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« Bonjour à tous, je vais droit au but : Nous manquons d'argent et j'ai besoin que vous acceptiez tous une réduction de salaire. »
L'équipe ne s'attendait à rien. Je n'avais rien laissé entendre. Cela nous a tombé dessus sans prévenir et a été un choc pour tout le monde. Il nous restait un peu plus de 8 semaines de trésorerie avant que nous soyons tous au chômage et que Baremetrics cesse d'exister.
Mais je m'avance un peu trop.
Commencer la combustion
En septembre 2014, nous avons levé 500 000 dollars sous la forme d'un SAFE. J'avais amorcé l'entreprise jusqu'à 20 000 dollars de revenu récurrent mensuel et n'avais embauché qu'une personne, mais je me suis retrouvé avec une somme importante d'argent dans mon compte bancaire. Baremetrics À ce moment-là, Baremetrics connaissait une croissance rapide, la plupart des mois de 10 à 20 %. Alors, que faites-vous quand vous croissez rapidement et que vous avez une pile d'argent qui vous brûle les doigts ? Vous la dépensez. Du carburant pour le feu, non ? Je veux dire, à ce rythme, nous aurions plus que triplé nos revenus en un an, alors ce serait carrément stupide de ne pas
la dépenser ! il ne Et nous l'avons dépensée.
Nous avons dépensé 250 000 dollars en 120 jours , en fait. La plupart sur la masse salariale alors que nous avons étendu l'équipe de 2 à 6 membres à temps plein.Un an après le premier investissement, nous commencions à manquer de trésorerie.
Alimenter la combustion
Le commentaire de Justin Kan sur les dépenses en capital-risque est très juste :
« Peu importe combien vous levez dans votre entreprise, vous finirez par le dépenser en 12 à 24 mois. » Et Mark Suster 'ssuivi à cela sonnait encore plus vrai pour nous : « Je dirais probablement que c'est 12 à 18 mois. Les gens font ce que les gens font. Vous avez de l'argent, vous le dépensez. » Alors, nous avons fait ce que la plupart des startups financées font... nous avons commencé à chercher à lever plus d'argent. Heureusement, notre investisseur initial ainsi qu'un autre étaient disposés à participer exactement aux mêmes conditions que notre financement initial. Ils auraient certainement pu profiter de notre situation et prendre une grande partie de l'entreprise, mais ils ne l'ont pas fait.En décembre 2015, nous avons levé 300 000 dollars supplémentaires pour prolonger notre autonomie... que nous avons ensuite utilisés pour embaucher 2 autres personnes.
Rétrospectivement, cela semble tellement fou. Je le sais. Surtout parce que j'ai utilisé le
deuxième
tour pour l'embauche, sachant pertinemment que c'est ce qui avait consommé tant d'argent la première fois. J'ai continué à être convaincu que une énorme croissance des revenus était juste au coin de la rue. L'optimisme éternel est une bête difficile à surmonter. À ce moment-là, nous avions décidé d'élargir notre offre au-delà d'« Analytics pour Stripe » pour devenir une véritable « plateforme d'analyse des revenus » que n'importe quel entreprise pouvait utiliser, quel que soit son processeur de paiement. Cela allait être un énorme défi technique, mais cela alimenterait aussi la croissance. Donc dans ma tête, embaucher plus d'ingénieurs avait du sens car cela nous aiderait à étendre notre marché, ce qui augmenterait à son tour nos revenus pour couvrir notre combustion.
Mais le fait est que cela ne s'est tout simplement pas produit.
Découvrir un canot de sauvetage dont je ne savais pas que nous avions besoin
Dave Ramsey parle de
« nerds » et de « âmes libres »
quand il s'agit de finances dans le mariage. Le « nerd » aime gérer le budget tandis que l'« âme libre » aime oublier qu'il y a un budget à gérer. Ma femme est le « nerd » et je suis l'« âme libre ». Elle a géré nos finances pendant la quasi-totalité de nos près de 12 ans de mariage. Ce n'est pas que l'un soit meilleur que l'autre. Sans le nerd, l'âme libre dépenserait sans retenue et deviendrait ruinée. Sans l'âme libre, le nerd ne dépenserait jamais d'argent et serait misérablement raide. Ils ont besoin l'un de l'autre pour l'équilibre. Quand il s'agissait de Baremetrics, je dirigeais l'entreprise en tant qu'âme libre. Je jouais le rôle du « visionnaire » et je supposais juste que tout s'arrangerait parce que... bien sûr que oui ! J'ai une vision !
Puis en mai 2016, un pote me parlait de quelqu'un qu'il utilisait comme une sorte de directeur financier indépendant.
Je suis pleinement conscient de mes tendances d'âme libre et je savais depuis un moment que j'avais vraiment besoin que quelqu'un m'aide à mieux maîtriser la comptabilité (surtout en ce qui concerne les prévisions de profit et perte), mais je dirais à l'âme libre que je « m'en occuperais un jour ».
