Michael Pryor

Cette semaine, je m'entretiens avec Michael Pryor de Trello. Nous parlons d'apprentissage du codage à partir de magazines informatiques, de travail dans un congélateur d'épicerie, de co-fondation de Fog Creek il y a 17 ans, de la conception du concept Trello, d'acquisition pour une somme considérable, de ce que c'est de travailler dans une entreprise publique et de bien d'autres choses. J'espère que vous apprécierez!

Josh Pigford : D'accord. Salut Michael. Merci d'avoir accepté l'appel.

Michael : Salut Josh. Merci de m'accueillir.

Josh : Vous êtes à New York, c'est ça?

Michael : Oui. Je regarde la Statue de la Liberté en ce moment.

Josh : D'accord. C'est de devant votre bureau que vous pouvez voir la Statue de la Liberté?

Michael : Ouais.

Josh : Eh bien, c'est bien. C'est une bonne vue. Êtes-vous de New York?

Michael : C'est la question intéressante parce que combien de temps faut-il vivre quelque part avant de pouvoir dire qu'on en est originaire, non?

Josh : Disons 22 ans.

Michael : J'approche, c'est assez proche. J'ai grandi à Lancaster, en Pennsylvanie. Puis j'ai étudié à Dartmouth dans le New Hampshire. Puis après l'école, quand j'ai obtenu mon diplôme universitaire, j'ai déménagé à New York. C'était en 1998.

Josh : D'accord. Compris, donc vous avez obtenu votre diplôme de Dartmouth en 1998, c'est ça?

Michael : Ouais. Puis je suis allé directement en ville et j'y suis resté depuis. Je n'étais censé y rester qu'un an, mais c'est ce qui-

Josh : S'est passé.

Michael : Ouais, exactement.

Josh : D'accord. Cool. En fait, j'aimerais aborder ça. J'aimerais entendre votre histoire d'avant Trello, bien avant. Quand vous étiez enfant, que faisiez-vous?

Michael : Vous savez, je ne sais pas si vous le savez, mais ils avaient l'habitude d'envoyer des magazines qui contenaient du code informatique. C'est ainsi que j'ai commencé à m'intéresser aux ordinateurs. Je ne savais rien du code ni ce qu'il signifiait, mais j'ai réalisé que si je tapais toutes ces lettres sans erreur dans l'ordinateur, puis dans ma TI-99 à l'époque, alors des choses cool se produiraient. Le pire, c'est que je ne savais pas vraiment comment utiliser un éditeur, donc c'était juste la ligne de commande. Je tape ces commandes de base, donc si à un moment donné, je ne savais même pas comment réparer si j'avais fait une erreur de frappe. C'était comme si je devais vraiment taper le tout sans erreur.

J'ai commencé à jouer avec des ordinateurs très tôt, à jouer à des jeux informatiques, ce genre de choses. Au lycée, j'avais pas mal de travaux. J'ai travaillé comme garçon de café pendant un certain temps dans un petit restaurant. J'ai réalisé que j'avais reçu mes pourboires comme pourcentage des pourboires des serveuses et je n'étais donc pas payé beaucoup parce que les factures pour un petit restaurant n'étaient pas si élevées. Puis j'ai devient garçon de café dans ce restaurant chic qui était à la campagne parce que les serveuses gagnaient beaucoup plus d'argent parce que les factures étaient beaucoup plus élevées. Puis j'ai gagné plus d'argent.

Ensuite, je suis devenu serveur là-bas. Puis j'ai eu cet emploi qui payait vraiment bien, mais c'était dans un congélateur. C'était comme un grossiste en épicerie, donc tous les camions entraient et mettaient toute la nourriture dans un entrepôt réfrigéré et un entrepôt de congélation. Ils vous payaient extra pour travailler dans l'entrepôt de congélation parce que vous deviez porter une combinaison et une combinaison complète du corps et des gants.

Josh : Vous gèleriez toute la journée.

Michael : Ouais. C'était comme en plein milieu de l'été, mais vous gèlez toute la journée. J'ai fait ce travail et j'étais au lycée. C'était l'été et je travaillais avec ces adultes qui faisaient ce travail. C'était leur travail de vie. C'était leur carrière. J'ai essentiellement décidé que je ne veux pas faire un travail manuel pour le reste de ma vie. Je ferais mieux d'étudier vraiment dur et de bien réussir à l'école parce que j'observais juste la lutte que ces gens traversaient et ce n'était pas amusant.

Je suis allé à l'université et en fait, à ce moment-là, je ne savais pas ce que je voulais faire. J'ai travaillé à la cafétéria pendant un certain temps. Puis j'ai aussi livré des journaux. Je devais me lever très tôt et je devais faire de la planche à roulettes sur le campus. J'étais la seule personne qui faisait de la planche à roulettes sur le campus de New Hampshire. C'était vraiment bizarre à l'époque, mais ensuite j'ai découvert qu'il y avait un emploi au centre informatique pour faire du support informatique. C'était comme sonner une cloche en moi. C'était comme dire, c'est un emploi facile, non? Je n'ai pas à enlever de la nourriture sale des plats ou me lever à cinq heures du matin pour livrer des journaux. Je suis allé voir la femme qui dirigeait le centre informatique. Je lui ai dit que je n'avais pas vraiment beaucoup d'expérience avec les Mac. Tout le campus avait des Mac à l'époque, mais je suis un travailleur très assidu. Je vais faire du bon travail, et elle m'a donné le poste.

J'ai essentiellement juste appris en cours de route et j'ai commencé à suivre des cours d'informatique et une chose en a mené à une autre. Puis j'ai obtenu mon diplôme en 1998 et je suis venu en ville dans une startup appelée Juno, qui était une startup qui allait concurrencer AOL. AOL vous facturait 20 dollars par mois pour obtenir votre email et nous allions vous le donner gratuitement, mais nous allions le vendre, la publicité. Nous allions gagner de l'argent grâce à la publicité-

Josh : Juno, comme le client de messagerie?

Michael : Ouais.

Josh : Ouais, je me souviens totalement de ça.

Michael : J'étais programmeur et j'ai écrit du code sur le client Windows qui était l'application Juno. Histoire amusante, c'était en fait un projet réalisé par un fonds spéculatif appelé D.E. Shaw. David Shaw, ce gars à New York, il avait beaucoup d'argent et Internet était un peu chaud à l'époque, donc il avait des gens intelligents qui travaillaient pour lui. L'un des gars avait cette idée de Juno pour concurrencer AOL. Cet autre gars avait cette idée. Il était comme je pense que vendre des choses sur Internet va être une très grande affaire, alors peut-être que nous devrions vendre des choses sur Internet. Nous allons créer un magasin sur Internet. Peut-être que nous allons vendre des livres. Je pense que David était comme ah, je pourrais vous donner de l'argent mais je ne suis pas vraiment enthousiaste à ce sujet. Ça ne semble pas être une affaire très excitante, donc Jeff Bezos a fait son propre truc.

Josh : Petit, très, très minuscule succès.

Michael : Ouais, c'est ça. Juno a juste été difficile. C'était en fait, nous sommes devenus publics. Juno est devenu public et c'était l'un des premiers IPO qui a clôturé plus bas que son prix d'ouverture. La veille d'une IPO, vous essentiellement allez au bureau et il y a tous ces enfants là, essentiellement. J'en étais un. C'était ridicule parce que nous pensions wow, nous allons ouvrir à 11 $ et nous allons probablement clôturer, notre prix des actions va probablement clôturer à, je ne sais pas, 111 $ le premier jour, parce que c'est ce qui se passait. C'était ridicule. Vous êtes comme d'accord, donc je vais travailler pendant un couple d'années. Puis je vais prendre ma retraite. C'était tellement fou. Immédiatement, vos rêves sont anéantis comme un jour plus tard parce que le prix des actions baisse. En fait, le seul argent que j'ai jamais gagné était après que j'aie quitté, j'ai acheté des puts et j'ai parié que le prix allait s'effondrer et c'est ce qui s'est passé, donc j'ai gagné un couple de milliers sur ça.

Josh : C'est le voyage émotionnel du penser que vous êtes sur le point de devenir millionnaire. J'ai supposé que vous aviez joué au jeu des « et si » sur le cours des actions.

Michael : Ouais, totalement, totalement. Bien sûr. Vous êtes comme le premier que je vais faire est ceci. Puis je vais juste me détendre et ne rien faire et voyager dans le monde.

