Ccette semaine, je m'assieds pour discuter avec Drift fondateur, David Cancel. David a fondé des entreprises depuis plus d'une décennie et a fait partie de grandes sociétés comme Compete, Lookery, Ghostery, Performable, HubSpot et bien d'autres ! Dans cet épisode, nous parlons de transparence, d'amorçage et de capital-risque, d'apprentissage continu, de création de produits, de concurrence, de psychologie, du moment de passer à autre chose, d'entreprise par rapport aux PME et bien d'autres choses !

David : Yo, mec.

Josh : Hé, mec. Ça va ?

David : Hé, mec. Ta barbe est impressionnante. Écoute, j'ai un peu d'envie. La mienne est courte.

Josh : Si tu travailles dur, quand tu grandiras, tu pourras avoir une barbe comme la mienne.

David : C'est génial.

Josh : Cool, mec. Je t'apprécie de faire ça. Le format pour nous...

David : Pareil, mec.

Josh : Pour le podcast, pour moi, ça a toujours été essentiellement une version audio des articles que j'ai écrits.

David : Cool. J'adore.

Josh : Ce qui fonctionne bien, mais avoir quelqu'un d'autre en ligne sera mieux.

David : As-tu commencé comme ça en utilisant cette méthode parce que tu transcrivais les articles ? C'est comme ça que ça a commencé ?

Josh : J'écris juste l'article et puis beaucoup de gens ont dit, mec, j'aimerais bien pouvoir écouter une version de ça parce que, tu sais, les gens en trajet et ce genre de choses, alors j'ai juste commencé à les enregistrer après coup et ça a bien fonctionné. C'est un autre format, j'imagine, pour le distribuer, donc ça fonctionne pas mal.

David : Ouais. C'est une chose totalement différente. C'est génial.

Josh : C'est une petite vie supplémentaire pour un contenu donné.

David : Exactement. Beaucoup plus de réutilisation. Comment ça va, mec ?

Josh : Ça va bien.

David : Je crois que la dernière fois qu'on s'est parlé, c'était Pop Signals. C'est ça ?

Josh : PopSurvey …

David : PopSurvey. Désolé.

Financement, réductions de salaires et transparence

Josh : Ouais, avec David Hauser et Siamak de Grasshopper. Ils en étaient les cofondateurs. C'est finalement pour ça que j'ai créé Baremetrics, les trucs de Baremetrics après ça.

David : C'est cool. Comment ça va avec Baremetrics ? Je te regardais de loin.

Josh : Ouais. Ça va bien. Ça a été intéressant. Je n'avais jamais levé de fonds avant et c'est un jeu différent.

David : Haha. C'est vrai.

Josh : Je ne suis pas contre l'argent du capital-risque mais...

David : C'est un jeu différent.

Josh : Oui. Ce que j'en utiliserais, je pense, c'est différent. J'en ai utilisé trop pour l'embauche et maintenant on s'est mis dans une situation difficile. Les gars de Buffer venaient d'écrire comment ils devaient licencier 10 personnes. La semaine où ils ont publié ça, on était dans la même situation et je n'ai pas dû licencier quelqu'un mais tout le monde a dû... j'ai dû demander à tout le monde de prendre une réduction de 15 % de salaire, j'ai pris une réduction de 30 %, il fallait se serrer la ceinture pour devenir rentable.

David : Ce dont tu parles ici, c'est la merde dont personne ne veut parler.

Josh : C'est vrai, non ?

David : Personne. J'ai fait ça de toutes les façons, surtout financé par du capital-risque, mais j'ai aussi fait avec du capital-risque, j'ai fait de l'ange. Ce sont juste des jeux différents, non ? Des paramètres différents. Tant que tu sais ça d'entrée, je ne pense pas qu'un soit nécessairement mieux que l'autre parce que je ne suis pas religieux à ce sujet, mais j'aime parler de ces trucs. C'est pourquoi je fais toujours référence à Ben's The Hard Thing About Hard Things parce qu'après avoir traversé ça et que tu le traverses, c'était le seul livre qui m'ait jamais fait sentir que c'est ça que ça ressent.

Josh : Exactement.

David : Aucun autre livre d'affaires ne m'a fait sentir comme ça.

Josh : Bien sûr. C'était l'impulsion pour Baremetrics, nous rendre nos métriques publiques et puis... C'est aussi beaucoup la raison pour laquelle Buffer a fait ça aussi, c'est pour garder la conversation honnête, du moins autant que possible, parce que personne ne en parle, non ?

David : Non.

Josh : Tu postes juste le truc sucré et maquillé.

David : Ouais. Être comme, oh, on va faire un voyage ou des vacances ou des t-shirts ou je ne sais quoi.

Josh : Exactement. Les gens vont sur Facebook et tu vois juste tous les moments parfaits de la vie de tout le monde et pas les trucs dégoûtants où tout le monde est déprimé.

David : Oh, vous êtes tous virtuels ?

Josh : Ouais, on l'est. Je suis en Alabama. On a quatre gars aux États-Unis et puis quatre gars en dehors des États-Unis, au Royaume-Uni et au Canada.

David : C'est bien que tu... Je veux dire, ça aurait dû être difficile avec ton équipe et toi-même sur la réduction de salaire mais tu n'as pas dû licencier quelqu'un ce qui est encore plus difficile.

Josh : Exactement. C'était soit tout le monde accepte une réduction de salaire, soit on devait licencier quelques personnes. La réduction de salaire semblait nuire au moral beaucoup moins que les licenciements.

David : Une de mes premières startups, Compete, on a commencé en 2000, on a levé des fonds et puis on a lancé la société déjà après l'effondrement de la bulle Internet et puis, tu sais, les deux premières années j'ai dû faire deux vagues de licenciements. Je te le dis, rien ne m'a plus façonné que de traverser ça, c'était tellement douloureux, à la fois d'une bonne et d'une mauvaise manière. Peut-être que tu pourrais soutenir que ça m'a rendu plus conservateur que je ne devrais l'être mais c'était juste tellement douloureux de traverser ce processus. C'était dingue. Je ne le souhaite à personne.