Ce « jour » est arrivé et j'ai envoyé un message aux gens de Forecast+. Nous avons eu quelques courtes conversations, je leur ai donné accès à toutes nos finances et ils se sont lancés pour construire un modèle financier personnalisé afin que nous puissions mieux estimer et prédire où nous serions dans les mois et années à venir.
Puis j'ai reçu un message de Jaakko (le PDG de Forecast+) me demandant de participer à un appel une semaine plus tôt que prévu car les choses ne semblaient pas très bien.
Nous avons participé à un appel, et voici ce que Jaakko m'a montré.
Ensuite, j'ai reçu un message de Jaakko (le PDG de Forecast+) me demandant de sauter sur un appel une semaine plus tôt que prévu, car les choses ne se présentaient pas très bien.
Nous avons eu un appel, et voici ce que Jaakko m'a montré.
Prévision de la vitesse de combustion des liquidités en juin 2016 montrant que nous allions manquer d'argent de façon spectaculaire.
Ça, mes amis, ce n'est pas ce que vous voulez voir. Jamais. Cette petite ligne jaune ? Celle qui a l'air de vous sourire alors qu'elle annonce une catastrophe imminente ? Les choses étaient sur le point de devenir très désagréables.
Correction de trajectoire
J'ai eu un appel avec Jaakko chez Forecast+ un mardi. C'est à ce moment-là qu'il m'a montré ce graphique et nous avons commencé à parler de comment arranger les choses.
Nous brûlions presque 40 000 dollars par mois et nous devions réduire cela autant que possible ou nous allions manquer d'argent.
J'ai passé le reste de cette semaine et le week-end à penser à tous les scénarios et options possibles pour arranger la situation. Devrais-je lever plus de fonds ? Avons-nous besoin de licencier une partie de notre équipe ? Et si nous faisions une sorte de travail de conseil pour obtenir une petite injection de liquidités ? Un prêt bancaire aiderait-il ? Et si je maximisais mes cartes de crédit ? Pourrais-je me permettre de ne pas être payé pendant quelques mois ? Et si tout le monde prenait une réduction de salaire ?
J'ai analysé chaque nombre auquel j'ai pu penser et j'ai travaillé quotidiennement avec Forecast+ pour explorer une myriade de scénarios différents possibles avec la croissance et la réduction des dépenses pour déterminer comment nous pourrions redresser la barre.
Une réduction de salaire était la solution la plus viable.
Informer l'équipe
Le lundi, une semaine après avoir découvert notre situation financière, il était temps de parler à l'équipe.
Chaque lundi matin, nous avons une vidéoconférence avec toute l'équipe (nous sommes tous en télétravail). Nous parlons de ce que nous avons fait la semaine précédente et de ce que nous prévoyons de faire la semaine à venir, mais c'est surtout une excuse pour nous assurer que nous nous voyons et nous nous entendons régulièrement. Nous passons la plupart du temps à plaisanter et à parler de choses aléatoires. C'est toujours très léger et décontracté.
Je démarre la vidéoconférence. Tout le monde discute simplement de la météo. Je suis maladroitement silencieux, en attente de l'arrivée de la dernière personne. J'ai mon audio en sourdine et ma caméra éteinte jusqu'à la dernière minute car je ne veux pas que l'équipe voie à quel point je suis nerveux et au bord de vomir.
Le dernier membre de notre équipe arrive et je me lance.
« Bonjour à tous, je vais aller droit au but : nous manquons d'argent et j'ai besoin que vous acceptiez tous une réduction de salaire.»
Je n'ai pas perdu de temps en détails logistiques et je n'ai même pas vraiment fait de pause parce que j'avais peur que quelqu'un me pose une question ou soit simplement furieux (même si ce n'est la personnalité de personne dans notre équipe).
J'ai découvert la semaine dernière que nous n'avions que quelques mois de liquidités restantes et après avoir passé la semaine précédente à analyser les chiffres et à déterminer comment arranger les choses, une réduction de salaire a le plus de sens car cela nous permet de garder tout le monde à bord. Je sais que c'est beaucoup à assimiler et que c'est sans prévenir. Nous renoncerons à notre réunion d'équipe habituelle cette semaine. Prenez du temps pour réfléchir et traiter tout cela et veuillez m'envoyer un message ou m'appeler pour discuter de toute question ou préoccupation que vous avez. Merci beaucoup pour tout votre dur travail et je suis désolé que nous soyons dans cette situation, mais je suis confiant que nous en sortirons plus forts.
Et c'est là que s'est terminée l'appel. J'ai terminé la réunion là et je me suis simplement assis à mon bureau, regardant l'écran de manière hébétée en attendant de voir comment notre équipe réagirait.
En quelques minutes, presque tout le monde m'avait envoyé un message, la plupart demandant des détails. Quel serait exactement leur salaire réduit ? Et les avantages ? Quelques-uns ont ouvertement exprimé leurs frustrations (justifiées) envers moi. Certains ont pris le reste de la journée.