Josh : Quel était le ton au bureau au fur et à mesure que la journée avançait? Est-ce que tout le monde était juste genre somme et [crosstalk 00:08:15]

Michael : Ouais, c'était. C'était … Essentiellement, ça a commencé … Ça a changé le ton émotionnel et ça ne s'est jamais vraiment rétabli parce que cela signifiait aussi qu'il était devenu plus difficile de lever des fonds. Il était devenu plus difficile de diriger l'entreprise. Les gens ont commencé à être licenciés, et cela se produisait dans tous les démarrages technologiques, pas seulement Juno. Cette marée changeait en 2000 et elle commençait à … Il a fallu un certain temps. Il a fallu longtemps, mais d'abord, tous les gens qui étaient des majeurs en anglais qui travaillaient dans les startups, ils ont été licenciés en premier. Les développeurs avaient toujours leurs emplois, mais ce n'était pas aussi amusant parce que nous travaillions avec tous nos amis et certains d'entre eux étaient maintenant au chômage et traînaient chez Starbucks, bien qu'à ce moment-là, ils aient prolongé le chômage pendant très longtemps. C'était comme cette pause prolongée pour beaucoup de gens.

Joel, j'ai rencontré ce gars, Joel Spolsky, un peu plus vieux que moi, qui avait travaillé chez Microsoft sur Visual Basic pour Excel. Il était chef de projet sur Excel et a conçu et implémenté VBA pour Excel. Il a travaillé chez Juno avec moi et nous sommes là. Ce n'était pas très amusant. Un été, lui et moi avons dit pourquoi ne pas faire notre propre truc. J'étais assez naïf pour penser que je pouvais faire ça. J'ai quitté mon emploi et Joel a quitté son emploi. Nous avons commencé à faire du consulting à l'époque. Nous avons démarré Fog Creek Software, c'était l'entreprise, et nous avons juste … Nous essayions de payer les factures, donc c'était comme nous ferons du consulting. Puis nous allons construire un logiciel à côté. Une chose en a mené à une autre, et nous … Je ne sais pas combien de détails tu veux que j'entre-

Josh : Passons à Fog Creek. Vous avez fait Juno. C'est devenu public mais c'est un peu un coup dur. Tout le monde se fait licencier. Est-ce la raison pour laquelle vous commencez ce qui est vraiment juste une société de conseil ou peut-être presque comme une société de portefeuille pour juste faire des trucs, pourquoi faire ça? Était-ce à cause de l'échec de l'IPO ou de l'IPO peu attrayante? Ou le calendrier était-il sans pertinence?

Michael : Je pense que ça nous a donné l'impulsion, parce que ça vous a donné une opportunité de faire quelque chose de différent. Je ne pense pas avoir jamais commencé avec cette mentalité de je vais faire mon propre truc, démarrer ma propre entreprise. Je le fais … Quand je regarde en arrière dans ma vie, j'avais définitivement cette mentalité naïve que je pouvais essentiellement figurer n'importe quoi. Aussi, je vais juste aller le faire même si je ne sais pas comment le faire. Comme la pêche en eau salée, pour une raison quelconque, ça m'a marqué et j'étais comme je vais figurer ça, et j'ai trouvé. Quand j'étais au large à 60 milles par moi-même et j'ai trouvé comment attraper le thon. Je ne sais pas comment j'ai fait ça. C'étaient beaucoup de jours quand je suis juste revenu et j'avais rien, mais finalement, vous commencez à vous imprégner de choses. Vous parlez aux bonnes personnes et vous apprenez et vous pouvez figurer ça.

Je n'ai pas mis en place pour démarrer une entreprise. Je pense que je voulais juste faire quelque chose d'amusant et Joel était un gars fantastique avec qui travailler. Nous étions coincés à New York et ce n'était pas vraiment un bon endroit pour les développeurs de logiciels parce qu'à l'époque, la Silicon Valley était l'endroit où être. Si vous êtes à New York et que vous êtes développeur, Juno était cool mais c'était vraiment une société de publicité. Bien que nous soyons des développeurs de logiciels, l'entreprise était considérée comme une entreprise de publicité et nous soutiens juste l'entreprise de publicité. Nous construisions juste cette petite chose qui montre les annonces. C'est ainsi que l'entreprise nous considérait.

Nous étions comme hé, construisons une société de logiciels où les développeurs sont la composante la plus importante de l'entreprise. Nous allons le faire à New York parce que nous ne voulons pas déménager, et c'est ce que nous avons fait. Au début, c'était un peu … Nous payions juste à peine le salaire de l'un de nous. En fait, nous avons enregistré le salaire de Joel mais ne le lui avons pas payé pendant un couple d'années. Je me souviens du jour, c'était probablement comme quatre ou cinq ans après où nous avons pu rembourser tous les salaires que nous avions enregistrés pour lui. C'était assez cool.

Josh : Vous avez mentionné que vous fassiez ce truc de conseil ou commenciez cette entreprise, et une partie de cela parce que vous aviez en quelque sorte cette mentalité de figurer ça. Je pense que, pour moi, cela semble être un trait assez courant chez tout fondateur ou entrepreneur, c'est cette capacité à juste … Je n'ai aucune idée de ce que je fais, mais je vais figurer.

Michael : Ouais. C'est presque comme … Je ne veux pas … C'est un peu de la naïveté. Vous êtes presque comme oh, ce n'est pas si difficile, ce qui est évidemment faux.

Josh : Dix ans plus tard, et c'est comme oh.

Michael : Exactement, mais ça vous laisse juste vous enfoncer dedans. Je pense que tellement de choses sont écrasantes mais tu les regardes et tu vois une autre personne le faire. Je suppose que peut-être une partie de c'est comme bien, s'ils peuvent le faire, je peux le faire. Comme à l'époque, juste des choses simples comme accepter des cartes de crédit en ligne pour votre logiciel pour vendre votre logiciel en ligne était impossible. Je me souviens d'être allé à la banque et de leur avoir dit que je veux vendre des choses et accepter les cartes de crédit des gens. Ils sont comme oh, eh bien nous devons faire une visite sur site et vous devrez afficher ces choses sur la porte de votre établissement de détail. Je suis comme nous n'avions pas vraiment …

Josh : Il n'y a pas d'établissement.

Michael : Ouais. Il n'y a pas … Mais ils ne pouvaient pas figurer ça. Nous avons juste dû pirater le système. D'accord, je suppose que nous allons les mettre sur la porte et ils nous ont même donné un lecteur de carte de crédit. Nous avons dû obtenir un lecteur de carte de crédit parce qu'ils sont comme ouais, il y a une passerelle où vous pouvez envoyer les cartes de crédit sur Internet, mais la plupart de vos affaires seront probablement via ce lecteur de carte de crédit. Ouais. Il y avait tout ce truc, et juste découvert au fur et à mesure, et juste apprendre au fur et à mesure. Il n'y avait pas de livre que vous pouviez lire. Maintenant, c'est super parce que pour chaque élément de la gestion d'une entreprise, vous pouvez juste vous inscrire à un service SaaS pour le faire.

Josh : C'est vrai, ça simplifie tout. Mais je pense, vous pensez à quelqu'un qui va dire l'école de commerce ou quelque chose. Pour moi, il y a quelque chose à dire sur le simple fait de ne pas savoir, comme la naïveté que vous avez mentionnée, le simple fait de ne pas réaliser à quel point cela peut être difficile, c'est probablement une bonne chose et il y a probablement plein d'entreprises qui n'auraient jamais commencé si les personnes qui les ont démarrées savaient ce qu'elles faisaient.

Michael : Ouais. Je pense que c'est le problème auquel la plupart des humains sont pris. Je le suis aussi parfois, ce qui est que vous pensez que la partie difficile est l'idée et ce ne l'est pas. C'est évidemment l'exécution. C'est faire ça jour après jour et échouer et échouer et échouer et apprendre de vos échecs puis le faire à nouveau et à nouveau. Ce n'est que rétrospectivement, quand tu regardes en arrière sur une décennie ou 15 ans, tu es comme oh wow, j'ai fait pas mal de chemin. Mais quand vous le faites à l'époque, la quantité de travail que vous devez y consacrer semble juste comme oh, je ne fais aucun progrès.

Josh : Vous faisiez du conseil, mais à quel moment avez-vous transitionné de la partie conseil à la création réelle de produits ?

Michael : Eh bien, nous savions toujours que le conseil ne s'adapte pas à grande échelle. Nous voulions simplement l'utiliser pour autofinancer la vente de logiciels. Nous nous inspirions un peu de ce que les gens nous demandaient de construire et nous voyions si nous pouvions créer quelque chose à partir de cela. En fait, l'un de nos premiers contrats était une entreprise qui nous a demandé de construire... Ils avaient un tas de gens des RH. C'était une assez grande entreprise. Ils avaient tous ces gens des RH. Ils essayaient de mettre leurs documents RH sur leur site web, mais ils avaient besoin que les gens des RH puissent mettre à jour facilement ces documents. Fondamentalement, ils avaient besoin d'un système de gestion de contenu, mais à l'époque, ce n'était pas vraiment une chose. C'était un peu là, mais ce n'était vraiment pas à grande échelle pour les consommateurs. Aussi, tout le monde utilisait des PC et il n'y avait pas de chose appelée SaaS.