Josh : J'ai l'impression que tu détestes faire ça à des gens mais… Je veux dire, notre équipe l'a vraiment, vraiment bien pris. Personne dans notre équipe n'est dramatique ou quoi que ce soit. Je ne m'attendais à ce que quelqu'un explose vraiment mais tout le monde était genre… Presque comme si c'était inculqué… D'accord… Serrons les rangs et faisons-le par rapport à l'impression que j'ai que si on avait dû licencier des gens, le sous-produit aurait été genre, « Oh mon Dieu, j'espère que ce ne sera pas moi la prochaine fois. »

David : C'est exactement ce qui se passe.

Josh : Ouais. Jusqu'à présent, cela a été positif à la fois pour le moral et les liquidités.

David : Ouais, du point de vue des liquidités. Quel est ton objectif maintenant? Qu'est-ce qui te tient éveillé la nuit?

Josh : Vraiment, c'est de comprendre quoi… Honnêtement, d'avoir un bon chiffre d'affaires et cela s'écoule de tellement de façons différentes. Je veux dire, c'est le trou dans le navire en ce moment qui doit être colmaté, c'est spécifiquement la croissance du chiffre d'affaires. Quand Baremetrics a été lancé, on était juste Stripe, juste pour Stripe, et puis il y a presque un mois, on a étendu à Recurly et Braintree. On vient de passer beaucoup de temps à essentiellement agrandir le marché cible.

David : Je ne savais pas que vous utilisiez Recurly mais vous ne l'utilisiez pas quand je vous ai regardé il y a un moment, et puis vous l'avez intégré. C'est ça. On est des utilisateurs de Recurly.

Josh : Oh, cool. Ça devrait marcher. Recurly a probablement été l'une des intégrations les moins problématiques du point de vue de l'intégration parce que, fondamentalement, Recurly est une plateforme d'abonnement, non?

David : Oui.

Josh : Alors que Stripe et Braintree ont une composante d'abonnement mais la majorité des gens ne sont en fait pas des entreprises d'abonnement sur ceux-ci.

Construire sur une autre plateforme

David : Comment ça a été de construire une entreprise en haut de Stripe spécifiquement?

Josh : Au début, c'était de me gratter ma propre démangeaison donc j'ai juste fait ça mais du point de vue de l'API, ils sont de loin les plus faciles. Du point de vue du partenariat, au début, ils sont fantastiques. Quand j'ai d'abord construit Baremetrics, Stripe en tant que compagnie n'avait que, je crois, 80 personnes ou quelque chose. Ils sont quatre, cinq fois plus que ça maintenant. J'avais une relation assez proche avec eux. Nous parlons fréquemment. Ils disent, « Hé, comment pourrions-nous t'aider? » Si tu envoyais un e-mail à Stripe au début, « Hé, comment pouvons-nous obtenir plus d'analyses? » Ils suggéraient Baremetrics. C'était une bonne partenariat pour sûr.

David : Ça semble super. Je suis toujours amazé… Je ne connais pas les gens de Stripe et j'aime leur produit mais je suis toujours amazé chaque fois que je reviens dans Stripe pour une raison ou une autre, à la fois positivement et juste surpris, je suppose, parce qu'excellent sur les trucs d'API évidemment, non, concentré sur les développeurs mais je m'attends toujours à ce qu'il fasse des choses qu'il ne fait pas. Je suis juste genre, « Vraiment? Ça ne fait pas ça, » ou, « Ça le fait mais tu dois toujours écrire tout l'autre code pour faire ça? Hmm. Intéressant. »

Josh : C'est drôle parce que tu penses à… Je connais Recurly et il y a couple d'autres produits qui ont des choses comme des formulaires de carte de crédit qui sont juste… Tu peux démarrer en quelques minutes alors que Stripe est tellement concentré sur les développeurs. Il y a eu tellement de choses qui ont été construites en haut de Stripe pour fondamentalement le rendre aussi accessible aux non-développeurs, disons, Recurly ou un Chargify ou quelque chose.

David : L'une des parties les plus incroyables pour moi c'est juste… Peut-être que tu te reconnaitras en cela après avoir lancé une entreprise est comment tu maintiens ce niveau de focus et ne pas facturer ces autres choses. Cette partie est en fait la plus incroyable pour moi chez Stripe.

Josh : Ouais. Le fait qu'ils soient, peu importe, 3, 400 personnes maintenant et qu'ils soient toujours, pour la plupart, tellement hyperfocalisés sur la chose qu'ils font.

Optimisme des fondateurs

David : Ouais. Je veux cet ADN. Comment tu fais ça? Comment tu refuses l'opportunité de chiffre d'affaires après?

Josh : Pour sûr. C'est tellement difficile de ne pas juste genre, « Oh, un objet brillant. » Il y a une chose dont je veux vraiment parler c'est l'optimisme des fondateurs et comment…

David : Je en souffre.

Josh : Ouais. Moi aussi. L'idée de cette idée que tu as ou cette chose aurait un énorme gain, en pensant que tout a un énorme gain quand ce n'est pas le cas.

David : Ça ne l'est presque jamais.

Josh : Ouais. En fait, c'est l'opposé. Les chances sont que ça ne marchera pas du tout. Je suis curieux de savoir comment tu… Je ne sais pas pour combattre l'optimisme du fondateur mais te maintenir en équilibre et ne pas chasser toutes les choses brillantes ou, dans le cas de nos problèmes de flux de trésorerie, c'était le résultat d'un optimisme excessif de ma part pour la croissance. Comment tu évites ce genre de truc?

David : Je dirais que je le fais et je ne le fais pas. Je l'évite et puis je vais parler de comment mais nous tous, je pense, devons juste combattre souvent et succomber à cela de temps en temps alors je suis une victime de l'optimisme, optimisme du fondateur, autant que n'importe qui d'autre. Ce que je vois c'est de le combattre au fil du temps et ça vient juste de me regarder au fil des années c'est de me rabattre par défaut sur les clients, ma première chose parce que tellement de fois tu construis… Comme tu l'as fait avec Baremetrics. C'est construire des trucs pour te gratter ta propre démangeaison et c'est comme tu es le premier client. Tu n'y penses pas comme quelqu'un d'autre. C'est pour toi. Il n'y a pas de gens impliqués.

Le moment où je trouve que des gens sont impliqués, alors les choses deviennent vraiment compliquées et que ce soit vendre un client… Chaque nouveau client, chaque nouvelle personne que tu ajoutes à l'équipe, les choses se compliquent.

