas exécutées correctement. Ou n'ont pas négocié correctement. Peu importe. Donc c'est un monde laid. Je ne veux simplement pas en faire partie. Je ne comprends pas – ce n'est pas vrai. Je comprends l'attrait. Je comprends comment ils le vendent.

Et ouais, je pense que, tu sais, la belle partie de vieillir, c'est que tu peux reconnaître les systèmes dans lesquels tu ne veux pas participer et puis t'en éloigner. 

Brian Sierakowski : Ça semble si simple et logique quand tu le présentes de cette façon. 

Rand Fishkin : Ce n'est pas, ce n'est pas simple. Il n'y a rien de simple à ce sujet. Est-ce que Baremetrics est financée par du capital-risque ? Oh, 

Brian Sierakowski : Nous sommes possédés par une firme de capital-investissement.

Rand Fishkin : Oh, d'accord. Ouais. Donc ouais, ma précédente entreprise Moz, a justement été achetée par une firme de capital-investissement il y a peut-être trois mois, quatre mois. Le capital-investissement a ses propres défis, mais au moins il y a l'attente, non ? Qu'ils te paieront des taux du marché et que tes chances de durer sont bien, bien meilleures qu'une entreprise financée par du capital-risque.

Brian Sierakowski : Il y a beaucoup de similitude avec le monde du capital-risque, mais tu as raison. Il y a quelques différences. J'ai eu la même conversation avec l'un des partenaires de la firme de capital-investissement et c'était un peu comme, bon, ils disaient, « Nous voulons être dans le 95e percentile du capital-investissement.

Et c'est comme, d'accord, bien, qu'est-ce qu'on doit faire pour faire ça ? Et ils ont dit, juste ne pas perdre d'argent. Et tu sais, bien sûr je ris et, tu sais, je les donne un coup de coude, genre, ouais, bien sûr. Et ils disent, « Non, sérieusement. » Je pense que le capital-investissement et le capital-risque sont regroupés dans une sorte de même catégorie. C'est une révélation pour beaucoup de gens où être parmi les meilleurs au monde, si tu rends quoi que ce soit, si tu rends l'argent aux gens, tu es instantanément de niveau dieu, de niveau S en financement 

Rand Fishkin :  Je veux dire, le capital-risque certainement ne ressemble pas à ça, non ? Parce que tellement d'entreprises font faillite. Moz, par exemple, je pense que je ne suis pas autorisé à divulguer quel était le prix de vente ou peu importe, mais je peux te donner une estimation que nos premiers investisseurs du premier tour ont probablement fait entre cinq et sept fois leur argent sur l'affaire Moz.

Mais le problème, c'est qu'ils nous ont initialement financés en 2007. Et donc au cours de quoi, 14 ans, le taux de rendement n'est simplement pas assez bon. Ils ont probablement à peine atteint le seuil de rentabilité ou perdu de l'argent par rapport à s'ils l'avaient juste mis dans le S&P 500. 

Brian Sierakowski : C'est en fait très intéressant à considérer aussi.

Moi, un imbécile, je suis comme, « mais ça aurait pu être mieux » C'est là où tu t'assieds littéralement ici et tu dis comme, non, genre je suis, je te donne littéralement les faits de ce qui s'est passé. 

Rand Fishkin : Fondamentalement, ce que je dis, c'est, tu sais, une entreprise comme Moz qui a retourné.

Rand Fishkin : Quelque part autour de cinq à sept fois l'argent qui y a été investi à ses premiers investisseurs n'est même pas ce qu'un capitaliste-risqueur considérerait comme un coup sûr. Non ? C'est un, « C'était nul. Ne refais pas ça ». Ce qui va réalistement se passer, c'est que si tu es une firme de capital-risque, tu devrais faire ça plusieurs fois, plusieurs fois, plusieurs fois encore. Et essayer de trouver celle qui va soit faire cinq à sept fois en quatre ans ou trois ans, soit celle qui va faire 50 fois en 14 ans. 

Brian Sierakowski : C'est étrange à considérer aussi, parce que je ressentais une pression similaire du côté opérateur. La façon dont je pense à ce qu'on fait en interne, c'est comme, bon, on pourrait faire 10 projets au quatrième trimestre et on pourrait avoir 10 objectifs et peut-être qu'on en atteint un. 

Et ce serait vraiment awesome. Ou, on pourrait fixer cinq objectifs et puis on pourrait réduire un peu notre portée ou on pourrait juste se concentrer sur une chose. On pourrait vraiment vraiment enfoncer cette une chose.

C'est intéressant à considérer d'une perspective de capital-risque, puisque tu as théoriquement moins de contrôle. Ouais, bon, alors ça a du sens de lancer 10 trucs là-bas, quoi qu'il en soit, tu sais, et juste jouer aux chiffres. Peut-être. Je ne sais pas. Je ne sais pas si c'est vraiment une bonne idée ou non, mais les gens le font et ça semble comme s'ils faisaient de l'argent. 

Rand Fishkin : Je pense que c'est le défi, non ? Les histoires qui sont racontées et celles qui sont amplifiées et couvertes dans la presse et mises en avant sur Tech Meme et discutées au Wall Street Journal et tout ça, ce sont les une sur 1 000, une sur 100 entreprises qui réussissent extraordinairement bien avec les classes d'actifs, non ?

Il n'y a pas de couverture. J'ai presque jamais vu, à moins qu'il n'y ait un énorme scandale. J'ai presque jamais vu de couverture du genre, oh, « Voici une analyse de ce fonds de capital-risque et des 80 entreprises dans lesquelles ils ont investi au cours des trois dernières années qui ont toutes fait faillite. Et nous allons te raconter les histoires tristes des 6 000 employés qui ont travaillé dans ces 80 entreprises et combien d'argent ils ont perdu, comment ça a impacté leurs familles et amis. »

Non, non, mais parlerons-nous de comment Travis Kalanick a acheté, je ne sais pas, peu importe, le vieux manoir d'une pop star. Heck ouais. Ça va super être dans la presse, non ? La capacité d'un individu dans l'écosystème actuel de technologie et, tu sais, de médias fondateur, à être capable de reconnaître rationnellement les probabilités auxquelles il est confronté est pratiquement impossible.

Je ne pense simplement pas qu'il soit raisonnable de demander à un fondateur de considérer les probabilités parce que bien sûr chaque fondateur pense qu'il est l'exception, non ? Comme pour entrer dans ce monde et aller et essayer de lever du capital-risque, tu dois penser que tu es littéralement une sur 1 001 sur un million, et c'est ce que tu dois être.