Nous l'avons construit pour eux, cette application qui était comme une application VB, une application Visual Basic. Nous l'avons rendue plus générique pour en faire un système de gestion de contenu que nous avons appelé City Desk, parce que nous pensions que les gens allaient mettre beaucoup plus de choses en ligne. Le vrai blocage était que plus de gens n'étaient pas techniques, alors ils ne savaient pas comment mettre les typefaces mobiles dans le bac CGI et chmod 755, tous les scripts pour qu'ils fonctionnent sur le serveur web. C'était comme si la mise en place cela, vous deviez être un développeur pour le faire. Notre réflexion était : hé, nous allons juste rendre cela vraiment facile. Les gens n'ont besoin que de leurs identifiants FTP. Nous allons écrire une application de bureau qui leur permet d'ajouter des articles, puis de figurer tout le HTML et de simplement le télécharger.

Évidemment, les gens qui construisaient Typepad et Movable Type blogger et tous ces genres d'outils à l'époque ont évidemment vu ce même problème lorsque les gens essayaient d'installer leurs outils, et l'ont résolu en leur donnant une page Web sur laquelle quelqu'un pouvait cliquer pour utiliser essentiellement leur logiciel. C'est devenu une solution bien meilleure au problème que nous résolvions. Ce produit, City Desk, nous en avons réellement vendu une bonne quantité, mais c'était mal... c'était le bon problème à résoudre au bon moment, mais c'était la mauvaise implémentation.

Josh : Ah, d'accord.

Michael : Nous avions aussi un logiciel de suivi des bogues que nous avions, que Joel avait écrit dans une entreprise précédente et obtenu les droits. Nous étions genre, eh bien, nous allons juste le mettre sur le site web et le vendre parce que nous sommes des développeurs et Joel a écrit quelques articles et les développeurs les lisaient. Peut-être que nous pourrions leur vendre cet outil de développeur. Les gens utilisaient Bugzilla à l'époque. Nous avons dit : hé, achetez cette chose. Nous l'avons bêtement nommé FogBugz—

Josh : Avec un Z.

Michael : Avec un Z parce que c'était cool à l'époque. Ça n'a pas décollé. Nous avons fait genre 10 dollars un jour et comme 50 dollars quelques semaines plus tard. C'était vraiment lent mais avec le temps, quand vous le regardez rétrospectivement, cela croissait très bien et très vite.

Josh : D'accord. Vous faisiez du conseil, puis vous avez découvert la création de produits, lancé le truc du suivi des bogues, et ensuite c'était genre 2011 ou à peu près, Trello apparaît dans le tableau ?

Michael : Ouais. Nous avons sauté toute une décennie. Laissez-moi juste couvrir cette décennie rapidement. Une chose qui s'est passée au début était que nous faisions en fait assez de progrès. Nous avions ces consultants. Nous construisions aussi des logiciels. Nous avons embauché deux personnes. Nous avons même eu un stagiaire à un moment donné. Nous avions embauché deux personnes, et puis vraiment le marché s'est effondré. Cela s'est vraiment écrasé. Cela n'allait pas bien, mais ensuite cela s'est vraiment écrasé. La première chose que tout le monde a supprimée était les entrepreneurs externes. Cela économise juste de l'argent immédiatement. Vous allez payer vos employés avant de payer des gens qui ne travaillent pas vraiment pour vous.

Tous nos revenus se sont essentiellement asséchés. Nous venions d'embaucher ces deux personnes, l'une d'entre elles, sa femme venait de devenir enceinte. C'était vraiment horrible. C'était la pire partie parce que nous avons essentiellement dit à eux, nous sommes allés à eux et dit hé, nous avons assez d'argent pour vous payer un autre mois, donc vous pouvez commencer à chercher un emploi maintenant, ou nous pouvons passer le mois à chercher plus de contrats de conseil, et puis ça... Si nous en avons un, alors super, mais sinon, c'est tout. Ils ont dit c'est parti. Cherchons les contrats.

Nous l'avons fait, rien n'a surgi, et puis ils sont partis de toute façon. Nous avons trouvé aux deux un emploi avec des gens que nous connaissions, donc ce n'était pas le pire scénario, mais c'était vraiment triste. C'était un moment vraiment triste, vraiment déprimant. J'irais travailler et ce serait juste moi et Joel. C'était comme recommencer à zéro et nous avons remontés la pente, morceau par morceau, mais vraiment pendant cette période, nous nous sommes concentrés sur le logiciel et la construction du logiciel. Joel écrivait ses articles et construisait sa marque, qui était pour nous, un très bon outil de marketing. Rétrospectivement, c'était le bon outil de marketing au bon moment, mais cela nous a aussi empêchés de faire du marketing traditionnel.

Josh : Comment ça ?

Michael : Nous n'avons jamais eu à apprendre ce muscle ou cette compétence.

Josh : Vous aviez recours à Joel.

Michael : Tout ce que nous savions était le marketing de contenu. La seule personne qui pouvait le faire était Joel. C'était comme sa voix, son style. Après un moment, quand il a manqué d'idées à écrire ou que cela ne l'intéressait plus autant, il n'y avait rien au-delà de cela. Quelles étaient nos compétences en marketing traditionnel ? Au cours de ces 10 ans de 2000 à 2010, nous avons expérimenté beaucoup de choses différentes, mais FogBugz croissait vraiment et était vraiment le moteur de beaucoup de notre croissance. Nous avions cette culture de hé, essayons de nouvelles choses. Nous avons construit cette application appelée CoPilot, qui était un outil de partage d'écran que nous avons assemblé avec VNC à l'époque. Nous l'utilisions parce que nous avons vu un besoin de contrôler les ordinateurs d'autres personnes quand nous essayions d'installer FogBugz sur leurs serveurs. Ils essayaient de nous dire ce qu'ils voyaient sur l'écran et c'était vraiment difficile. Vous étiez comme si je pouvais juste voir ce qu'ils, si je pouvais juste prendre le contrôle de leur ordinateur, nous pourrions résoudre cela en deux secondes. Nous avons écrit quelques scripts qui l'ont fait au-dessus de VNC et avons commencé à le vendre.

C'était en fait aussi, c'était en fait le bon produit au bon moment parce que LogMeIn et GoToMyPC n'existaient pas alors, mais nous l'avons commercialisé auprès des gens du support client ou des gens aidant leurs mamans avec leurs ordinateurs. Le marketing était complètement faux si vous regardez ce que GoToMyPC et LogMeIn ont fait. Aussi, je pense que nous n'avons pas gardé, nous n'avons pas investi assez pour maintenir la technologie pour nous assurer qu'elle fonctionnait. Pour nous, c'était comme hé, nous gagnons 30 000 dollars par mois. C'est incroyable. Vraiment, nous aurions dû réinvestir tout cet argent dans le produit pour construire une entreprise d'un milliard de dollars, mais il y avait une opportunité d'affaires d'un milliard de dollars parce que ces deux autres entreprises l'ont fait, mais nous ne l'avons pas fait. Nous avons fait un peu d'argent avec, mais c'était, pas vraiment un échec, mais nous avons appris quelques leçons là-bas sur le marketing.

Josh : À quel moment avez-vous décidé que CoPilot, qui était vraisemblablement des produits que vous aviez faits jusqu'à présent, c'était le plus grand succès ? Ou ...

Michael : Non, FogBugz était beaucoup plus grand.

Josh : Oh FogBugz avait toujours, avait dépassé cela ? D'accord. Eh bien, peu importe.

Michael : Ouais. Rien n'a jamais atteint le sommet que FogBugz avait atteint. C'était toujours le moteur d'une grande partie de nos, du reste de nos projets.

Josh : D'accord, d'accord.

Michael : Jusqu'à un jour en 2010. Nous avions ça, Joel avait cette liste d'idées. Il avait comme un fichier texte sur son bureau qui avait toutes ses idées de choses que nous voulions construire un jour. Il parlait à Jeff Atwood qui a écrit un blog appelé Coding Horror. Ils étaient tous les deux un peu des gars de la technologie qui avaient écrit des sites web que les gens suivaient. Jeff, je suppose, avait quitté son emploi et cherchait à faire quelque chose de nouveau. Ils discutaient juste. Joel a présenté cette idée à lui parce qu'à l'époque, il y avait ce site web appelé Experts Exchange qui apparaissait toujours dans vos réponses Google et c'était comme si vous saviez ce hack où vous faisiez défiler jusqu'au bas, vous pouviez obtenir la réponse. Cela rendait les programmeurs fous. C'était horrible. Cela ressemblait à une telle arnaque.