Josh : Ouais. Tu trouves que d'avoir… Je veux dire, l'équipe elle-même, bien qu'elle ajoute de la complexité, aide aussi à l'équilibre?

David : Ça peut. Ça dépend de l'équipe. Je pense que définitivement ça le fait. Avoir plus que toi-même aide à équilibrer les choses parce qu'il va y avoir des voix alternatives. Parfois, selon la force de ta voix parmi ces voix, peut-être que tu peux les noyer ou peut-être, selon ton optimisme et ta capacité à convaincre les autres de ton optimisme, non? Parfois tu peux noyer ça mais je pense, net net, ça aide définitivement.

Pour moi, démarrer des entreprises c'est tout au sujet des gens. Je suis passé par ce processus moi-même d'être fondateur solo, de me gratter ma propre démangeaison, au début, et de penser que c'était vraiment difficile de passer par ça, et ça l'était, pas pour le remettre en question, mais les gens souffrent beaucoup plus et donc, du point de vue de l'apprentissage, c'est la partie sur laquelle je geek out le plus. Je dis toujours ça. C'est 99% les gens à ce stade et le logiciel et tout le reste est une petite, petite partie du gâteau.

Psychologie + affaires

Josh : C'est ce qui est intéressant pour moi parce que j'ai été fondateur solo fondamentalement pendant une décennie. Maintenant que j'ai construit cette équipe autour de Baremetrics, je trouve que je joue presque psychologue… Pas au sujet de thérapeute mais, je veux dire, je passe tout mon temps à essayer de comprendre comment les humains jouent dans ceci, non?

David : C'est tellement drôle que tu aies dit ça. C'est exactement ce que je dis tout le temps. Je suis en partie psychologue et en partie directeur de bateau de croisière.

Josh : Ouais. Trifouiller avec tous les boutons et puis voir comment les gens réagissent à cela à la fois les clients et ton équipe.

David : Exactement. Au sein de ton équipe, ces gens vont-ils bien travailler ensemble? Pourquoi ne travaillent-ils pas bien ensemble? Qu'est-ce qui est différent chez leurs personnalités? Ces gens devraient-ils travailler ensemble ou ces deux ici travailler ensemble? C'est incroyable. Je passe tellement de temps avant de lancer Drift à HubSpot, on est en produit et en ingénierie. Là-bas, nous étions en vraiment en train de mettre à l'échelle donc, pour moi, c'était ma plus grande équipe jamais, c'était presque 200 personnes, donc beaucoup d'autonomisation, beaucoup de croissance et j'ai passé beaucoup de temps là-bas en train de vraiment comprendre la partie psychologue.

Josh : Ouais. C'est super intéressant pour moi. J'ai en fait brièvement été une majeure en Psychologie au collège. C'est drôle, les trucs du collège, pour moi les trucs… Si tu avais un diplôme en Psychologie ou quelque chose de ce genre semble beaucoup plus précieux que d'avoir un diplôme en commerce.

David : Je suis totalement d'accord avec toi. S'il n'y avait qu'une seule chose que je pourrais aller et passer du temps à lire maintenant c'est les livres qui tombent dans la catégorie Psychologie plus que n'importe quoi d'autre. Je geek out sur des choses comme les tests de personnalité. Je n'ai jamais dû faire un test de personnalité il y a des années. Avant ça, on l'a fait dans l'une de mes entreprises. J'étais genre, « C'est la chose la plus stupide jamais. » J'étais littéralement la dernière personne dans ma propre entreprise à le faire et je l'ai détesté. Je l'ai fait et j'étais genre, oh mec… Depuis, j'ai été un partisan total de cela.

Josh : Probablement il y a un mois, j'ai fait StrengthsFinder. C'était super perspicace. Ma femme disait comme, « Tu devrais faire ça. Je vais le faire et puis on peut comparer. » Je suis genre, « D'accord. » Je l'ai fait et j'ai passé la semaine suivante à plonger dans toutes les choses.

David : C'est fou. Tu devrais faire les autres aussi si tu les as comme MBTI si tu vas à 16personalities.com.

Josh : Oh, cool.

David : C'est un site web gratuit, totalement gratuit. On l'utilise en interne et tout le monde… Même quand on interviewe des gens. S'ils ne connaissent pas leur type, on leur demande de le faire. C'est Myers-Briggs. C'est juste un type. On avait l'habitude d'utiliser un DISC qui est un autre type. Tu sais, ils sont tous différents. Pour moi, les types de personnalité sont un point de départ que tu peux commencer à comprendre comment communiquer avec quelqu'un.

Josh : Ouais. Je suis totalement d'accord.

David : Ça t'a aidé dans ton mariage?

Josh : Oui.

David : C'est super.

Josh : Ma femme et moi avons fait des trucs de personnalité au début. Je suis marié depuis 11 ans. Au début, on a fait beaucoup comme conseil prématrimonial, on a fait de la thérapie conjugale, tout ce truc donc, oui, on a fait beaucoup de tests de personnalité et on a essayé de comprendre comment ce truc joue dans la façon dont on communique et tout donc, ouais, c'est tous de bons trucs.

David : C'est incroyable.

Historique entrepreneurial

Josh : Tu as touché à quelques trucs ici, donc Compete et HubSpot et puis la chose sur laquelle tu travailles actuellement à Drift. Tu avais quelques autres entreprises aussi entre Compete et HubSpot. Pouvons-nous parler un peu de ces quelques entreprises?

David : Bien sûr. Il y a des entreprises avant Compete. Compete était une entreprise que j'ai lancée en 2000 et on a été acquis en 2006, 2007, autour de cette époque… 2007. J'ai quitté à ce moment-là. La plupart de l'équipe, en fait toute l'équipe est restée là. C'est une partie de l'acquisition. J'ai quitté et je ne savais pas ce que je ferais ensuite et j'ai fini par lancer une entreprise appelée Lookery. Je l'ai lancée avec un ami que je n'avais jamais travaillé avec. Il vivait sur la côte ouest et j'étais basé à Boston et on a lancé cette entreprise presque accidentellement.