Ce que tu ne reconnais pas, c'est que non seulement tu dois être une sur un million dans la population générale, mais tu dois ensuite être une sur mille parmi les une sur les millions qui ont été sélectionnées pour le capital-risque et être capable de lever et d'espérer développer une entreprise. Il n'y a juste aucune reconnaissance de ça.

Le taux d'échec, tu sais… beaucoup de gens plaisantent sur le pire secteur dans lequel tu pourrais être, c'est le secteur de la restauration, non ? Peu importe le taux de survie sur cinq ans 10 ans des restaurants, le taux de survie sur dix ans des restaurants aux États-Unis est trois fois meilleur qu'une entreprise financée par du capital-risque.

Si tu ouvres un sandwich shop au coin de la rue, tu es bien plus susceptible 10 ans à partir de maintenant d'être toujours en activité et de servir avec succès tes clients et d'employer ton équipe que si tu commences une entreprise financée par du capital-risque. 

Brian Sierakowski : C'est plutôt fou.

Rand Fishkin : C'est très étrange. 

Brian Sierakowski : Ouais. Ça montre que les sandwichs sont un produit assez durable.

Genre assez bon. On y travaille depuis un moment. Je pense que le marché accepte que les sandwichs sont assez durables. 

Rand Fishkin : Je veux dire, j'en ai besoin de temps en temps. 

Brian Sierakowski : Tu as mentionné que tu en étais venu à un processus de pensée grâce à ton expérience et à y avoir pensé et avec un peu de temps et une certaine sagesse, j'allais te demander qu'est-ce que tu dis aux entrepreneurs qui commencent ou y pensent, ou, tu sais, peut-être que ta réponse pour moi va être, bon, tu ne peux pas vraiment, genre, tu ne peux pas enseigner ce truc. Genre soit quelqu'un va, tu sais, penser de cette façon ou il ne va pas penser de cette façon. 

Rand Fishkin : J'espère que ce n'est pas vrai.

J'espère qu'il y a une mentalité d'ouverture aux alternatives. Et je pense qu'il y a commencer à y avoir une certaine cognition autour des inégalités et des défis et des problèmes, des problèmes systémiques de l'industrie du capital-risque et plus largement, l'industrie des startups tech. J'ai l'impression qu'on voit ça.

J'ai l'impression que mon travail, mon obligation, c'est de ne pas dire, ne démarre pas une entreprise. C'est de dire que fonder une entreprise, c'est incroyable. Tu arrives à construire ce truc. C'est créatif et artistique, et ça peut aussi être transformateur pour ta vie et celle de ton équipe si tu réussis bien. Mon prérogative, c'est juste de raconter l'histoire des façons alternatives de financer et de construire ton entreprise.

Et la folie c'est fou pour moi, c'est que tu ne dois pas lever du capital-risque ou poursuivre ces classes d'actifs à haut risque, faible récompense. Tu peux, je ne veux pas dire très facilement, mais aussi facilement que tu peux lever du capital-risque, ce qui est assez difficile, tu peux aussi facilement regarder les méthodes de financement alternatives.

Celles-ci incluent, tu sais, des investisseurs privés avec une structure unique, comme ce qu'on a fait chez SparkToro. Et évidemment on a mis en open source nos documents pour que d'autres puissent le faire. Il y a un tas de fonds alternatifs qui sont là maintenant qui financent en quelque sorte le modèle des zèbres plutôt que des licornes, non ? Cette idée d'entreprises conçues pour croître au rythme qu'elles peuvent raisonnablement atteindre plutôt que, tu sais, fusée ou mourir en essayant.  

Il y a des alternatives de financement participatif, il y a des alternatives de prêts basés sur les revenus. Ce n'a jamais été moins cher d'autofinancer une entreprise. Ces alternatives présentent juste un chemin de beaucoup de plus petites entreprises avec des taux de croissance qui sont viables et évolutifs avec des probabilités de survie à long terme qui ressemblent plus à une entreprise normale, petite entreprise et sans résultats qui peuvent être toujours transformateurs financièrement, mais transformateurs financièrement pour un plus grand nombre de personnes et répartis dans ceux-ci, non ? 

Donc quand tu penses, tu sais, hé, voici ce secteur de marché, une certaine entreprise de capital-risque va gagner, peu importe 80 % du marché. Et deux fondateurs vont devenir super riches et tout le monde d'autre pas tellement, ou hé, 50 entreprises, 100 entreprises, 10 000 entreprises vont commencer dans ce secteur.

Elles vont combinées pour peut-être 80 % du marché dans l'ensemble. Et, cette richesse sera répartie et les taux de croissance seront plus petits. Et la concentration des rendements financiers sera plus petite, mais c'est d'accord. Je pense que c'est en fait une belle chose. C'est donc une chose philosophique, non ?

Veux-tu participer à un écosystème où tu as une très petite chance d'être le grand gagnant ou veux-tu participer à un écosystème où tu as une bien plus grande chance d'être plus petit, mais toujours réussir dans des opérations en cours. 

Brian Sierakowski : Ouais. C'est vraiment intéressant. J'essaie juste de me replonger dans l'état d'esprit dans lequel j'étais quand j'ai commencé ma première entreprise.

Et je pense que j'étais probablement encore, c'est juste encore trop bête pour comprendre que, tu sais, une plus grande chance d'un résultat financier légèrement pire est globalement mieux. 

Rand Fishkin : Ouais. Je veux dire, je pense que malheureusement ces 20, 30 dernières années d'économie américaine et juste de culture américaine en particulier, c'est peut-être vrai au Canada et en Europe dans une moindre mesure. Mais c'est vraiment, je pense, gravé en nous tous, cette idée qu'il y a quelques gagnants et des tonnes de perdants.

C'est comme ça qu'on arrive là. L'inégalité des revenus et des richesses aux États-Unis en général et cette sorte d'idée des élites contre tout le monde et tout ce genre de choses. Et, et évidemment, tu sais, nous sommes maintenant à un niveau d'inégalité des richesses qui je pense égale techniquement ou surpasse même les années 1920, ce qui est historiquement très dangereux.

C'est généralement à ce moment que beaucoup de choses terribles se produisent, mais bon mec, je veux dire, j'ai beaucoup d'empathie pour les gens qui ont l'impression qu'ils doivent être le seul gagnant parmi mille perdants, n'est-ce pas? Bon, je dois devenir millionnaire ou mourir en essayant. Parce que je ne peux pas, je ne peux pas survivre dans cette économie avec autre chose et je comprends, c'est douloureux et nul la façon dont notre culture renforce cette idée. C'est une sorte de culture de gagnant à la loterie. 