Joel avait ce pitch qu'il voulait construire quelque chose pour remplacer cela. Jeff a un peu s'y intéressé. Nous avons formé une petite entité entre Fog Creek et Jeff, bien que Jeff ait fait la plupart du travail et Joel était le PM, je suppose. Ils auraient ces podcasts qu'ils mettaient en avant sur la façon dont ils le construisaient. Jeff a amené deux de ses amis et nous avons formé une petite entité. Stack Overflow est né et a décollé. C'était amusant parce qu'au début, nous étions tellement habitués à vendre des logiciels que quand StackOverflow.com a décollé, notre première pensée était hé, nous pourrions vendre ce logiciel Q&R à d'autres personnes pour qu'elles gèrent leurs propres sites Q&R. Nous avons commencé à faire cela en bêta et avions des gens. C'était un peu comme quand nous avons regardé les sites, ils étaient juste comme des villes fantômes.

Nous avons réalisé que la raison pour laquelle Stack Overflow a réussi était parce que Joel et Jeff ont apporté leur audience entière là-bas le premier jour et ont créé à la fois l'offre et la demande dans le réseau. C'est toute la clé. Ce n'était pas vraiment le logiciel. C'était la communauté qui était si précieuse. Cela ne fonctionnait pas pour ces autres personnes et nous avons réalisé que c'était un peu pas super. Nous allions vendre ce logiciel à ces gens pour 10 dollars par mois et leurs sites allaient juste être des sites vBulletin ou PBBB. C'était juste une continuation de cela.

À l'époque, Stack Overflow était assez réussi, donc certains capital-risqueurs avaient découvert cela. Union Square Ventures est venu nous parler un peu et a dit écoute, la valeur que vous avez créée est ce réseau de développeurs, pas nécessairement le logiciel. Vendre le logiciel n'est vraiment pas la direction dans laquelle vous voulez aller. Si vous voulez construire ces sites plus grands, vous devez les cultiver et les ensemencer. Nous avons annulé l'activité de vente de logiciels Stack Overflow et avons séparé Stack Overflow en sa propre entreprise et avons pris du capital-risque pour cela.

Josh : Ensuite, finalement, cela a donné naissance à Stack Exchange ? Je veux dire, juste tout...

Michael : Exact. Ensuite c'était comme hé, nous avons construit Q&R Stack Overflow pour les développeurs. Voyons si nous pouvons construire des sites Q&R pour les choses adjacentes auxquelles ces développeurs pourraient être intéressés. Nous pourrions nous étendre. Nous sommes un peu conscients du fait que Yahoo Answers était cet endroit où vous pouviez poser n'importe quelle question, et c'est juste devenu un cloaque. S'il n'y a pas de filtre de qualité sur les questions, et que tout le monde peut poser n'importe quelle question, c'est juste, c'est un site cassé. Cela rend juste le site

 sentir comme...

Josh : Cela finira par se retrouver au bas avec juste le pire du pire.

Michael : Ouais, c'est vrai. Vous devez avoir certaines règles autour de ce qui est autorisé et ce qui ne l'est pas. Ce qui n'est pas autorisé est en fait tout aussi important que ce qui est autorisé. Nous avons aussi appris que c'est important d'être gentil. Il peut y avoir des règles mais vous devez aussi être gentil avec les gens. C'est un composant important de cela aussi, mais...

Josh : Quel était votre rôle dans Stack Overflow, Stack Exchange ?

Michael : J'étais comme le gars des affaires. Je m'occupais de la masse salariale, de la taxe de vente et de Quickbooks. Je faisais juste toutes les choses opérationnelles. Je n'étais vraiment pas produit... En fait, quand nous avons séparé Stack en sa propre entreprise, j'ai devenu le CFO et j'ai fait juste toutes les choses opérationnelles. C'était plus comme un COO mais je n'étais pas juste la finance, mais je n'ai vraiment pas d'expérience en finance, donc j'ai juste dû l'apprendre. C'était la même chose encore où je suis comme je ne sais pas ce que les revenus différés sont, mais je suppose que j'ai besoin d'apprendre.

Josh : Je vais regarder.

Michael : Ouais. J'ai fait cela pendant un moment et finalement, nous avons réalisé que nous devrions peut-être embaucher quelqu'un qui a une vraie expérience en finance à un moment donné, et nous l'avons fait. C'était bien. Aussi à ce moment-là, Fog Creek avait continué à fonctionner et avait construit cette chose Trello. Je vais vous dire comment cela s'est produit. C'était un peu intéressant. Nous avons commencé Stack Overflow en 2010 et en 2011, Joel avait cette idée pour Trello. L'idée a surgi parce que nous continuions à faire cette chose dans FogBugz où nous obtiendrions tous ces cas de choses que nous voulions construire. Un an plus tard, vous réaliseriez que vous avez ce géant arriéré de choses que vous ne faites jamais ou ce n'était plus pertinent. Vous déclarez simplement faillite et vous fermez tout cela. Vous êtes comme, pourquoi avons-nous fait tout ce travail pour mettre tout cela là-dedans de toute façon ?

Le problème était qu'il n'y avait pas de fonction de forçage sur le travail que nous avons mis dans le système pour le traiter. Nous l'avons juste vu comme ce seau sans fin que nous pouvions continuer à ajouter. Cela a créé une charge cognitive sur nous qui ne nous permettait pas de savoir exactement sur quoi nous travaillions. C'était... Nous avons essentiellement dit... Nous gérions également une entreprise qui était un peu plus grande à ce moment-là. Nous essayions de comprendre, je veux dire maintenant nous avons cette base de données de tout cela, mais que font vraiment les gens ? Vous entrez dans leur bureau et vous les voyez écrire du code, donc ils faisaient clairement quelque chose, mais ce n'était pas clair comment cela s'inscrivait dans la stratégie.

Joel, il a proposé cette idée. Il était comme d'accord, ce que nous allons faire est que tout le monde a une liste de choses à faire et, je ne sais pas, cinq créneaux dedans. Vous n'obtenez qu'une seule liste de choses à faire. Josh, tu as une liste de choses à faire. Il a cinq créneaux dedans. Je peux voir le vôtre. Vous pouvez voir le mien. Deux des articles sont des choses sur lesquelles vous travaillez en ce moment. Deux des articles sont des choses sur lesquelles vous allez travailler ensuite, et une chose que vous ne ferez jamais non plus ne me demandez même pas de faire cette chose parce que je ne le ferai tout simplement pas. C'était juste une idée aléatoire. À l'époque, j'étais comme c'est une idée stupide. Ce n'est pas une bonne idée. Je ne le comprends pas, et aussi parce que je pense que Joel voulait l'appeler Five Camels ou Five Things. C'était quelque chose comme, j'étais comme... Plus j'y pensais, ce n'était pas... Je ne l'ai tout simplement pas compris.

L'idée a flotté pendant un moment. Quelques personnes l'ont essayée. Nous regardions aussi, en tant que développeurs, nous regardions, il y avait un tas de tableaux kanban là-bas. Nous avions des notes adhésives partout sur nos murs dans nos bureaux et tous ces genres de choses. C'était un peu ce mélange de listes, mais aussi des notes adhésives, qui n'étaient vraiment pas des tâches. Ils n'étaient pas définis comme des tâches. Ils pourraient être ce que vous vouliez qu'ils soient. Aussi, essayer de penser à nos erreurs de marketing par le passé où à chaque fois, nous continuions à construire des outils de développeur et à ce moment-là, Atlassian était énorme. C'était comme hé, pouvons-nous construire quelque chose d'encore plus grand que notre marché actuel parce que ce qui est vraiment excitant est de construire un outil que 100 millions de personnes pourraient utiliser. Ce serait tellement cool, mais aussi tellement audacieux et ridicule.

Tout ça s'est mélangé dans un pot. C'est comme ça que Trello est né, c'est venu de cette idée de dire, bon, nous allons emprunter à kanban, mais les cartes ne sont pas des tâches. Ce sont juste des cartes. Vous pouvez les utiliser pour tout ce que vous voulez. Pensez-y simplement comme des post-it, mais il n'y a pas non plus de concept de dépendances ou de hiérarchie ou de structure, et vous ne verrez jamais un diagramme de Gantt dans Trello parce que cet outil n'a pas été construit pour les développeurs. Il a été construit pour les humains. C'était en réalité assez délicat parce qu'au début, nous savions que tous les gens qui allaient utiliser cet outil étaient des développeurs, et chaque fois que nous allions recevoir des commentaires, c'était une demande de fonctionnalité pour une fonctionnalité de gestion de projet.

Nous allions devoir dire que ce n'est pas vraiment ce que nous construisons. Je sais que c'est 100 % des gens qui l'utilisent aujourd'hui, mais nous espérons qu'un jour, les gens des ventes l'utiliseront, les gens du marketing l'utiliseront, des gens planifieront leurs mariages et des gens l'utiliseront pour leurs petites ligues. L'idée était qu'il donnerait une structure à tout type de processus sur lequel vous travaillez. Le nom de code pour cela s'appelait Trellis, qui est une structure sur laquelle les plantes poussent. C'est comme ça que c'est venu à être.