On travaillait juste sur un projet et c'était à ce moment-là… C'est 2007 et l'été 2007, Facebook venait de lancer sa plateforme donc la plateforme Facebook venait juste d'ouvrir à ce moment-là. C'était cette ruée, si tu t'en souviens, les premiers Mafia Wars et tout ce genre de trucs. De tous ces applis et au début, ce n'était pas juste des jeux. C'était toutes sortes d'applis qui ont été construites à l'intérieur de l'écosystème Facebook. Il s'avérait que beaucoup de nos amis construisaient des applis sur ces systèmes et certains d'entre eux ont toujours des entreprises dans cet écosystème.

L'un des problèmes qu'ils avaient était qu'il n'y avait aucun moyen de gagner de l'argent sur le système et nous avons donc commencé à nous demander si nous pouvions les aider à gagner de l'argent, donc comment monétiser le tout. Nous avons fini par construire ce véritable bidonville à l'époque, un réseau publicitaire pour les applications de médias sociaux, donc c'était axé sur les applications de médias sociaux. C'était Lookery. C'est arrivé de manière totalement accidentelle au départ. Cela nous a mis à travailler avec ce qui deviendrait plus tard Zynga et Noah Kagan. Si vous le connaissez, il avait tout un tas d'applications dans l'écosystème. Je veux dire, il avait un énorme portefeuille d'applications à l'époque, et beaucoup d'autres personnes que je pourrais mentionner que vous connaissez avaient des applications et des expériences en cours dans ce système.

Nous avons beaucoup appris. Beaucoup de choses auxquelles je repense maintenant et que les gens appelleraient croissance virale ou quoi que ce soit d'autre, c'étaient les tout premiers jours et nous voyions beaucoup de cela se produire dans cet écosystème. Quoi qu'il en soit, nous avons construit cette entreprise. Nous l'avons lancée. Nous avons reçu un peu d'argent des investisseurs providentiels pour cela. Nous avons finalement vendu la partie réseau publicitaire à une autre entreprise. À ce moment-là, nous nous disions, « Concentrons l'entreprise sur l'aide aux autres réseaux publicitaires pour utiliser ce type de données sociales. Ce n'étaient pas des données personnelles.

Ce n'était ni David Cancel ni Josh. C'était simplement en fait des données comme aime les films, aime ceci, aime cela, toutes sortes de données sur les utilisateurs. À ce moment-là, c'était si tôt que presque aucun réseau publicitaire ne savait ce qu'était une API, donc nous étions essentiellement une entreprise d'API, sans développeurs pour intégrer. C'était surtout des équipes commerciales. C'était comme ce cas d'être trop tôt, trop vite, ce qui est courant dans le monde des startups, et nous avons finalement fermé cette entreprise à ce moment-là.

Josh : Je vous comprends. Il y a Performable ? C'était… ?

David : Ouais. C'était quelque chose que nous aurions fait. J'ai quitté Lookery. Elle fonctionnait encore à ce moment-là. Mon partenaire ne l'a pas fermée à ce moment-là. Il la faisait toujours fonctionner. J'ai pris un peu de temps juste pendant l'été et j'ai commencé à travailler sur cette application de plugin de navigateur appelée Ghostery. J'ai créé cette chose que je pensais que personne au monde ne se soucierait jamais de fondamentalement parce que je voulais savoir quels autres réseaux publicitaires et n'importe quoi d'autre fonctionnaient sur un site Web, alors vous visiterez, vous installeriez Ghostery… À cette époque, seulement Firefox… Vous visiterez un site Web et ensuite il vous dirait, hé, Drift et HubSpot et ce réseau publicitaire et Facebook Pixel et toutes sortes de choses fonctionnent.

Je pensais qui au monde serait aussi geek, donc je l'ai seulement publié pour moi-même et ensuite quelques amis dans la région de la baie de San Francisco l'ont vu et m'ont demandé de le publier publiquement pour qu'ils puissent l'utiliser et ils étaient aussi geeks, donc je l'ai fait. Tout d'un coup, en moins d'un an, j'avais 3 millions de personnes utilisant Ghostery, entièrement via Firefox puis une extension Chrome précoce. Ça semble fou maintenant, mais tout ce temps, je me disais que ce n'était pas une entreprise. Ce n'était qu'un plugin à ce moment-là. Firefox et même Chrome s'opposaient véhémentement aux développeurs d'extensions à cause de la nature open source des choses pour gagner de l'argent, donc je me disais que vous ne pouviez rien monétiser dans cet écosystème.

Je ne pouvais pas gagner de l'argent en faisant cette chose mais c'était amusant et j'aimais ça. Je m'apprêtais à lancer ma prochaine entreprise appelée Performable. Quelques personnes m'ont approché pour acheter l'entreprise. J'ai vendu Ghostery à une entreprise à New York qui a démarré et Ghostery continue maintenant. Ils ont 300 millions d'utilisateurs utilisant Ghostery. C'est insensé. C'est fou. Si vous allez à une conférence de réseaux publicitaires ou d'analyses Web, quelque chose comme ça, je me promènerai et verrai des gens avec des autocollants Ghostery à ce moment-là, donc c'est fou.

Josh : Ouais, c'est drôle. Ensuite, vous êtes passé à Performable qui est ce que HubSpot a finalement acquis ?

David : Oui. J'ai créé cette entreprise Performable avec l'un de mes vice-présidents de l'ingénierie chez Lookery qui est devenu mon directeur technique, Elias Torres, qui est mon co-fondateur chez Drift. Nous avons créé Performable et j'ai dit… Eh bien, Performable était une première entreprise d'automatisation du marketing et nos concurrents à ce moment-là auraient été des entreprises comme Mixpanel et KISSmetrics. Bien que nous vendions et que nous nous concentrions surtout du point de vue de l'entreprise contre Omniture, qui a été acquis par Adobe à ce moment-là, nous étions plus entreprise que startups.

Nous avons créé cette entreprise et 18 mois plus tard, HubSpot nous a acquis et l'historique était qu'ils avaient essayé de nous acquérir plusieurs fois au cours de la première année. Nous avons dit non et puis finalement nous avons accepté de faire l'acquisition. Nous avons dit réunissons les entreprises. Nous avons la même mission. Je connaissais Dharmesh et Brian et toutes les personnes qui ont créé HubSpot et tous leurs investisseurs au départ et donc nous étions tous amis. Nous voulions la même chose, c'est-à-dire pouvons-nous construire une énorme entreprise à Boston ? Pouvons-nous construire quelque chose qui à terme résistera à l'épreuve du temps et sera une entreprise pilier ici ?