Brian Sierakowski : Peut-être que je vais dans la mauvaise direction ici parce que je dis genre, bien, la solution à ce problème c'est les nouveaux venus, les gens plus jeunes ou qui commencent leur première entreprise. La responsabilité est sur eux pour réaliser qu'ils ont une autre option que de suivre la route du capital-risque.

Mais, tu sais, ils sont aussi les moins éduqués et les moins expérimentés. Donc peut-être que le vrai vecteur de changement ici c'est comme, avant nous célébrions l'entrepreneur en série, quelqu'un qui levait de l'argent et puis était sur le tapis roulant du capital-risque, genre pour toujours sur plusieurs entreprises.

Genre peut-être que c'est la voie vers comme, une meilleure visibilité de comme, dans ton cas. Genre, t'es comme j'ai essayé et je, tu sais, ce n'était pas mon truc. Donc je vais faire quelque chose d'autre. Et tu sais, je vais juste me présenter comme un modèle pour n'importe qui d'autre pour dire genre, Hé, et tu peux même, tu peux même sauter la première étape si tu veux. 

Rand Fishkin : Ouais, je pense que mon espoir est juste de montrer l'exemple de comment ça peut se faire et ensuite d'amplifier ce parcours avec le même zèle que les fondateurs financés par le capital-risque et les médias qui couvrent les entreprises financées par le capital-risque. C'est beaucoup demander, mais mon espoir c'est que SparkToro se porte bien au cours des prochaines années et continue à bien se porter.

Peut-être qu'à un moment donné il y a une suite à mon livre Lost and Founder, celui dont nous avons parlé en 2019, et peut-être que ça aide à faire connaître ça à quelques personnes. C'est du boulot, mec. Tu n'as pas l'intérêt investi de dizaines de milliers de, tu sais, gens de l'élite très, très riches pour amplifier ce genre d'histoires.

Tandis que chaque capital-risqueur et chaque firme et tous les LP qui investissent dans le capital-risque, ils ont tous beaucoup d'intérêt à voir que cet écosystème médiatique continue à amplifier et à soutenir ce seul récit que c'est la façon. 

Brian Sierakowski : Ouais, c'est intéressant. Et je pense que nous, en plus de toutes les autres choses des réseaux sociaux qui arrivent à nos cerveaux aussi, je pense comme le succès contre toute attente et tu sais, ou cette histoire de succès fantastique est quelque chose qui est vraiment, vraiment attrayant.

Comme tu le disais, ce fondateur a acheté cette maison de plage ou cette, tu sais, voiture de sport ou peu importe, comme pour une raison quelconque, à ton avis c'est une nouvelle. Je suppose que je comprends aussi. Parce que dans ma tête je pense genre, bien, quel est l'autre titre entreprise bootstrap… 

Rand Fishkin : …continue de bien faire année après année?

Brian Sierakowski : Exactement. De manière fiable, indépendamment fournir un service aux clients qui les apprécient. Ça n'a juste pas le même impact. 

Rand Fishkin :  Étonnamment, les employés heureux ne sont pas harcelés et épuisés. Pas vraiment une histoire, mais ça devrait être une histoire. Ça mérite d'être une histoire. 

Brian Sierakowski : Ouais. L'entreprise bootstrap décide d'opérer à 50% pendant deux semaines pour protéger les employés de l'épuisement professionnel.

Rand Fishkin : Quel chose magnifique. Nous chez SparkToro, nous avons cette idée. Il n'y a que trois d'entre nous, mais nous avons cette idée de travail cool. Je suis dans une zone de productivité de travail profond, tu sais, aujourd'hui et j'ai deux ou trois heures où je fais avancer les choses et j'accomplissais des choses, et c'est super et ça se sent merveilleux.

Et ensuite je me sens un peu fatigué à la fin. Et techniquement il y a quatre ou cinq tâches de plus dans mon assiette, mais je vais aller à l'intérieur et jouer à des jeux vidéo et faire une promenade et faire le dîner parce que je ne le sens pas. Et c'est génial. Ce n'est pas quelque chose à dénigrer et à rire et à se moquer de ce que la culture du hustling fera absolument. C'est, à mon avis, c'est deux choses.

Premièrement, c'est respectueux de l'être humain, ce qui est une chose merveilleuse. Et deuxièmement, quand je fais ce travail et je suis dans un état mental meilleur, moins fatigué, la qualité du travail et le résultat de ce travail seront meilleurs. Et l'entreprise fera réellement mieux à cause de ça. Et donc je pense que c'est un vrai modèle mental difficile à assimiler parce que nous avons été, une fois de plus, formés par les médias et imprégnés culturellement de cette idée que le hustling et travailler dur et travailler à travers la douleur et la fatigue et faire cet effort supplémentaire de quelques heures, même si nous avons fait une journée complète, c'est ce qui est à louer et à viser, mais ce n'est pas ça, c'est un mensonge total qui nous a été servi, n'est-ce pas?

Cette idée qu'après je ne sais pas, sept ou huit heures de travail, les trois prochaines heures vont être d'une productivité égale. C'est juste un tas de bêtises. 

Brian Sierakowski : J'ai entendu certaines personnes faire valoir genre, bien, si tu commences une entreprise et tu prends tout ce risque et tu sais, c'est vraiment difficile et difficile.

Pourquoi tu fais tout ça juste pour travailler les mêmes heures que tu travaillerais dans une banque d'investissement, quel est le but? Quel est l'avantage de cette lutte supplémentaire et de ces risques supplémentaires que tu prends, sinon pour fixer tes propres heures? N'est-ce pas ce qu'on nous a présenté? Commencer une entreprise et tu peux fixer tes propres heures et être ton propre patron.

Rand Fishkin : Une partie bien sûr est capable d'accomplir quelque chose que tu veux voir exister dans le monde. Je veux ce logiciel qui aide les gens avec la recherche de marché et la recherche d'audience, comme je veux que ça existe. Ça n'existait pas avant il n'y avait pas de solution comme celle-ci. Je veux que SparkToro existe.

Je vais travailler très dur, longues heures pour que ça se produise. Et la réalité étrange qui m'a été martelée c'est que c'est un faux choix. Que les longues heures et le travail difficile c'est quelque chose autour duquel tu peux travailler si tu es intelligent et réfléchi sur la façon dont tu conçois et construis ton entreprise et comment tu conçois et construis ta journée de travail et comment tu structures l'entreprise que tu construis.

Et c'est okay, non seulement okay, c'est plus idéal si tu structures et construis une entreprise qui nécessite aussi peu d'heures que possible. Je vais te donner un exemple, d'accord Brian? Hier, peut-être dimanche on a passé mille abonnés payants à SparkToro, ce qui est génial. Genre, juste super.