Josh : Était-ce difficile d'être dogmatique à ce sujet, évidemment les développeurs qui peuvent être vocaux. Était-ce difficile de devoir constamment repousser et dire ouais, c'est une grande idée mais nous ne le faisons pas ?

Michael : Eh bien, c'est intéressant parce que nous avons mis en place un tableau Trello où nous avons accepté les demandes de fonctionnalités. Ensuite, vous pouviez voter sur les cartes, parce que c'était autour du moment où User Voice était grand et on parlait avec vos clients. Au début, je pense que c'était très précieux parce que nous avions un petit ensemble de personnes, mais au fil du temps, ce tableau est devenu une très mauvaise idée parce qu'il nous disait essentiellement dites-nous ce que vous voulez, et si vous votez pour cela, nous serons obligés de le faire, ce que nous ne voulions pas dire.

Nous essayions en réalité de dire que nous avons une vision pour ce que nous allons essayer de construire. Nous voulons aussi vous entendre, mais en réalité, ce que nous voulons entendre, c'est votre histoire et votre problème, pas votre idée pour comment le résoudre parce que nous essayons de faire quelque chose qui fonctionne pour vous et pour quelqu'un qui n'est rien comme vous. Vous pourriez trouver une fonctionnalité qui va résoudre votre problème exactement, mais en réalité ce que nous devons faire, c'est trouver une solution horizontale pour tout le monde. Cela pourrait ne résoudre que 80 % de votre problème.

Finalement, nous avons supprimé ce tableau parce qu'il y avait ces cartes qui avaient des milliers de votes, parce que ce nombre ne cesse d'augmenter au fil du temps. Puis plus les choses que vous ne faites pas, ce sont les choses qui restent. Alors les gens commencent à dire que cette fonctionnalité a été demandée il y a quatre ans et vous ne l'avez pas fait. Vous vous dites je me suis fait ça à moi-même parce que j'ai dit à ces gens de me dire ce qu'ils voulaient en leur donnant un outil qui faisait croire que c'est ce que je voulais. Ce n'est pas ce que je voulais. Ce que je voulais, c'était avoir des conversations avec des gens et comprendre leurs problèmes.

Je vais vous donner un exemple d'une histoire qui entre dans cela. Une chose que les gens demandaient constamment était qu'ils voulaient pouvoir marquer une carte comme terminée parce qu'ils venaient de ce monde de la gestion de projet. La plupart des tableaux qu'ils ont ont des cartes qui sont des tâches et ils disent je veux marquer une tâche comme terminée. Je veux marquer une carte comme terminée. Pour nous, le problème était que les cartes ne sont pas nécessairement des tâches. Si nous les rendions des tâches, cela compartimentaliserait ce que Trello pourrait être et rétrécirais sa largeur. Nous avons eu du mal avec ça. Je demanderais aux gens pourquoi vous n'archiveriez pas simplement la carte ? Ils diraient non, mais je veux la voir. Je dirais bien pourquoi ne pas la déplacer vers une liste appelée terminé ? Ils diraient non, je … Il y avait toujours cette-

Josh : Une excuse quelconque.

Michael : … comme qu'est-ce qui se passe. Au fur et à mesure que je creusais plus, on voyait un schéma qui était si vous regardiez vraiment ce que les gens faisaient, quand les gens ajoutaient une date limite à une carte, si la date limite était passée, Trello mettrait un petit badge sur le devant de la carte qui ressemblait à une cloche rouge, comme rouge vif. Quand vous regardiez votre tableau, vous l'aviez remarqué, mais ils disent mais j'ai fait cette chose. Trello ne me donne pas un moyen de lui dire d'arrêter de me crier dessus parce que je l'ai fait. J'ai dit oh, c'est en réalité juste la couleur rouge qui les dérange. Trello les cause de l'anxiété et les pique et c'est cette douleur qui doit être résolue.

Quand j'ai compris cela, c'était comme d'accord, je peux réduire cela à un très fini … Je n'ai pas besoin de changer tout le système de Trello. Je peux juste me concentrer sur cette cloche rouge parce que c'est le problème. Nous avions quelques façons différentes de corriger cela. Nous avions une spécification qui vous permettait, si vous aviez ajouté une date limite, d'ajouter une date d'achèvement. Si vous n'aviez pas de date d'achèvement et qu'elle était après la date limite, alors la cloche devint rouge. Si vous aviez ajouté une date d'achèvement, elle deviendrait verte. Même cela semblait un peu lourd parce que même le concept de dates limites semblait trop de gestion de projet pour moi. J'ai toujours souhaité que nous ayons juste des dates, mais l'un de nos développeurs, il y a quelques mois. Cette fonctionnalité existe depuis quatre ans. Il y a quelques mois, il a eu cette idée et l'a juste décalée. Tout le monde a dit oh c'est vrai, c'est ça. C'est parfait. Ce qu'il a fait, tout ce qu'il a fait a été de prendre une date limite et d'ajouter une case à cocher.

Josh : Case à cocher. J'ai remarqué cela au cours du mois dernier environ et c'était si bon de pouvoir la cocher.

Michael : C'est juste une case à cocher. C'est tout, non ? Ça n'a même pas de sens parce que vous ne pouvez pas marquer une date limite comme terminée. Cela ne veut même rien dire. La date limite n'est pas terminée. La tâche est terminée, mais tout le monde comprend juste. Les demandes pour cette fonctionnalité ont essentiellement diminué à zéro. C'était comme tout ce dont j'avais besoin était d'arrêter le rouge. Pourquoi Trello me crie-t-il dessus ? J'ai fait cette chose. Arrête de me crier dessus. C'était l'un de ces cas où c'était complètement inutile d'écouter la demande de fonctionnalité et très important de …

Ma mission est vraiment, je pense que notre mission chez Trello est vraiment, c'est un succès parce que la courbe d'apprentissage pour comprendre ce qui se passe est si facile et correspond à une métaphore que tout le monde comprend. Ils ont mis des post-it sur un mur. Vous avez utilisé des listes avant. Il n'y a pas grand-chose d'autre qui se passe là. Plus les concepts abstraits que nous créons dans le logiciel, plus cela le rendrait puissant, mais cela signifierait aussi que la courbe d'apprentissage deviendrait plus compliquée.

Je pense à des outils comme un outil très vertical comme même Jira ou Salesforce. Il y a tous ces concepts. Dans Salesforce, vous avez des prospects et des contacts et des opportunités. Ces différentes choses signifient différentes choses dans le monde réel, et vous devez apprendre ce que cela signifie dans Salesforce pour être utile avec cela. Une fois que vous apprenez cela-

Josh : C'est pourquoi il y a des gens qui vendent la formation Salesforce, non ?

Michael : C'est ça. Exactement, mais une fois que vous apprenez cela. C'est super puissant parce que si vous l'adoptez dans votre flux de travail de données, même vous pouvez personnaliser le flux de travail, vous adoptez vraiment ce schéma. Si vous adoptez ce schéma dans votre vie professionnelle, quand vous donnez ces informations à Salesforce et qu'il sait à quoi ressemblent vos données, il peut vous dire toutes sortes de choses incroyables. C'est comme dire hé, votre pipeline est beaucoup trop court. C'est comme dire à Baremetrics la même chose. Si vous mettez vos données dans le bon format, je peux vous dire oh, vous voulez savoir quel est votre nombre magique ? C'est fait.

Vous obtenez tous ces avantages de cela que vous n'obtenez pas avec Trello parce que Trello est agnostique quant à la structure de vos données. Nous vous laissons, c'est très fluide et cela fonctionne d'une certaine manière, mais je ne sais pas la carte dans une certaine liste, je ne sais pas vraiment si cela représente du code qui va en production ou non. Je devrais analyser le nom de votre liste et ce genre de choses.

Je pense à, une des choses sympa à propos d'Excel était que quand vous allez dans Excel, vous écrivez, vous mettez vos données dans la feuille, mais vous mettez aussi votre modèle de la façon dont les données se rapportent à elles-mêmes dans la feuille. Quand vous ouvrez une feuille, c'est juste vierge. Cela n'a pas de connaissance prédéfinie de la façon dont toutes vos données s'assemblent, mais au fil du temps, vous la construisez et vous la changez. Vous ajoutez des feuilles et vous supprimez des choses. En plus, n'importe quelle ancienne cellule, vous pourriez juste écrire un commentaire. Vous savez ce que je veux dire ? Cela n'a même pas besoin de s'adapter au modèle que vous avez défini dans un autre morceau d'Excel. Je pense que c'est d'où vient la puissance d'Excel, et c'est comment je vois Trello quand on regarde les processus.

Ce sont des briques de Lego. Vous comprenez ce qu'est une carte. Vous pouvez la créer, vous pouvez avoir des étiquettes. Vous pouvez jouer avec les visages de certaines personnes. Il y a des listes de contrôle et des dates. Vous assemblez tout cela de la façon dont vous pensez que cela représente ce processus sur lequel vous travaillez. Ensuite, c'est terminé. C'est résolu, non ?