Nous essayons tous les deux de faire la même chose. Voyons si nous pouvons le faire ensemble. Ils avaient une machine de marketing et de vente incroyable et nous nous sentions vraiment forts du point de vue de l'ingénierie, et donc, ensemble, peut-être que nous pourrions créer quelque chose d'extraordinaire.

Josh : Combien de temps avez-vous passé chez HubSpot ?

David : Je suis arrivé en tant que directeur des produits. J'ai géré l'ingénierie, le design, les produits, fondamentalement tout ce genre de choses, ce qui était inhabituel, n'est-ce pas ? Habituellement, vous avez un responsable de l'ingénierie et puis un responsable des produits, et ces choses sont séparées. J'avais un responsable de l'ingénierie et des responsables des produits, mais nous avons tout consolidé dans ce que nous appelons Produit.

Josh : Je vous comprends. Vous avez quitté avant l'introduction en bourse. C'est bien ça ?

David : Elias et moi avons techniquement quitté une ou deux semaines… Je ne me souviens pas… Avant l'introduction en bourse.

Josh : D'accord. Je vous comprends. Avec mon chapeau d'enquêteur, nous avons remarqué qu'entre Compete sur lequel vous travaillez depuis sept ans, ce qui est un très long moment et…

David : Vraiment long moment.

Josh : Entre cela et ensuite votre temps chez HubSpot, tout le reste au milieu, vous faisiez essentiellement ces choses pendant 12 à 24 mois et vous continuiez.

David : Ouais.

Apprentissage tout au long de la vie et quand passer à autre chose

Josh : Je suis curieux. En regardant Drift, c'est fondamentalement là où vous en êtes maintenant, près de la marque des deux ans ?

David : Oui.

Josh : Vous avez l'impression, ce n'est pas pour insinuer que vous allez abandonner Drift ou que ce sera acquis ou quelque chose comme ça… Je suppose que je suis curieux de savoir si c'est une question d'attention ou si c'est juste une complète chance la façon dont tout s'est déroulé ?

David : Bonne question. C'est une question de psychologie parfaite et peut-être que je ne connais même pas la vraie réponse moi-même, donc voici mon interprétation. Je pense que pour moi, la façon dont je regarde le lancement d'entreprises a toujours tourné autour de… C'a été moins sur le lancement de l'entreprise et plus sur l'apprentissage. J'avais cette obsession d'apprendre dans tous les aspects, non seulement les affaires et le lancement d'entreprises, mais aussi dans le développement des choses et la vie et quoi que ce soit d'autre, tous les domaines. Je suis obsédé par la croissance.

Quand je repense aux entreprises que j'ai créées, elles ont toutes été créées parce que j'étais obsédé par une idée ou un problème quelconque et ensuite, quand j'ai quitté ou quand nous avons vendu les entreprises, c'était quand je sentais que l'apprentissage s'était arrêté et nous pouvons tous nous rapporter à cela. Pour une raison quelconque, l'apprentissage s'était arrêté. Compete était la plus longue. C'était sept ans comme vous l'avez dit. J'ai commencé en 2000. Les deux premières années ont été brutales, brutalement dures. Les trois premières années presque étaient brutalement dures. L'effondrement était difficile, mais ensuite, juste après l'effondrement, nous avons commencé la première année et puis le 11 septembre s'est produit, nous avons donc perdu tous nos clients le 11 septembre parce qu'ils étaient largement des entreprises de télécommunications, de voyages et de médias. Aucun d'eux n'achetait. Tout était arrêté, puis ça s'est compliqué. Vous savez, c'est une question de timing.

Ensuite, les quatre dernières années de Compete ressemblaient au hockey. Si nous avions commencé Compete en 2004, ce aurait été un pur hockey, mais nous ne pouvons pas contrôler le maquereau. Au moment où nous avons vendu l'entreprise, j'ai personnellement senti que j'arrivais à un point où tout l'apprentissage s'était arrêté, tout l'apprentissage que je voulais acquérir s'était arrêté. Nous avions environ 150 personnes à ce moment-là, la plus grande entreprise de laquelle j'avais jamais fait partie vraiment, définitivement ma plus grande entreprise possédée, et donc nous avons vendu l'entreprise. Finalement, c'est avéré être formidable car en 2008, si vous vous en souvenez, il y a eu un effondrement, n'est-ce pas, et donc c'était un timing parfait.

C'était formidable et tous nos investisseurs, employés et tout le monde étaient super heureux que nous l'ayons fait. C'était formidable. Nous avons vendu l'entreprise. Ensuite, c'était Lookery, et Lookery était, pour moi, c'était une entreprise mais c'était moins une entreprise et plus un hack qui s'est transformé en entreprise, si vous voyez ce que je veux dire. Je n'ai vraiment pas entré dans Lookery en disant, « Je vais lancer une entreprise. » La même chose avec Ghostery qui était un projet. Ensuite, Performable était que je voulais lancer une entreprise et c'était douloureux de vendre Performable à HubSpot à ce moment-là, même si je repense maintenant et c'était la meilleure chose jamais pour beaucoup de différentes raisons.

C'était douloureux parce que nous n'avions pas un seul problème pendant ces 18 mois. Nous avions des tonnes de clients, nous avions levé 3 millions de dollars pour lancer l'entreprise. Au moment de l'acquisition, nous avions encore les deux tiers de cet argent à la banque. Ce n'était pas comme si nous avions besoin d'argent et nous avons beaucoup d'autres investisseurs, y compris notre propre investisseur qui essaient de mettre plus d'argent dans l'entreprise et nous avions des clients heureux et nous avions de l'élan, mais je sentais que si nous pouvions réunir les entreprises, nous pourrions créer quelque chose de plus grand. Celle-ci était une… À ce moment-là, j'étais réticent.

Maintenant, je repense et je pense que c'était la meilleure chose jamais, mais c'était une décision réticente et c'est pourquoi il a fallu plusieurs tentatives avant que je dise finalement faisons-le. Ensuite, passons à HubSpot. J'y ai été environ trois ans et demi, puis j'ai créé Drift. Quand j'ai quitté HubSpot, je ne savais pas que nous allions créer Drift. Je ne savais pas exactement ce que j'allais faire, mais je savais que l'apprentissage que je voulais voir s'était arrêté chez HubSpot.