Je suis vraiment excité à ce sujet. Tu sais, ce n'était pas comme avec Moz où on célébrerait et mettrait un article de blog et une petite fête, mais c'est cool. C'est super. Genre, c'est super de passer un jalon comme ça. Et aussi hier je réalisais genre, oh mec, je pense qu'on a eu une seule demande d'assistance toute la journée.

Et c'était juste comme un très facile email à répondre. J'ai eu cette reconnaissance comme, Oh mon Dieu, nous avons en quelque sorte construit une entreprise où concevablement, les trois d'entre nous pourrions ne faire aucun travail, avoir mille abonnés. Et tant qu'un de nous répondait à un email, ce serait bien. Parce que l'entreprise en beaucoup de façons se gère elle-même.

Le code que Casey a construit comme ça le fait.. Je ne me souviens pas d'une réunion parents-professeurs hier et il devait aller chercher ses filles à l'école et il était genre, je dois faire la lessive. Les choses que Casey fait, c'est son partenaire, sa femme travaille à temps plein, donc super. Fantastique.

Tu sais, je suis allé faire mes deux promenades et jouer à mes jeux vidéo et j'ai fait un tas de mon travail et j'ai raté un peu de ça et c'est okay. Je rattraperai aujourd'hui. 

Brian Sierakowski : Ouais. C'est vraiment puissant. Donc si on a quelqu'un qui a cet état d'esprit de genre, okay, je ne sais pas si on veut commencer avec un cas qui est à fond dans la culture du hustling.

Probablement la personne moyenne travaillant dans une startup est plus du côté du, j'ai way trop de choses dans mon assiette. Et la façon pour moi de traverser l'autre côté c'est de passer plus de temps et de foncer genre à travers, quelles sont les étapes que tu ferais passer à quelqu'un pour dire, okay, tu es n'importe où sur le spectre, et je veux t'amener à ce truc comme, cet endroit plus calme et plus réfléchi. Quel processus tu, tu les parlerais pour y arriver? 

Rand Fishkin : Ouais, je pense qu'une énorme partie de ça c'est la conception de l'entreprise elle-même. C'est la conception des produits et la conception des relations clients, et c'est la conception de ton marketing et la conception de ta structure financière et la conception de tes incitations et de ton équipe.

Quand je repense à mon époque chez Moz, je dirais qu'il y avait beaucoup, beaucoup de semaines où je travaillais 50, 60 plus heures. Très peu où j'ai jamais fait genre 80 plus, mais pas mal de 50, 60 plus. Je vais supposer qu'environ cent heures chaque mois étaient inutiles, ce qui veut dire que techniquement je travaillais, n'est-ce pas?

Je répondais à des emails et j'écrivais des choses et je créais des choses et, tu sais, j'assistais à des réunions et je donnais des commentaires aux gens, blah, blah, blah, blah, blah, et 50% de ça ou plus était sans point. Ça n'ajoutait pas de valeur aux clients. Ça n'a pas rendu le produit meilleur. Ça n'a pas rendu l'entreprise plus efficace.

Je hustlais pour hustler. Je travaillais dur pour travailler dur, pas pour avoir un résultat ou une réussite. Et quand je regarde les horaires de beaucoup de gens et que je les interroge sur ce qu'ils font, c'est des réunions. C'est l'engagement client ou la recherche client ou des projets qui sont essentiellement à forte consommation de temps, beaucoup de planification, et puis comme en personne ou sur zoom ou ce genre de trucs qui n'ont pas besoin d'exister.

Ça pourrait finir autour d'autres façons. Donc, par exemple, beaucoup, beaucoup d'entreprises ont beaucoup de structure autour de, Hé, pour valider que cette prochaine fonctionnalité est la prochaine fonctionnalité que nous devrions construire, nous allons franchir des dizaines de semaines de travail, répartis sur plusieurs membres de l'équipe.

Il va y avoir comme ces trois personnes. Ils vont faire un tas d'entretiens avec les clients, et ensuite nous allons exécuter cette enquête et ensuite nous allons blah blah blah. Alternativement, nous pourrions juste le construire. D'accord. Nous pourrions avoir juste quelqu'un qui est genre, ouais, construis ça. Non, ne construis pas ça. Et en faisant cet appel, tu pourrais littéralement économiser, tu sais, 30 plus semaines de travail sur plusieurs personnes.

C'est plutôt cool. C'est une bonne chose à faire. N'est-ce pas? Et ensuite tu prends juste ces décisions sur la base de la meilleure information que tu as et tu as une volonté d'avoir tort parfois. Et peut-être que tu choisirais de construire les choses que tu penses être la meilleure combinaison de peu d'efforts à construire et d'impact élevé à construire.

Et peut-être que tu pencherais un peu plus vers celui qui peu d'efforts. C'est une excellente façon de prendre ces décisions. Peut-être que tu conçois un programme de service client qui est exclusivement par email. Donc tu n'as pas de chat sur ton site Web et il n'y a pas de numéro de téléphone et peut-être que tu es très réactif par email, mais pas d'autres canaux.

Donc tout vient de. Hmm, regarde ça. Celui-ci un canal rend les choses beaucoup est comment tu décides de ne pas configurer Slack. Maintenant tu n'as rien à vérifier, n'est-ce pas? Il n'y a rien qui soit toujours activé qui pourrait te donner une conversation constante. Oh, regarde ça. Ça vraiment, ça réduit vraiment la communication à juste les choses les plus importantes et réfléchies que les gens doivent structurer dans un email.

C'est ce que nous faisons chez SparkToro. Donc il y a beaucoup de façons de concevoir une entreprise qui sont le ratio le plus élevé de résultat au moins de travail. 

Brian Sierakowski : Il semble qu'il y ait une sorte de hiérarchie ici. Donc si quelqu'un est quelqu'un dans l'état non réformé d'être super occupé, des tonnes d'heures et tu sais, vraiment frapper ce point d'épuisement professionnel, ça semble comme tu pourrais vraiment commencer par le bas et dire, okay, D'abord, quelles sont les choses que tu fais qui ne sont juste pas utiles?

Devais-tu envoyer cet email? Est-ce que ça doit être une réunion, peu importe il y a ce genre de choses très tactiques, ou peut-être que tu montes d'un cran dans la hiérarchie et tu dis, okay, bien, quels sont ces projets dans lesquels tu vas?

Comme lesquels de ceux-ci vont juste pas vraiment te prendre à la fin vers laquelle tu dois aller? Et ensuite tu peux monter un peu de là et dire comme, Bien, okay. Maintenant que nous, tu sais, nous avons genre une ensemble fixe de projets que nous pensons que nous avons une raison de croire qu'ils vont être réussis vont être bons pour l'entreprise.