Josh : Ouais. Je pense que c'est presque comme … Excel est la même chose que Trello en cela. C'est presque comme une feuille de papier vraiment puissante. Vous mettez juste les données là-dessus et ensuite vous définissez ce que ces données sont et ensuite tout d'un coup, vous pouvez faire beaucoup de choses puissantes avec cela.

Michael : Ouais.

Josh : Trello a été lancé en 2011. Ensuite, en 2014, vous avez créé une filiale de FogCreek, non ?

Michael : C'était autour du moment où nous avons embauché un directeur financier chez Stack. Nous pensons aussi à créer une filiale de Trello parce que nous gérions Trello avec les bénéfices de la vente de FogBugz, et donc cela ne croissait que aussi vite que nous pouvions croître selon le profit que FogBugz générait. Nous avions essentiellement quatre choses différentes que nous voulions mettre en œuvre, mais notre équipe de développement n'était assez grande que pour en faire une à la fois. Nous nous sommes dit d'accord. Nous avons des investisseurs que nous connaissons de Stack. Nous pourrions, ils sont intéressés par Trello. Ils voient la vision. Nous pourrions revenir avec une feuille de conditions en une journée. Faisons juste ça, nous avons créé une filiale de Stack Overflow. Nous avons appris nos leçons et payé le prix. Si nous le faisons une deuxième fois, nous allons probablement comprendre comment le faire un peu mieux.

Ensuite, nous nous sommes demandé mais le problème est qui va le diriger ? Joel dirigeait Stack. Je dirigeais Fog Creek. C'était comment trouvez-vous quelqu'un pour posséder votre bébé et le faire croître ? Nous avons eu du mal avec cela pendant une très longue période et nous avons finalement fini dans le camp d'accord, j'allais faire Trello et nous collégialement, Joel et moi, mettrions un peu de notre temps dans Fog Creek et compterions sur les gestionnaires là-bas pour le maintenir, ce qui était plutôt d'accord. Je suppose que ça a fonctionné pendant un an ou deux, mais ce n'était pas la meilleure situation jusqu'à ce que nous embauchions simplement Anil Dash qui est notre PDG l'année dernière, ce qui a été une énorme victoire pour nous.

Josh : Bien sûr. Quel était votre rôle ? Avant de séparer Trello en tant qu'entité propre, quel était votre rôle sur le produit Trello ?

Michael : Oh bonne question. Je ne me souviens pas.

Josh : Étiez-vous comme une sorte de chef de projet ou …

Michael : Non. Je pense que je faisais juste les choses commerciales, comme les opérations. Je pense que essentiellement ça, la vision du produit était vraiment celle de Joel et il était le visionnaire du produit pour cela, et aussi l'équipe de gens, le groupe de base de gens qui l'ont assembié, il y avait comme cinq personnes dans l'entreprise qui étaient ce groupe de gens de startup qui l'ont grandi, sont allés à TechCrunch Disrupt et l'ont lancé sur scène et l'ont grandi en un produit et ont compris quoi en faire. Mais j'étais … Ouais, allez-y.

Josh : Joel se concentre principalement sur Stack Exchange, Stack Overflow, non ?

Michael : Ouais.

Josh : Je veux dire, à ce moment-là, était-ce comme vous êtes devenu le défaut parce que vous aviez été le co-fondateur de Fog Creek ?

Michael : Ouais. Je pense que oui. Je pense que rétrospectivement, il faut que tu aies … Il y a un certain, quel est le mot pour cela, mais il y a un certain engagement que vous avez besoin des employés, non ? Il y a seulement, il y a certaines personnes qui peuvent prendre la propriété de cela. Parce que j'étais un fondateur de Fog Creek et que j'avais travaillé très étroitement avec Stack Overflow, j'ai pu être le PDG de Trello, même si probablement à ce moment-là, certaines personnes étaient toujours septiques sur le fait que je pourrais le faire, moi inclus. Mais quand vous vous regardiez autour, c'était le meilleur choix que nous avions. Ce n'était pas, il n'y aurait personne d'autre qui se présenterait et quelqu'un dirait oh oui, cette personne est parfaite pour prendre cette startup et cette série A et la transformer en une grande entreprise réussie.

Josh : Comment a été cette transition vers le PDG pour vous ? Était-ce une chose difficile ? Ou cela vous semble-t-il naturel ?

Michael : Les pièces des pièces opérationnelles de l'entreprise, faire fonctionner la partie argent, cette partie était facile parce que je le faisais. C'était vraiment, je savais totalement comment configurer tout le côté commercial de l'entreprise. Je pense que le plus grand défi pour moi était que depuis une décennie, Joel avait été la voix de nos produits et de notre entreprise.

Josh : Vous aviez été plutôt en arrière-plan, vraiment.

Michael : Ouais, c'est vrai. Maintenant, c'était comme oh, il y a quelqu'un de la presse qui veut parler au PDG de Trello. Je me suis dit oh, je dois-

Josh : C'était moi.

Michael : Je devrais être sur vidéo ou monter sur scène. C'est drôle parce que c'est la même chose encore. En tant qu'entrepreneur, vous dites oh bien, je vais juste le comprendre. Vous faites juste et finalement, après l'avoir fait un tas de fois, vous dites oh ouais. Ce n'est pas si difficile. Si je parle vraiment honnêtement et je dis des choses auxquelles je crois, alors c'est facile. Si je dois faire un spectacle, cela pourrait être difficile pour moi parce que je devrais pratiquer et répéter et savoir ce que j'allais dire à l'avance. J'ai trouvé que parler aux gens, quand je vais aux conférences, j'adore faire des Q&A parce que cela signifie que je n'ai pas à préparer. Je monte juste sur scène et je dis bien sûr, je peux parler de n'importe quoi.

Je pense que pour moi, cela fonctionne vraiment bien avec mon type de personnalité et les gens, je pense qu'ils aiment cette ouverture. La transition vers le PDG était d'abord pouvez-vous être, donc il y a trois choses que le PDG fait. C'est ce que Joel m'a dit. Il dit tu dois garder la vision. Tu ne dois pas manquer d'argent, et tu dois embaucher les meilleures personnes. C'est tout. C'est tout ce que tu fais. La partie ne pas manquer d'argent était assez facile. Je veux dire, au moins je connaissais l'ampleur du problème et comment l'aborder. L'embauche des meilleures personnes était relativement facile étant donné que Trello était si populaire et nous embauchions des gens à distance, donc le recrutement n'était pas si difficile.

Je pense que le maintien de la vision était la partie la plus délicate et quelque chose sur laquelle je travaille encore maintenant. Je pense que c'est assez facile pour moi de parler aux relations publiques et à la presse et vers l'extérieur, mais c'est … Être cohérent dans l'histoire à l'intérieur de l'entreprise, c'est facile quand c'est un groupe de 10 personnes et que vous pouvez vous asseoir et déjeuner et tout le monde a la tête au même endroit. Mais une fois que vous dépasser 100, la communication doit être un peu plus … La communication écrite est beaucoup plus importante. Réduire cela et être cohérent dans ce que vous dites, c'est quelque chose que je perfectionne toujours.

Josh : Vous avez mentionné la partie vision. Le modèle de Trello depuis le début était d'avoir ce nombre énorme d'utilisateurs. Vous avez mentionné 100 millions. Finalement, vous factureriez un petit pourcentage d'entre eux. Ce nombre de 100 millions d'utilisateurs, quelle était la force motrice derrière le choix de ce chiffre ? Était-ce la partie revenu qui proviendrait de la facturation d'un petit pourcentage ? Ou était-ce le désir de construire quelque chose qui touche la vie d'un nombre énorme de personnes ou quelque chose d'autre ?

Michael : Je pense que c'était juste un grand nombre. Il a défini l'échelle de ce que nous voulions construire, car si vous essayez d'obtenir 100 millions de personnes, eh bien, d'une part, vous devez construire un outil mondial. Votre logiciel sera utilisé à l'échelle mondiale. Votre marché, c'est le monde, pas les États-Unis, pas le monde anglophone. Si vous voulez que 100 millions de personnes l'utilisent, vous ne pourrez pas cibler seulement les vendeurs ou seulement les spécialistes du marketing ou seulement les ressources humaines. Vous aurez besoin que tout le monde dans l'entreprise trouve de la valeur dans votre outil, et probablement aussi les gens dans leur vie personnelle trouvent de la valeur dans votre outil.

C'était plus pour établir le contexte de qui est notre marché et où cet outil s'inscrit. Les 100 millions, 1 %, 100 millions de dollars, ce sont tous juste des directives pour dire oui, il y aura beaucoup de gens qui trouveront de la valeur dans notre produit et qui peut-être ne nous paieront pas, mais nous allons nous concentrer sur les gens qui trouvent beaucoup de valeur. La valeur que nous obtiendrons des 99 % restants, que ce soit 97 % ou 90 % ou 80 %, les autres pourcentages seront ces gens qui seront des fans et des défenseurs pour nous et continueront cette croissance.