HubSpot est formidable et incroyable et il y a toujours de l'apprentissage qui se produit là-bas, mais je voulais voir ce qui se passerait en passant de 200 employés à mille employés, une croissance rapide. C'était la chronologie dans ma tête et c'est exactement ce que j'ai vu. Nous avons atteint plus de mille employés. Quand nous avons été acquis par HubSpot, nous avions 200 employés, 2 000 clients et nous sommes passés à 1 000 employés, 15 000 clients. J'ai vu cela et je ne voulais pas apprendre les leçons d'être une entreprise publique. Je ne voulais pas apprendre les leçons qui ont suivi. J'ai vu la chose que je voulais voir.

Quand nous avons quitté et je ne savais pas si j'allais créer une entreprise, si j'allais prendre ma retraite, qu'est-ce que je vais faire ? Je me suis dit, vous savez quoi ? J'ai toujours quelque chose à prouver. J'ai encore un dernier en moi et je vais le faire maintenant. Si je vais me donner la peine de lancer une autre entreprise à ce moment-là, je vais y aller, quoi que cela signifie d'y aller. Je vais y aller à fond parce que c'est ça. Je ne sais pas comment vous lisez cela psychologiquement, comme un chant du cygne ou quelque chose comme ça, mais je n'allais pas vendre Drift et je ne vais pas vendre Drift. Nous allons essayer de construire une autre grande entreprise à Boston. Désolé pour la longue réponse.

Josh : C'est parfait. Évidemment, quand vous construisez n'importe quoi, de ce petit projet comme le plugin de navigateur, jusqu'à HubSpot qui est pur et simple, à ce moment-là, pratiquement certainement un logiciel d'entreprise. Tandis que Drift, j'ai remarqué que c'est probablement, du moins à ce moment-là, pas très axé sur le côté entreprise des choses.

David : C'est correct.

Josh : C'est presque certainement une question de préférence personnelle. Les petites et moyennes entreprises par rapport aux entreprises du point de vue du produit, ce sont des types de problèmes différents à résoudre ? Je suis curieux pour vous, ce que… Pas les pros et les inconvénients, mais ce que vous trouvez [amusant 00:31:14] dans chacun de ces types de marchés du point de vue du produit.

David : J'aime cette question parce qu'il y a des choses qui sont amusantes dans tous. J'ai ce.. Je ne sais pas si c'est contre-courant, mais ça le semble quand je le dis aux gens, ce point de vue sur les PME et les entreprises. Ce que je pense, c'est que les PME et les entreprises sont en réalité très similaires pour moi du point de vue du produit. Nous parlerons plus de pourquoi. Je pense que ce qui est en réalité anormal et bizarre, c'est ce que nous tous, en particulier dans ce sur lequel nous nous concentrons, c'est le milieu du marché et c'est en fait le bizarre…

Du point de vue du produit et du point de vue psychologique, c'est la partie bizarre du marché que nous pensions tous être normal, ce qui n'est en réalité pas normal. Ce que je veux dire par le milieu du marché et ce qui est bizarre à ce sujet, c'est que le milieu du marché est hautement technique, habitué à beaucoup de changements, peut faire beaucoup de travail technique et intégrations, intégrer Baremetrics dans Drift et toutes sortes de choses. C'est comme avoir faim de changement et avoir faim de faire les choses eux-mêmes, essayer des logiciels et tout ce genre de choses, n'est-ce pas ? C'est le milieu du marché. C'est en fait vraiment bizarre. C'est une partie bizarre du marché. Ce n'est pas représenté…

Josh : La plupart des entreprises ne sont pas comme ça.

David : Non, pas du tout, mais nous finissons tous par construire des logiciels pour ce genre d'utilisateur, ce qui n'est pas un utilisateur normal. Ensuite, je dirais que les extrémités opposées du spectre, les PME et les entreprises, sont en réalité très similaires en ce sens qu'elles résistent tous les deux au changement pour des raisons différentes. Ils ont tous besoin de beaucoup de soutien et de travail de service. Les PME en ont besoin parce que généralement, elles n'ont personne à bord. Vous savez, ce pourrait être un propriétaire-opérateur. C'est peut-être une très petite équipe. Ils pourraient ne pas avoir de responsable du marketing dédié ou d'administrateur ou de développeur dédié, rien de tout cela, donc ils ont besoin de beaucoup de travail de service.

Ensuite, du côté de l'entreprise, ils ont en réalité aussi besoin de beaucoup de travail de service, mais pour d'autres raisons. Parce qu'il y a tellement de gens, parce que les choses sont si complexes, parce qu'ils traitent tellement de conformité et qu'ils bougent si lentement, qu'une grande partie de la solution d'entreprise tourne autour de la gestion des humains et de la création de services pour l'humain, que ce soit la formation, que ce soit le déploiement de nouvelles versions, que ce soit l'intégration sur site, tout ce genre de choses. Ils ont tous les deux besoin de beaucoup de touche humaine et nous construisons tous des logiciels pour cette anomalie bizarre qui n'a besoin d'aucune touche humaine.

Josh : Si vous pensez en termes de taille de marché, je pense que le risque de ce marché intermédiaire est que c'est comme les startups servant les startups, n'est-ce pas, et c'est une mauvaise ornière d'être dedans.

David : Je pense que vous avez mis dans le mille. Je pense que c'est le grand risque de ce marché et c'est le marché pour lequel nous tous, en tant que geeks, voulons construire et ce n'est pas normal. C'est en réalité un petit marché qui peut s'auto-cannibaliser, en particulier parce que ces gens sont tellement dans la nouvelle chose et essayant et la fidélité est faible. Ils cherchent toujours le truc le plus récent et le meilleur. Aux extrémités opposées du spectre, avec les PME et les entreprises, c'est l'opposé. Ils cherchent peu de changement.

Ils ne cherchent pas à changer les choses facilement et donc, dans certains cas, c'est là que se trouve le vrai argent, si vous pouvez le comprendre et si vous pouvez le voir avec des applications qui ont maintenant dépassé le simple fait de créer des logiciels pour changer notre façon de vivre, que ce soit quelque chose comme Uber ou un autre exemple ici, de choses qui transforment la vie quotidienne. Ils exploitent ces autres extrémités du spectre, des audiences non techniques, même s'ils ont peut-être commencé de manière techie, et vous pourriez voir l'impact que leur taille de marché a.