Bien, quelle est la façon dont nous pouvons faire ça? C'est presque comme c'est intéressant. Parce que c'est genre, je pense que tu as genre frappé ce truc encore et encore, mais c'est juste comme, Hé, comme, bien, quel est genre la façon facile de faire ça. Quelle est la façon gentille de faire ça. Comme, traite-toi comme si tu étais quelqu'un que tu aimes genre situation. 

Je pense que les gens ont généralement un ensemble assez sévère de normes pour eux-mêmes, mais si tu imagines dire ton dialogue intérieur à quelqu'un d'autre que tu aimais, tu ne ferais jamais ça. C'est presque la version corporative de ça. 

Rand Fishkin : C'est exactement ça.

Je pense que malheureusement nous sommes habitués à des environnements corporatifs qui abusent des membres de l'équipe et, et les uns les autres et nous-mêmes, et nous avons l'habitude d'un sentiment que nous ne mérittons pas le succès, que nous ne mérittons pas de bons résultats à moins que nous souffrions et luttons. Et ce n'est pas vrai non plus. Tu sais, c'est vraiment bizarre d'imaginer un monde dans lequel travailler six heures ou cinq heures par jour et faire du bon travail est récompensé par un salaire élevé avec une bonne assurance maladie et des avantages solides.

Et le reste de ta journée profites de ta vie. Et ça n'a pas, ça ne calcule pas pour la plupart des Américains. Mais tu as l'option, c'est ton choix, surtout les fondateurs, n'est-ce pas? J'aime, je, tu sais, je, je ne veux pas suggérer que si tu es actuellement dans le travail de maintenance ou dans l'industrie hôtelière ou ce genre de choses, n'est-ce pas, que tu as l'option d'être genre, Hé, tu sais quoi, je vais dire à l'hôtel que je ne travaille que six heures aujourd'hui, et ensuite je vais rentrer à la maison. Non, tu n'as pas cette option. Mais les fondateurs, tu as ce choix. 

Tu gets à prendre cette décision et tu peux choisir de recruter et d'embaucher des gens qui sont très efficace, peu d'heures. Tu peux choisir de construire une entreprise qui est structurée de cette façon.

Mais je ne le ferais pas, je ne commencerais pas par le bas. D'accord. Je ne commencerais pas par, oh, d'accord. J'ai cent personnes dans mon équipe et elles font toutes ces choses occupées et comme, qu'est-ce que je peux enlever de l'assiette de cette personne ? Je commencerais par le très haut stratégiquement, quelles sont les initiatives que nous avons réellement besoin d'obtenir ?

Qu'est-ce qui pourrait en être supprimé ? Quel est le montant minimum de communication qui pourrait se produire autour de cela ? Comment réduisons-nous le nombre de canaux de communication et le nombre de messages que les gens reçoivent ? Comment nous assurons-nous que les gens ont beaucoup de travail profond, du temps concentré pour entrer dans la zone et ensuite accomplir ce qu'ils doivent accomplir ?

Et ils ont très peu de distractions en plus de cela. Comment nous assurons-nous qu'il y a très peu de randomisation, tout ça. 

Brian Sierakowski : Ouais. C'est tellement intéressant. Juste en me reflétant, j'ai reçu le retour plusieurs fois de la part de, probablement pas en si peu de mots, mais juste comme, hé, détends-toi simplement, tu sais, prends du temps moins mieux.

Rand Fishkin : Fais moins, mieux. 

Brian Sierakowski : Ouais. Ou même juste fais moins. J'ai reçu ce retour direct quand, tu sais, tu fixes des objectifs pour le trimestre et ce genre de choses. Je reçois constamment des retours comme, hé, bien, peut-être essaie juste de faire moins de choses. Et j'ai toujours été comme, ouais, mais tu sais, plus de trucs c'est mieux. Alors, pourquoi voudrais-je faire ça, mec ?

Rand Fishkin : Je ne sais pas si tu as beaucoup lu sur les plus anciennes entreprises du monde, mais tu sais, il y a quelques centaines d'entreprises qui existent depuis des centaines d'années et presque toutes sont dans quelques endroits du monde.

Je pense que beaucoup sont au Japon. Il y en a quelques-unes en Italie et quelques-unes dans d'autres pays comme ça. Et elles sont presque exclusivement, je pense qu'elles sont peut-être exclusivement uniquement axées sur une seule chose. Elles ne font qu'une seule chose. D'accord ? Il y a un onsen au Japon qui existe depuis 700 ans. Ils font exactement ce qu'ils faisaient il y a 700 ans, ce qui est diriger un très bel hôtel avec un magnifique bain naturel aux sources chaudes.

Cela n'a pas changé. Tu sais, c'est évidemment été mis à jour et les chambres ont le wifi et, tu sais, des toilettes modernes et tout ce genre de choses. Et ils continuent à faire ce genre de mises à jour. Mais la chose unique qui ne s'est pas produite est qu'ils n'ont pas essayé. Ils n'ont pas visé la croissance à tout prix.

Ils ont visé la survie pendant très longtemps avec une marge bénéficiaire saine. Et c'est quelque chose qui aux États-Unis a très, très bien fonctionné et était l'objectif de presque toutes les entreprises jusqu'aux années 1970, quand un groupe d'individus riches ont fait du lobbying auprès du gouvernement fédéral pour que les gains en capital soient imposés à un taux beaucoup plus faible.

Une fois que les gains en capital étaient à 15 % et le revenu ordinaire à 40 %, tout le monde a dit, attendez, je ne veux pas gagner de l'argent. Je veux grandir puis vendre des choses. Je pense que la plupart des entrepreneurs ont très peu de concept de la façon dont les incitations fiscales les affectent, comme, bien, « je ne me mets pas en affaires pour les incitations fiscales. Je ne me soucie pas de savoir si mes impôts sont ceci ou cela », mais tu ne comprends pas comment cela affecte la macroéconomie.

Et c'est vraiment, vraiment le cas. C'est pourquoi le capital-risque fonctionne comme il le fait. C'est pourquoi le capital-investissement fonctionne comme il le fait. C'est pourquoi Wall Street fonctionne comme elle le fait. C'est tout des gains en capital plutôt que du revenu ordinaire. Et si tu es disposé à rejeter cela personnellement… Donc SparkToro, nous sommes imposés sur le revenu ordinaire.

Nous sommes une SARL. Nos investisseurs reçoivent des dividendes qui font partie de leur revenu régulier et ils sont imposés à ce taux. Ils pourraient dire, oh mec, je perds je ne sais quoi, 20 %, 25 % de mes gains de SparkToro. Et ma réponse est ouais, mais tous les avantages l'emportent, non ? 