Josh : Y a-t-il eu un point d'inflexion unique où le nombre d'utilisateurs s'est vraiment agrandi pour vous ? Pareil pour les revenus ?

Michael : Non. Ça a juste grandi au fil du temps. Des choses se produisaient et vous obteniez une augmentation du nombre de nouveaux utilisateurs par semaine. Puis cela restait juste là. Puis ça augmentait. Par exemple, il y a un couple d'années, Life Hacker a écrit un gros article sur Trello. C'était un très long article et il est sorti en début d'année, ce qui était aussi une époque où les gens reviennent au travail et veulent s'organiser. C'a été ce boom, nous avons vu des tonnes d'inscriptions. On le constate naturellement de manière saisonnière, mais aussi grâce à cet article, et donc une énorme hausse des inscriptions hebdomadaires, mais ensuite quand c'est revenu à la normale, ça s'est stabilisé à un point qui était beaucoup plus élevé que les points précédents.

C'est parce que nous n'avons jamais dépensé un dollar pour l'acquisition de clients. Nous ne faisons aucune publicité. Nous ne faisons rien pour... Nous ferions un peu de marketing de contenu. Nous employons des gens en marketing, mais les gens qui arrivent chez Trello arrivent parce que quelqu'un d'autre leur en a parlé. Si nous obtenons plus d'inscriptions, cela engendre plus d'inscriptions qui engendrent plus d'inscriptions. Je ne pense pas qu'il y ait eu un moment précis. Il y a juste eu ces pics que vous verriez, surtout autour de la presse ou de grandes mises à jour de fonctionnalités que nous aurions apportées. Puis ils reviendraient, mais ils seraient un peu plus élevés. Cela continuerait juste à augmenter.

Josh : Y a-t-il eu un jour, que ce soit lors de l'un de ces points d'inflexion, comme un article Life Hacker ou quelque chose d'autre, y a-t-il eu un moment spécifique où vous avez réalisé que ce n'est pas juste un petit outil ? Notre vision des 100 millions d'utilisateurs pouvait réellement fonctionner.

Michael : Ouais. Il y en a eu. Il y a eu quelques moments comme ça. Je pense que l'un d'eux était, alors quand nous avons lancé à TechCrunch Disrupt, nous avons obtenu pas mal... Nous étions dans cette compétition. C'était appelé Startup Battlefield où vous pouviez pitcher votre idée et puis je pense que Roelof de Sequoia et Marisa Meyer étaient sur scène. Michael Arrington était sur scène. Ils étaient juges et nous avons atteint la finale, arrivés deuxièmes à cette entreprise qui s'est essentiellement arrêtée après un an, mais après ce jour à TechCrunch Disrupt, nos inscriptions ont explosé, une énorme hausse sur le graphique. Ils se sont stabilisés bien en dessous quelques semaines plus tard. Puis ça a grandi et grandi et grandi. C'était comme s'il y avait un moment où chaque semaine, nous nous inscrivions le nombre de personnes que nous avions inscrites pendant TechCrunch Disrupt, et c'était genre... Quand vous l'avez regardé, vous aviez l'impression wow. C'est-

Josh : C'est devenu la nouvelle norme.

Michael : Ouais. Vous aviez l'impression que chaque semaine est un TechCrunch Disrupt. Puis c'est devenu chaque jour est un TechCrunch Disrupt. C'a été, il a fallu un couple d'années pour que cela se produise, mais c'était un gros problème.

Josh : L'inverse de cela, y a-t-il jamais eu un moment où vous pensiez non, terminé, cela ne va pas fonctionner, comme une erreur épique ou quelque chose qui vous semblait néfaste ?

Michael : Non. Je pense que chaque fois que ... Je pense que la concurrence peut toujours sembler très effrayante, comme quand les gens vous copient ou quand les gens font quelque chose de très similaire, ou quand vous entendez parler des succès que les gens ont, même si vous pensez que ce n'est rien comme vous. Je reviens à quand Wunderlist a été acquis par Microsoft et c'était comme oh non, Microsoft entre dans ce jeu. Ils vont nous poursuivre, même si ce c'est une liste de tâches et je... Si quelqu'un appelait Trello une liste de tâches, je leur jeterais de l'eau dessus ou quelque chose. Je ne sais pas. Ce serait l'insulte la plus grave que j'entendrais jamais si quelqu'un disait ça. Aujourd'hui, ils viennent juste de cesser l'exploitation de Wunderlist, et donc c'était genre intéressant.

Il y en a eu beaucoup. Au cours de la dernière année, je pense que les gens ont vu beaucoup de nos succès et donc vous avez vu cette pléthore de personnes qui construisent des outils de gestion de projet ou adjacents à des outils de gestion de projet qui diraient oh, nous allons juste ajouter la fonctionnalité Trello, ce qui est nous allons juste ajouter des tableaux. Cela va mettre un terme à Trello. Peut-être qu'ils ont raison. Je ne sais pas, mais je pense que c'est un peu... D'un côté, vous aviez l'impression oh, c'est genre effrayant parce que ce sont, c'est beaucoup de gens qui ajoutent cette fonctionnalité. Mais vous passez trop de temps à regarder la concurrence, et je pense que cela vous distrait de la construction d'un outil formidable.

Josh : Je pense que cela rend les problèmes plus importants qu'ils ne le sont vraiment, une sorte de grande distraction.

Michael : Ouais, ouais.

Josh : L'année dernière, vous avez été approchés par une petite entreprise appelée Atlassian qui voulait vous acquérir. Comment cela s'est-il produit ?

Michael : Nous avons été en compétition avec Mike et Scott, les fondateurs d'Atlassian depuis environ 13 ans. Nous avons lancé FogBugz au début, très tôt et ils ont sorti Jira deux ans après. Pendant un moment, c'a été une compétition très féroce, au coude à coude, et ils ont réinvesti beaucoup de leurs bénéfices dans l'entreprise et ont grandi très rapidement. De plus, j'ai mentionné cette puissance marketing avant. Ils étaient vraiment bons au marketing traditionnel. Ils ont grandi pour devenir cette entreprise énorme, énorme, IPO. Ce n'était pas ce contact sorti de nulle part, je ne sais pas qui sont ces gens.

Je pense que c'était soit Scott soit Mike qui ont envoyé un email à Joel et dit qu'ils allaient être à New York et se demandaient si j'étais disponible et si je pouvais déjeuner. J'ai dit bien sûr, je vais vous rencontrer pour déjeuner. C'était en automne à un moment donné, donc l'automne dernier. Je pensais à lever une autre ronde. Nous n'avions fait qu'une ronde de financement pour Trello, la ronde A, donc je discutais avec les VCs de la ronde B. Je savais à peu près de quoi allait être cette conversation.

Je me suis assis avec Mike à ce petit restaurant mexicain miteux près de notre bureau et j'ai déjeuné. Nous avons parlé de Trello. C'était genre intéressant parce que toutes les questions qu'il m'a posées portaient sur la vision du produit, comme où je voulais le prendre, sur la culture, les gens qui travaillaient à l'entreprise, le genre d'entreprise que nous avions construit, et ce n'était pas ce à quoi je m'attendais. Ici, je m'attends à ce qu'il vienne et dise bien, nous voulons acheter votre entreprise et voici l'offre. Voici les chiffres et voici ce que nous pensons que cela vaut ou quoi que ce soit. Nous n'avons littéralement pas parlé de cela du tout, de sorte que quand j'ai quitté le déjeuner, j'étais genre attendre, c'était, essayaient-ils de nous acquérir ? Je ne sais pas parce que je n'ai pas eu de détails.

Ils avaient fait environ 18, 19 acquisitions déjà. Beaucoup d'entre elles étaient plus petites que l'acquisition de Trello, mais ils avaient appris beaucoup de ces acquisitions. Je pense que quand ils sont entrés là-dedans, les choses qu'ils savaient sur le succès de Trello. Trello réussissait en faisant ce qu'il faisait. Ils n'allaient pas montrer et essayer de nous dire de faire quelque chose de différent, mais ils voulaient aussi s'assurer que notre vision était alignée avec leur vision. Il y a eu ce moment où il me parle et il dit... J'ai sorte parlé du nombre 100 millions. C'est comme nous essayons de construire ce produit pour le monde entier et nous voulons, depuis le premier jour, nous essayons d'obtenir 100 millions de clients ou 100 millions d'utilisateurs. Il commence à rire. J'ai pensé qu'il riait de ce nombre. J'étais comme wow, que c'est impoli. J'étais comme-

Josh : Il était un imbécile.