Airbnb est un autre exemple parfait. Il a commencé de manière techie mais regardez comment il peut être utilisé par l'ensemble du marché par rapport aux choses que nous faisons tous, y compris moi. Je suis coupable tout comme tout le monde, de construire des choses pour cette niche bizarre au milieu.

L'aversion au risque

Josh : À mon avis, je pense que c'est facile. Je dirais que la plupart des entrepreneurs ne sont pas nécessairement … Ils sont probablement en fait averses au risque.

David : Définitivement.

Josh : À mon avis, il semble que nous ayons besoin de plus d'entrepreneurs qui sont moins averses au risque et vraiment doués pour voir le potentiel des choses en dehors de leurs propres hypothèses sur ce qu'ils font, non ?

David : Ouais.

Josh : Comme Airbnb a commencé comme une petite chose, cette idée bizarre que certainement ils n'auraient jamais pensé que ce serait ce qu'elle est aujourd'hui, mais ils avaient la prévoyance ou peut-être qu'ils étaient moins averses au risque et ont dit : « Voyons juste ce qui se passe si nous continuons, continuons et continuons. »

David : Ouais. Je pense que, d'une certaine manière, peut-être qu'ils s'en fichaient, non ? Ils ne se souciaient pas à l'époque parce qu'ils ne croyaient pas à leur propre battage parce qu'ils ont commencé avec des milliards de dollars de revenus dans l'hôtellerie.

Josh : C'est certain.

David : Je suis complètement d'accord avec vous. Je pense qu'une chose que j'aime dans votre point de vue, c'est pourquoi pensez-vous que les gens ont cette idée fausse que les entrepreneurs aiment vraiment le risque ?

Josh : J'ai l'impression qu'il y a tellement de gens qui peut-être ne devraient pas être appelés entrepreneurs mais ce sont des créateurs. Ils construisent juste des trucs. Pour la plupart des gens, surtout … J'hésite à dire les générations plus anciennes ou quelque chose comme ça. La technologie semble tellement du vaudou à certaines personnes. S'ils font quelque chose, c'est comme si je ne pourrais jamais le comprendre. C'est presque comme cette perception qu'un entrepreneur, une personne tech, c'est comme un magicien et donc cette vision qu'ils peuvent créer quelque chose à partir de rien, mais cela semble risqué, mais en réalité, ce n'est pas risqué du tout.

David : Ce n'est pas. Vous savez, la plupart des gens qui créeraient des entreprises… Tout à fait. La plupart des gens que je connais qui créent des entreprises sont tout le contraire. Ils veulent plus de contrôle, sinon moins de contrôle. Ils pourraient probablement être des maniiaques du contrôle c'est donc pour cela qu'ils créent une entreprise. Ils veulent contrôler toutes les variables donc c'est tout le contraire de ce que les gens pensent.

Josh : Je dis aux gens que je serais un employé terrible.

David : Moi aussi.

Josh : Le seul emploi que j'ai jamais eu a duré sept semaines et j'ai démissionné c'est parce que j'ai dû... Je ne pense même pas que c'est une question de contrôle. C'est comme avoir besoin d'avoir la liberté de diriger le navire de la manière que je trouve la plus appropriée.

David : J'aime ça parce que vous êtes pire que moi. Au moins, j'ai passé trois ans et demi presque chez HubSpot.

Josh : Je dis que mon seul vrai emploi est sept semaines. J'avais l'habitude d'avoir un blog appelé TheAppleBlog. GigaOm l'a acquis. C'était probablement en 2007 ou quelque chose comme ça. J'ai techniquement été employé là pendant un couple d'années mais c'était une configuration intéressante mais je construisais toujours beaucoup d'autres choses à ce moment-là. Je ne peux vraiment pas être un employé. Je suis mauvaise nouvelle.

David : Au moins, vous le savez.

Josh : Exact. Au moins, je peux être transparent à ce sujet. Abordons une dernière chose. Je ne veux pas prendre tout votre temps ici.

David : Bien sûr.

Josh : Aujourd'hui, je vous ai vu tweeter à propos d'un concurrent utilisant, c'était quoi ? Un email ?

David : Une messagerie en position.

Josh : Tout ça, non ? Je suis curieux de connaître vos réflexions ou comment vous abordez ou voyez la concurrence, comment vous la laissez jouer ou non dans la façon dont vous abordez la création d'une entreprise.

David : J'aime la concurrence. Disons ça dès le départ. J'aime ça. Je m'épanouis avec ça. En fait, aujourd'hui était l'un des jours les plus énergiques chez Drift pour moi. J'aime juste ça. Je ne sais pas pourquoi. Je ne le savais pas sur moi. Je ne suis pas entré dans le sport ou quoi que ce soit comme ça, mais, quand il s'agit de construire des choses, je suis très compétitif donc j'aime ça. Cela dit, je ne passe en fait aucun temps à penser aux concurrents quand il s'agit de la façon dont nous construisons les choses. J'avais l'habitude, peut-être dans ma première entreprise, mais j'ai vraiment basculé vers ce mode que nous avons mentionné avant, être le client est la chose qui est juste et donc je me concentre vraiment sur comment résoudre les problèmes des clients.

Le client ne se soucie pas des concurrents, même s'ils mentionnent un concurrent. Ils se soucient vraiment de résoudre leur problème. Je suis ici pour résoudre les problèmes des clients et donc j'obsède sur les clients et les rendre heureux. Je ne me soucie pas vraiment des concurrents. Surtout les concurrents qui sont des startups, ce sont ceux auxquels je me soucie le moins parce que… J'ai écrit un article sur ce sujet il y a longtemps quand j'étais chez Performable. J'avais quelqu'un, ce qui est courant, à un événement, quelqu'un s'est approché et a dit : « Hey, je suis un concurrent pour vous. » J'ai dit : « Vous n'êtes pas un concurrent pour moi. » Ils ont dit : « Quoi ? » J'ai dit : « Je ne pense pas que nous sommes concurrents. » J'ai dit : « S'il s'avère que nous sommes concurrents un jour, vous savez, cinq ans plus tard, s'il s'avère que vous et moi sommes concurrents, alors, wow ! Nous avons vraiment merdé, nous les deux, parce que le marché total était juste vous et moi comme concurrents. Ce serait vraiment nul. »

Pour moi, si je résous vraiment un problème client tout comme vous le faites chez Baremetrics, alors il y a va rencontrer des concurrents sans fin et il y a va avoir des logiciels et des services et des fournisseurs et des hacks que les gens font. C'est comme une liste infinie de faire des choses. Ce n'est pas comme une entreprise ou une liste d'entreprises. C'est essentiellement différentes façons de résoudre un problème qu'une personne a. C'est comment je pense aux concurrents. J'aime toujours [citer 00:41:54] entendre que ce concurrent copiait nos trucs et offrait trois mois gratuits aux clients. Génial ! C'est super ! Je pense à eux ? Jamais du tout.