Brian Sierakowski : Tu es comme, désolé…, 

Rand Fishkin : Mais nous n'avons pas, nous n'avons pas à croître à tout prix.

Notre objectif n'a pas besoin d'être exclusivement la croissance. Il peut s'agir de survivre très longtemps. Regarde, je veux dire, SparkToro essaie de croître. Nous avons un objectif de croissance mensuelle de 5 %. Je viens de vérifier, tu sais, chez notre comptable, oh bien, nous l'avons atteint le 21, aujourd'hui en fait 101 % de l'objectif. Donc, tu peux faire ça.

Je ne dis pas que la croissance n'est pas quelque chose à viser, mais elle peut être équilibrée avec d'autres choses. C'est juste une mentalité totalement différente de diriger une entreprise et de la raison pour laquelle tu as fondé une entreprise, ce que tu en fais. Et je pense que la partie qui me frustre tellement, Brian, c'est que c'est étranger et inhabituel.

Brian Sierakowski : C'est tout un système, ce que je pense est un peu à ton point à la fin. Comme tu as traversé toute cette philosophie. Et je pense que même dans mon subconscient et probablement dans celui d'autres auditeurs, nous pensons comme, d'accord, bien, c'est cool. Tu sais, si tu vas bien, tu sais, ne croître pas aussi vite, tu ne veux pas être une hyper-croissance d'entreprise ou quoi que ce soit, mais non tu croître à, tu sais, un excellent point de repère.

Ce n'est pas comme un ajustement au système actuel. C'est plutôt une toute nouvelle, une toute nouvelle philosophie et tu peux, tu peux faire tout ça d'autre et tu peux aussi la faire grandir, comme quel que soit le résultat pour ce mois-ci, 6 % ou 7 % ou quel que soit le nombre.

 

Rand Fishkin : L'objectif que j'ai pour l'entreprise est… J'ai cette structure, tu vois, où nous priorisons essentiellement les choses.

Je pense à cela en relation avec ma précédente entreprise où la priorité allait essentiellement aux investisseurs, au marché, aux clients, à l'équipe, dans cet ordre. La structure de l'entreprise était essentiellement conçue pour améliorer ce que les investisseurs avaient besoin et voulaient avant tout, puis ce que le marché avait besoin et voulait, puis ce que nos clients existants avaient besoin et voulait, et puis ce que l'équipe avait besoin et voulait.

Et bien sûr, quand tu mets ton équipe en dernier lieu, tu obtiens la culture de startup technologique habituelle et SparkToro est très différent. Ce sont les clients existants, l'équipe, le marché et les investisseurs. Genre, hé, s'il y a un client existant et qu'il a un problème de haute priorité, nous nous plierons en quatre. 

Mais nous avons aussi construit une entreprise où cela se produit très rarement. J'ai regardé mes e-mails ce matin. Je pense qu'il y avait environ trois demandes de service client. J'ai répondu à une, Casey a répondu à une, c'était comme un remboursement. Une était quelqu'un qui avait besoin d'accès à un compte différent.

La troisième était une question sur comment faire une recherche. J'ai dit, d'accord, c'est plutôt bon pour 1 020 clients ou je ne sais quoi. 

Brian Sierakowski : Absolument. Bien, Rand, je pensais que la dernière question que j'allais te poser était… à cause de ton positionnement, ton vaste expérience en SEO et tout ce que tu fais avec SparkToro. J'allais plutôt te poser une question plus ciblée autour de comme, hé, quelqu'un qui commence aujourd'hui.

Quelles seraient tes recommandations en matière de marketing et de recherche ? Nous avons en quelque sorte élargi la conversation, tu sais, au-delà de cela un peu. Donc, si tu n'as pas déjà approfondi tes pensées principales ici, si quelqu'un écoute ce podcast et qu'il veut démarrer une entreprise ou veut devenir fondateur ou être à nouveau fondateur, quelles sont tes recommandations pour commencer ? Quels sont les premiers pas que tu recommanderais qu'ils entreprennent ?

Rand Fishkin : Hmm. Ouais, c'est un bon. Je pense que prudemment et attentivement, en considérant les aspects de la façon dont tu veux diriger ton entreprise et ensuite pouvoir faire une expérimentation dans ces domaines pour t'assurer que, A, c'est efficace B c'est relativement efficace. Comme tu peux faire ce travail et ce n'est pas incroyablement exténuant pour ton énergie et tu détestes chaque minute et ça ne consume pas tout ton temps.

Et ensuite voir que cela fait efficacement avancer l'aiguille pour quelle que soit la structure que tu veux construire, d'accord ? Donc, si tu dis, hé, je me lance dans je ne sais quel produit de consommation et je vais faire ce produit pour servir ce marché particulier et voici qui je pense en avoir besoin et le vouloir.

Et je vais faire une expérimentation autour de cela pour le découvrir. J'aime ces philosophies, non ? J'aime l'approche MVP aux premiers stades et l'expérimentation. Mon conseil qui diffère du monde traditionnel des startups technologiques est que tu n'as pas à aller vite. Tu n'as pas à verser des heures en toi-même pour te sentir productif.

Tu peux faire un petit peu de travail chaque jour dans tes temps libres ou pendant que tu travailles à ton emploi du jour, ou tu peux obtenir un financement et tu peux toujours te donner la permission de ne pas devoir te travailler jusqu'à l'os et tu peux être très efficace avec les dollars.

L'une des façons dont Casey et moi avons été très efficaces avec les dollars, c'est super bizarre dans le monde financé par le capital-risque… Nous avons gardé l'équipe, juste nous deux pendant les premiers, presque trois ans de l'entreprise. Donc, fondamentalement, cela a gardé nos coûts incroyablement bas. Nous n'avions pas beaucoup de brûlure. C'était juste essentiellement nous payer et notre assurance santé et nous avons obtenu des crédits AWS, donc nous n'avons même vraiment pas commencé à dépenser beaucoup en coûts technologiques jusqu'à je pense au début de cette année. 

Cela nous a donné beaucoup de temps pour expérimenter et construire des trucs et ensuite voir comment cela allait se passer. Nous avons en quelque sorte tout fait nous-mêmes à notre rythme. Donc ouais, aurait-ce été plus rapide si nous avions constitué une équipe et tu sais, à six ou sept personnes et ensuite essayé de faire la course pour sortir quelque chose ? Ouais, peut-être que nous aurions pu le faire en, je ne sais pas, 12 mois au lieu de nous prendre presque 20 mois, je pense pour lancer notre produit.