Michael : Il dit non, non, non. Nous avions cet objectif en interne. Nous avons ces grands objectifs audacieux sur lesquels nous concentrer. Il y a longtemps, nous avions 60 000 clients. Nous pensions que c'était un nombre énorme. Il y a environ un an, nous l'avons dépassé et donc nous devions trouver un nouveau nombre, un nouvel objectif. Nous avons proposé que nous voulions 100 millions d'utilisateurs utilisant nos produits. Il dit vous pouviez regarder. C'est documenté. Je ne suis pas, je jure que je ne vous copiait pas. C'a été un moment drôle mais c'était aussi très clair pour moi que au fur et à mesure que vous approfondissiez, ils ont commencé leur entreprise à la même époque que Joel et moi avons commencé notre entreprise. Ils l'ont commencé de la même manière. C'étaient presque comme nos sosies d'Australie. La façon qu'ils ont construite l'entreprise, la culture qu'ils ont construite, les valeurs, la façon qu'ils ont traitée les gens, les objectifs qu'ils avaient, et la façon qu'ils ont dirigée leur entreprise.

Il y avait des tonnes d'alignement et des tonnes de choses où vous entreriez et vous seriez comme oh, ils ont ce problème. C'est comme ouais, je sais exactement pourquoi ils ont ce problème. J'ai eu ce même problème. C'était très familier et ça l'est encore. Je pense que c'était l'un des plus grands composants de cette acquisition, était ce que cela allait nous permettre de continuer à faire ce que nous voulons faire et construire le genre de produit que nous voulons construire. C'était un oui retentissant. Bien sûr, nous devions aussi nous assurer que ce serait un bon résultat financier pour les employés et les investisseurs et tout ce genre de choses, mais voilà comment c'est arrivé.

Josh : Je ne peux pas imaginer que c'était la première fois que quelqu'un vous approchait ou du moins avec un certain intérêt pour acquérir Trello. Je suppose que c'était juste l'alignement des visions mélangé au bon prix ? Étaient-ils vraiment les seuls qui ont jamais montré un intérêt légitime ?

Michael : Je vais vous donner une réponse qui n'est pas une réponse, malheureusement. Je pense que chaque fois que vous êtes dans cette situation, vous dirigez une entreprise, vous essayez de construire une très précieuse entreprise. La façon que cette valeur s'exprime peut être de nombreuses façons différentes. Vous pouvez être acquis. Vous pouvez construire une excellente entreprise où travailler qui paie votre salaire et beaucoup de gens que vous aimez, leurs salaires. Vous pouviez devenir IPO et extraire la valeur de cette façon. La façon que vous extrayez la valeur, ce n'est pas le but. C'est juste un mécanisme une fois que vous avez construit quelque chose que les gens voient de la valeur dedans. Il y a plusieurs façons que vous pouvez extraire cette valeur.

Je pense que l'une des choses à laquelle j'ai pensé était que j'avais fait pas mal de lectures sur les gens qui avaient vendu leurs entreprises avant et les choses qu'ils avaient après, et si les gens étaient heureux ou non. L'une des choses qui revenait encore et encore était que les gens... Les gens qui créent des entreprises. Ils le font parce que c'est juste en eux. Que quand ils se lèvent le matin, la façon qu'ils... Si ils arrêtaient de faire ça, comme il y avait un groupe de gens qui ont vendu leurs entreprises et qui sont partis voyager dans le monde ou quelque chose pendant six mois, ces gens étaient inévitablement toujours déprimés après. Ils venaient juste de perdre leur but.

Quand j'ai pensé à cela et pensé à l'opportunité, une partie consistait à essayer de déterminer si nous allions toujours être en mesure de faire ce que nous nous étions proposés de faire. Atlassian allait-il nous aider à faire ce que nous voulions faire ? De plus, est-ce un bon résultat pour ceux qui avaient investi dans l'entreprise et les employés ? En fait, quand nous avons séparé Trello, la table des plafonds pour Trello était une copie de la table des plafonds de Fog Creek. Tous ceux qui avaient possédé une participation au cours de la dernière décennie dans Fog Creek avaient une participation dans Trello en raison de la façon que nous l'avons séparée.

Cela ressemblait à un bon résultat, mais aussi pour moi, c'était vraiment important que ce soient des gens avec lesquels je voulais travailler et que nous allions continuer à faire ce que nous faisions, parce que je ne sentais pas que nous étions même près d'avoir terminé. Cela semblait, parlant à Mike et Scott et juste cet historique et les endroits qu'ils avaient été et d'où ils venaient, j'ai senti cet alignement et tout s'est réuni.

Josh : Vous êtes maintenant passé à Atlassian. Après 15 ans et plus de construction de vos propres entreprises, vous êtes essentiellement maintenant un employé d'une entreprise publique. Quelle a été la transition pour vous personnellement ? C'a été un ajustement difficile ou juste une sorte de non-problème ?

Michael : Il y a beaucoup de... Nous étions une startup, 100 personnes. Atlassian est une entreprise qui fait beaucoup, beaucoup de choses différentes, 2 000 personnes, une plus grande entreprise. Ce que nous avons essayé de faire, c'est qu'il y a une politique en place en ce moment qui est ne pas déranger et essayer de laisser Trello faire ce qu'il a besoin de faire sans le ralentir. Comme je l'ai mentionné avant les acquisitions et l'apprentissage des acquisitions précédentes, je pense qu'ils sont catégoriques sur le fait qu'ils font les bonnes choses pour s'assurer que la croissance de Trello continue sur le chemin qu'elle était. Ils ne feraient que des choses qui accélèreraient la croissance, pas la ralentiraient.

Certaines choses sont inévitables. Nous avons dû changer de système de paie. Nous avons dû obtenir une nouvelle assurance maladie. Vous traversez cette période d'oh, je dois me mettre à jour sur la façon dont je soumets une demande de remboursement d'assurance maladie ou quelque chose comme ça, donc il y a ça des choses que nous avons traversées. Je pense que l'acquisition s'est fermée le 2 février. Maintenant ça fait genre deux mois à peu près, et je pense que nous sortions de ça, mais généralement jour après jour, pas grand-chose n'a changé pour à peu près, pour la plupart des gens de l'entreprise.

Josh : Je veux dire vous êtes toujours les mêmes bureaux et tout, non ?

Michael : Ouais.

Josh : D'accord.

Michael : Ils ont été très clairs pour s'assurer que les flux de... Parfois vous pouvez avoir les meilleures intentions. Les gens chez Atlassian ont les meilleures intentions et veulent aider, comme vraiment excités d'aider et d'apprendre, mais le problème c'est qu'il y en a 10 pour chaque un de nous, ou en fait il y en a 20. 20 pour un. Vous pouvez juste être surcharge. Vous devez faire ces choses très lentement. Je pense que nous bénéficions du fait qu'ils ont fait ces acquisitions avant et appris tellement de leçons de cela. Je pense que jour après jour, ça n'a pas vraiment changé autant. Je pourrais utiliser des outils différents et je pourrais soumettre mon remboursement d'une manière différente, mais en ce qui concerne la construction des fonctionnalités pour Trello et ce que nous allons faire à l'avenir, c'est le même qu'il était il y a six mois.

Josh : Pour conclure, selon vous, quel avenir attend Trello maintenant que... Est-ce que c'est différent d'avant l'arrivée d'Atlassian ? L'objectif de 100 millions d'utilisateurs semble être probablement le même.

Michael : Ouais.

Josh : Y a-t-il autre chose qui a changé en termes d'objectifs finaux ?

Michael : Je pense qu'une chose qui a changé, c'est que j'ai dit de préserver la vision, de recruter de vraiment bonnes personnes, de ne pas manquer d'argent. La partie « ne pas manquer d'argent » devient beaucoup plus facile. C'est beaucoup plus facile pour nous, si nos dépenses mensuelles étaient de 250 000 dollars et qu'il nous restait 2 millions de dollars en banque, c'est comme dire que nous n'avons que huit mois de trésorerie. Dans une entreprise de 6 milliards de dollars, s'ils veulent dépenser 10 millions de dollars en investissement, c'est comme dire d'accord. On décide juste de le faire. Cela change la dynamique de cette partie. C'est beaucoup plus stratégique. Vous ne vous demandez pas « puis-je juste continuer pendant trois mois de plus pour obtenir de meilleurs chiffres pour que lorsque je vais voir les investisseurs en capital-risque, j'aie de meilleurs graphiques afin de ne pas être trop dilué ». J'obtiens de la valeur... Cela enlève juste cette partie de l'équation. C'est comme dire, qu'est-ce que nous voulons faire ? Qu'est-ce que nous pouvons faire ? Qu'est-ce qui va faire la plus grande différence ? Et concentrons-nous sur cela.

Josh : Super. Ça semble formidable. Bon, c'est tout ce que j'ai Michael. Merci d'être venu discuter, mec.

Michael : Merci Josh.