Josh : Nous avons essentiellement la même vision. Surtout quand vous parlez de startups, il y a tellement de nouveau…

David : Oh, ouais…

Josh : Tout le monde est nouveau cependant. Il y a tellement, pas nécessairement de nouveaux problèmes mais un peu de nouveaux problèmes en ce que tout le monde saute à bord pour essayer de les résoudre, mais dans le grand schéma des choses, encore si absurdement tôt dans n'importe quoi. La réalité est que vous et ce concurrent qui a peut-être commencé à essayer de résoudre le même problème la même année, le fait est que tant que vous vous concentrez, comme vous l'avez dit, sur le client et la résolution des problèmes des clients, alors il y a une fourche dans la route qui se produit. Vous allez d'un côté et ils vont de l'autre. Vous finissez par résoudre des problèmes complètement différents ou l'un de vous a choisi la mauvaise fourche de la route à prendre et vous n'existez plus, non ?

David : Je suis totalement d'accord avec vous. Même si je reviens à Performable et quand vous avez posé la question, vous savez, j'ai mentionné Omniture, nous serions en concurrence mais vous considérez Mixpanel et KISSmetrics là-dedans et peut-être d'autres entreprises. Je pense que ce que nous faisons chez Performable, c'est que nous sommes vraiment l'optimisation marketing de la deuxième vague. La première vague étant Eloqua et quelques autres choses qui existaient du côté des grandes entreprises et nous apportions ça au marché intermédiaire et aux PME.

Il y avait Eloqua et il y avait un ou deux autres, mais si vous regardez maintenant et dites que c'était l'ensemble de la catégorie. Ce n'était pas une ou deux entreprises. Si nous descendions la liste des entreprises d'automatisation du marketing, même les entreprises d'automatisation du marketing qui sont en fait assez grandes, la liste est si longue. Je ne connais pas la fin de cette liste. Le point étant qu'il s'agissait d'une catégorie que nous tentions de poursuivre parce que nous essayions d'identifier la bonne douleur et que va y avoir des nouvelles entreprises sans fin dans ce domaine, y compris des trucs comme Drip, qui est un excellent produit que Rob Walling a commencé. J'aime ce produit. Cela s'est passé il y a environ deux ans. Il y aura une autre 10 versions de Drip 3.0 et 5.0 après parce que c'est un problème commercial légitime qu'ils résolvent.

Josh : Je pense presque que beaucoup d'entrepreneurs se donnent beaucoup trop de crédit pour leur capacité à résoudre les problèmes. Vous savez, vous lancez ce produit en pensant que vous résolvez complètement le problème le jour où vous lancez un produit. Vous êtes tellement égocentrique. Baremetrics a presque trois ans. Les choses que nous faisons et même juste les fonctionnalités, c'est un produit différent de ce qu'il était il y a trois ans, non ? Penser que vous savez tout sur un problème et que vous le résolvez complètement et qu'il n'y a pas plus de marché à atteindre après vous l'avoir.

David : C'est fou.

Josh : C'est fou, non ? Ouais.

David : C'est totalement fou. À ce stade, j'ai presque une vision zen des choses. Mon point de vue est que je ne sais pas. Je ne sais pas. Peut-être que je suis assez mûr maintenant pour pouvoir dire que je ne pouvais pas dire avant. C'est comme, « Qu'en pensez-vous ? » « Je n'en ai aucune idée. Je ne sais pas. » « Comment allons-nous le comprendre ? » Je sais comment nous allons le comprendre et cela va impliquer de faire beaucoup d'erreurs et d'apprendre de celles-ci et de parler aux clients.

Nous savons tous comment le processus scientifique fonctionne, non, l'expérimentation. C'est comment nous allons le comprendre, mais je ne sais pas. C'est quelque chose que peut-être les entrepreneurs ou peut-être la technologie mondiale que nous avons peur de dire, mais dans n'importe quel autre moyen qui repose sur le même processus, que ce soit la vraie science, la science dure, ou les arts, les gens sont d'accord avec ça, le jeu de l'itération et le jeu de comprendre et le jeu de faire le travail pour faire ça, et pour une raison quelconque, nous voulons avoir raison dans la version 1.

Josh : Ouais. Probablement que beaucoup des entreprises qui échouent sont celles qui refusent de s'adapter, non ?

David : Oh, ouais.

Josh : Pour dire, « Mec, c'était la pire idée que nous ayons jamais eue. »

David : Vous avez tout à fait raison. Quand je rencontre de jeunes entrepreneurs ou des entrepreneurs qui commencent leur première entreprise, ceux qui me font peur sont ceux où vous pouvez détecter ça, qu'ils sont tellement… L'autre côté de ça, c'est super qu'ils aient de la passion pour ce qu'ils font, mais vous pouvez détecter chez certaines personnes qu'elles ne vont pas bouger, qu'elles ne vont pas céder. Peu importe les preuves que vous mettez devant leurs yeux, ils ne cèderont jamais. Peut-être que c'est de là que viennent les héros. Je ne sais pas. Je ne connais personne qui a eu du succès de cette façon.

Josh : Eh bien, David, merci d'avoir pris quelques minutes pour discuter.

David : Merci, Josh, mec. C'est un plaisir, mec.

Josh : J'apprécie. Y a-t-il quelque chose que vous voulez dire ou promouvoir ou ?

David : Je ne veux rien promouvoir, vous savez. J'aime ce que vous faites. Je lis toujours votre blog chez Baremetrics donc j'aime votre voix et vos trucs et je me lance juste dans le jeu des podcasts moi-même. Nous faisons un podcast appelé À la recherche de la sagesse. Consultez-le si vous êtes intéressé du tout, mais non, rien à promouvoir.

Josh : D'accord. Merci, David.