Pas tout à fait, comme 19 mois. Donc aurions-nous pu faire ça plus vite ? Ouais. Aurions-nous pu évoluer plus vite après avoir sorti le produit ? Peut-être un peu. Était-ce le bon chemin pour nous ? Je ne pense pas. Et tu peux faire ça aussi. Tu peux même le faire si tu lèves du capital-risque, comme dis-leur, 

Rand Fishkin : Ne leur dis pas, dis-leur que tu vas faire le comme, oh ouais, nous allons hyper-croissance. Nous allons être une fusée, blah, blah, blah, blah, blah. Et puis une fois le tour fermé, sois comme sike ! Tu n'as pas à. Ils ne vont pas t'empêcher de faire ce que tu veux faire. Surtout après cette course précoce, tu contrôles. Je ne pense pas que les PDG réalisent combien de pouvoir ils ont même dans ce genre de structure.

Tu peux le prendre lentement et facilement et dire à tes investisseurs, hé, tu sais ce que nous allons faire. Nous allons nous assurer que cet argent dure. Nous allons atteindre la rentabilité pour que nous n'ayons jamais à lever à nouveau. Je sais que tu veux que nous essayons de grandir à tout prix et de mourir en essayant, mais ce n'est pas ce qui va se passer.

Tes investisseurs pourraient se sentir un peu trompés, mais quand tu as une entreprise rentable à long terme qui atteint peut-être éventuellement leurs objectifs, ils vont pardonner. 

Brian Sierakowski : C'est en fait un excellent point que le résultat est ça. Si tu es dans un seau de non-coups gagnants, alors j'allais dire que tu gets kind of discarded, c'est vraiment pauvre de le mettre. 

Rand Fishkin : D'accord. Tu es ignoré et c'est super. C'est plutôt super, non ? D'avoir une entreprise qui va et qui est rentable. Et tu es comme, hé, tu sais, tu irais aux réunions du conseil et serais comme, hé, nous allons bien. Nous ne grandissons pas, tu sais, 10 fois trimestre sur trimestre, mais nous allons bien. 

Brian Sierakowski : Ouais, c'est vraiment super. En résumé, tu as en quelque sorte tous les conseils traditionnels de startup d'expérimentation, d'obtenir l'expertise du domaine, mais ton truc supplémentaire, si tu peux l'appeler un truc, en plus de toutes ces sortes de choses, c'est de prendre ton temps et de prendre soin de toi.

Cela semble presque comme tu ne veux jamais être dans une position où tu échanges ta vitalité et ta vie pour ton entreprise, ou, tu sais, le produit ou cependant tu veux l'exprimer.

Rand Fishkin : La façon dont j'y pense est double, non ? Si ton objectif éventuel est d'avoir l'entreprise la plus grande possible, si tu veux être une sorte de monopole dans ton espace, rien de moins qu'un succès au niveau de Google, Facebook, Amazon ne te rendra heureux. Ensuite, le modèle de capital-risque classique est fait pour toi. Et mon sentiment est que 99 entrepreneurs sur 100 qui lèvent du capital-risque ne veulent pas ça.

Et donc tu dois en quelque sorte le feindre. Tu dois le vendre à tes capital-risqueurs. Et puis une fois que tu entres dans ton entreprise, tu peux maintenant adopter autant de la philosophie de travail chill que tu le souhaites. Et tu peux à la place dire, nous allons être MailChimp. Non ? Qui vient de se vendre pour, je ne sais pas combien de dizaines de milliards de dollars ou quoi que ce soit, non ?

Ils ont bien réussi. Et des tonnes d'entreprises sont comme ça, tu sais, à Atlassian et Surveymonkey, je pense que c'est juste changé son nom et, tu sais, un groupe d'autres entreprises, non. Où c'est beaucoup plus d'une philosophie de travail chill et d'une approche. C'est une croissance lente sur une longue période qui compose parce que tu as construit un produit et une équipe dans un marché qui fonctionne bien par rapport à, hé, comment allons-nous croître de 200 % année sur année, parce que nous devons lever notre prochain tour pour pouvoir survivre ? 

Et si tu n'avais pas besoin de lever le prochain tour pour survivre ? Je viens d'exhorter les gens à se poser cette question. 

Brian Sierakowski : Je pense que tu as totalement raison de dire, quel est ton objectif ? Tu as totalement raison. Si tu veux créer une entreprise de la taille de Google, il n'y a vraiment pas beaucoup de bons moyens d'y arriver sans lever énormément de capital. 

Mais si ton objectif est, je veux juste avoir assez d'argent, pas beaucoup d'argent, pas une quantité dingue d'argent. Mais de l'argent pour être très à l'aise et vivre une grande vie.

Eh bien, les options disponibles que tu as devant toi, comme la façon dont tu veux réellement y arriver, vient de devenir beaucoup plus large. Et je pense que tu as raison, que tout le monde prend l'approche Google quand c'est comme, eh bien, j'ai une bonne vie. Il y a beaucoup de façons très cool et intéressantes de se rendre à avoir une bonne vie.

Rand Fishkin : Je vais juste partager ce morceau parce que je pense que les gens n'y croient pas jusqu'à ce qu'ils le entendent vraiment. Quand j'ai quitté Moz, Brian, l'entreprise faisait environ 50 millions de dollars par an de chiffre d'affaires. C'était rentable. C'était à un taux de croissance très lent. Je pense que c'était comme une croissance de 5 % ou quelque chose comme ça année sur année.

Donc la croissance avait vraiment plafonné. C'était, tu sais, peut-être quatre ans après que j'ai abdiqué en tant que PDG et je gagnais 200 000 dollars par an, ce qui regarde, est un très beau salaire. Et je peux te dire très honnêtement, que presque tous mes amis qui travaillaient dans les entreprises de consultation, qui avaient démarré une petite agence ou étaient consultants SEO en solo.

Ils me surpassaient en salaire et cela avait été le cas pendant un moment. Et c'était plutôt étrange, tu sais, d'avoir ces conversations et d'être comme, attends une minute, attends une minute. Tu as fondé Moz et cela rapporte comme 50 millions de dollars par an. Tu as construit ce truc, tu possèdes 20 % de l'entreprise. Et tu me dis ça. Mon agence de trois personnes me rapporte plus d'argent que toi chaque année ? Quoi ? Je suis comme, ouais, bien sûr que c'est le cas ! 

Brian Sierakowski : Je suis content que nous en parlions ! 

Rand Fishkin : Ouais, bien sûr. Genre je pense que, là, il y avait probablement, je ne sais pas, 25 des 200 employés de Moz qui gagnaient plus que moi, tu sais. Presque tous mes amis qui travaillaient chez Amazon, Microsoft, Google, Apple, ils gagnaient tous plus que moi. 

Donc, écoute, je dis juste que tu pourrais penser qu'atteindre des dizaines de millions de dollars de chiffre d'affaires avec une entreprise que plein de gens connaissent et un nom de marque et tout ça va être plus rentable financièrement… mauvaise nouvelle, les amis. 

Brian Sierakowski : Ouais. C'est presque comme si nous faisions juste toutes les hypothèses et puis nous prenions juste l'histoire la plus populaire qui existe et nous essayions de l'appliquer à ce que nous faisons. 

Rand Fishkin : Oui, c'est sûr. Mais Travis a eu ce manoir. Donc… tu vas probablement aussi acheter un manoir. 

Brian Sierakowski : Il a eu ce manoir. Mais pense à la facture d'électricité. 

Rand Fishkin : Oh mon dieu. Ce mec est probablement personnellement responsable d'un pourcentage réel du changement climatique. 

Brian Sierakowski : C'est vrai ? Ouais. C'est juste. 

Rand Fishkin : Profondément problématique. 

Brian Sierakowski : Ouais. Je pense que nous aurions besoin d'une autre heure pour en parler. D'accord. Je veux te laisser partir, Rand. C'était super. Je t'apprécie vraiment d'avoir pris le temps de partager ce que tu fais et un peu de ta réflexion et comment ton chemin a évolué. J'apprécie aussi que tu aies fait un pas en arrière. Je pense que c'est vraiment intéressant et utile de même considérer des choses, tu sais, comme, d'où venaient les capital-risqueurs ? 

Et juste partager des histoires personnelles comme, c'est travailler plus calmement et être plus concentré et être plus bienveillant envers toi-même. Ce n'est pas un compromis du genre tu seras pauvre, mais tu peux aussi le faire comme tu peux un peu l'avoir.

Je ne sais pas si c'est une affirmation trop forte, mais tu peux un peu l'avoir tous. Tu dois juste être vraiment intentionnel et tu dois être vraiment, vraiment réfléchi. Je suis content que tu partages ton histoire. Parce que c'est, tu sais, il y a plein d'archétypes différents sur lesquels les gens pourraient baser ce qu'ils font.

Je pense que s'éloigner pour arrêter de travailler quand tu as fini de travailler et jouer à des jeux vidéo, quand tu veux jouer à des jeux vidéo et faire une promenade, quand tu veux faire une promenade, c'est une, c'est une trinité assez puissante, tu sais. 

Rand Fishkin : Je te le dis, mec, comment les Italiens l'appellent-ils ? La vita bella, non ? Le genre de comme du Zen, comme l'appréciation de ta vie et du monde autour de toi et des gens… Je prendrais ça. 

Juste une dernière chose, Brian, une dernière chose, c'est difficile à partager. Donc, tu sais, quand Moz a été vendu, Géraldine et moi avons évidemment gagné une bonne somme d'argent, non ? Nous possédions beaucoup de (ma femme et moi), nous possédons beaucoup de l'entreprise… Ma meilleure amie au monde, comme elle a été l'officiante de notre mariage, était la PDG de Moz, Sarah Bert.

Elle était très proche de nous dans nos vies. Et il y a des années, 2016 ou quelque chose comme ça, notre relation a vraiment atteint un point de rupture. Nous avons perdu énormément de confiance. Nous avons eu toutes ces choses terribles qui se sont passées entre nous. Et nous ne nous sommes vraiment pas communiqué depuis, tu sais, même si techniquement elle était mon patron pendant encore quelques années chez Moz. 

 Géraldine et moi nous sommes assis après ce dépôt géant qui est arrivé sur notre compte bancaire et nous étions du genre, si nous pouvions tout reprendre, si nous pouvions remonter le temps et garder notre amitié avec Sarah et si aucune de ces choses terribles qui se sont produites n'avait juste d'une certaine façon pas eu lieu.

Est-ce que nous échangerions cette énorme somme d'argent pour ça. Et il n'y a absolument aucune question dans mon esprit, sans hésiter, sans hésiter, j'échangerais cet argent. Je le reddonnerais en échange de ça, cette personne incroyable. Je ne sais pas ce qui lui est arrivé, mais ouais, absolument. Même si cela signifiait que Moz échouait et, tu sais, n'apportait pas d'argent à ses investisseurs et propriétaires, je le ferais.

Je le ferais totalement parce que, écoute, l'argent est une grande chose, mais ce n'est pas la seule chose. 

Brian Sierakowski :  C'était le vrai coût. Et quand tu as additionné tes heures et le stress et il semble que des amitiés personnelles très profondes... 

Rand Fishkin : Juste tellement, tellement de pertes, tellement de chagrin et de relations brisées et de gens en colère et ça ne valait pas le coup.

Rand Fishkin : Ça ne vaut pas le coup. Ça ne vaut pas le coup. 

Brian Sierakowski : Ce n'est pas le côté de l'histoire qui est raconté, en revenant à ce que nous avons dit au tout début. Je peux te dire de ma position, tu sais, je n'ai pas été dans le jeu aussi longtemps, mais j'ai entendu d'autres histoires. Comme tu penses à tous ces, tu sais, co-fondateurs dont nous parlons de la séparation des co-fondateurs et des combats de co-fondateurs, parce que c'est du genre tabloïd dont nous parlons. 

Mais c'étaient deux personnes qui étaient soit meilleures amies soit partenaires. Ces deux personnes devaient avoir la foi et la confiance, tu sais, dans une relation qui dépasse basiquement n'importe quelle relation sauf être dans une relation engagée pendant une période prolongée.

C'est en fait ce que c'est. Et nous voyons un peu l'histoire des séparations. Il y a donc des vrais coûts collatéraux douloureux, des dégâts collatéraux pour beaucoup de ceux-ci. 

Rand Fishkin : Absolument. Brian, c'était un absolut plaisir de parler avec toi comme toujours et n'importe quoi que je peux faire pour toi, pour Baremetrics, pour ta communauté. J'aime les gens que tu aides, mon ami, et j'espère que nous pourrons le faire à nouveau dans quelques années, et nous pourrons parler d'encore plus de choses que nous avons tous les deux apprises. 

Brian Sierakowski : Merci beaucoup de ton temps. Je t'apprécie vraiment. 

C'était notre conversation avec Rand Fishkin, co-fondateur et PDG de SparkToro.

Si tu veux amener ta recherche d'audience au niveau suivant, tu sais où aller SparkToro.com. Si c'est l'analyse commerciale et les outils de croissance que tu cherches, consultez-nous sur Baremetrics. Nous espérons que tu as apprécié l'épisode et nous t'invitons à consulter nos autres entretiens avec des fondateurs. Si tu peux partager avec un ami ou laisser un avis, ça aide beaucoup. Merci d'avoir écouté.