Mais en fin de compte, tout le monde l'a pris aussi bien que j'aurais pu l'espérer, étant donné que je les avais laissés tomber d'une manière qui affectait directement leurs moyens de subsistance.
Au cours du premier mois, nous avons réduit les dépenses de près de 20 000 dollars avec les réductions de salaire et la suppression de toutes les dépenses inutiles. Dans les mois suivants, nous avons continué à réduire les dépenses de près de 30 000 dollars par mois.
Lentement et régulièrement avec des obstacles en chemin
Les réductions de salaire que j'ai demandées à tout le monde n'étaient censées durer que peut-être 3 à 4 mois. Nous étions sur le point d'élargir notre marché disponible, ce que notre équipe incroyable a réalisé seulement 8 jours après avoir été invitée à accepter cette réduction de salaire.
Je pensais que l'expansion vers des plateformes de paiement supplémentaires et le lancement d'une API aurait propulsé la croissance, permettant à notre équipe de revenir à des salaires complets bien avant la fin de l'année.
Mais très peu surpassent la « rampe de mort SaaS » lente et régulière de Gail Goodman. Nous avons certainement continué à croître, mais pas vraiment plus vite qu'avant. Juste une croissance ennuyeuse et régulière. Gail Goodmansuivi à cela long déclin lent des SaaS. Nous avons certainement continué à croître, mais pas vraiment plus vite qu'avant. Juste une croissance ennuyeuse et constante.
Revenu mensuel récurrent de tous les temps
Les réductions de salaire devaient rester plus longtemps et une personne de notre équipe a gracieusement offert de prendre une réduction de salaire de 50 % pendant quelques mois pour nous aider à atteindre la rentabilité.
Enfin sortir de l'impasse
J'ai demandé à l'équipe de s'en tenir aux réductions de salaire jusqu'à ce que nous atteignions la rentabilité, à quel point nous commencerions à réduire progressivement la réduction, et bien sûr, notre équipe a tenu bon et l'a fait.
En décembre 2016, nous avons eu notre premier mois rentable depuis que nous avons levé des fonds en septembre 2014.
C'était une rentabilité « avec masse salariale réduite », cependant. Mais à ce moment-là, nous avons commencé à réduire progressivement la réduction de salaire et depuis le mois dernier (février 2017), 8 mois après que j'ai demandé à l'équipe d'accepter une réduction de salaire, l'équipe est revenue à 100 % des salaires.
Nous sommes toujours juste à la limite où certains mois sont rentables et d'autres ne le sont pas (grâce aux fluctuations des abonnements annuels), mais comme vous pouvez le voir dans cette prévision de vitesse de combustion mise à jour, ce sourire jaune sinistre est beaucoup plus attrayant.
Notre prévision de vitesse de combustion en mars 2017
Leçons apprises en ayant presque fait couler le navire
Les 8 derniers mois m'ont appris plus sur les affaires que les 15 années précédentes d'entrepreneuriat. d'entrepreneuriat.
Embauchez un « intello » dès le premier jour
J'ai mentionné avant le concept des « intellos » et des « esprits libres ». Déterminez lequel vous êtes et si vous êtes l'« intello » qui aimez les composantes comptables et de tenue de livres, trouvez alors quelqu'un immédiatement. Sérieusement. Aujourd'hui. Maintenant. il ne le « nerd » qui adore les composantes comptables et de tenue de livres, puis trouvez quelqu'un immédiatement. Sérieusement. Aujourd'hui. Maintenant.
J'ai attendu bien trop longtemps avant de faire cela, en supposant que ma « vision » surmonterait d'une manière ou d'une autre, vous savez, la réalité. Si vous avez besoin d'une recommandation, je suggère vivement l'équipe chez Forecast+. Ils ont littéralement sauvé notre entreprise et nous ont mis en place un modèle financier vraiment solide qui tient compte de toutes les subtilités de la construction d'une entreprise rentable (ou de devenir rentable, pour ainsi dire).
Soyez un peu pessimiste
La plupart des entrepreneurs que je connais sont, comme moi, des optimistes éternels. Malheureusement, cet optimisme peut être un peu aveuglant parfois. Forcez-vous à régulièrement examiner quelques scénarios catastrophes et déterminez comment cela se jouerait dans votre entreprise.
La meilleure façon de vous protéger pour l'avenir est la rentabilité plus 3 à 6 mois de dépenses en espèces en banque.
Sortez de la course effrénée des startups
Arrêtez de jouer à la startup et concentrez-vous plutôt sur la construction d'une entreprise solide et durable. Cela ne veut pas dire que tout l'argent du capital-risque est mauvais (je ne le crois pas), mais beaucoup trop d'entrepreneurs acceptent du financement en pensant que c'est montrons le moyen de construire une entreprise… et ce n'est pas le cas.
Vous serez probablement beaucoup plus heureux en tant qu'être humain sans les stress liés à l'exploitation à perte en attendant que la croissance rattrape son retard (ce qui, pour de nombreuses entreprises, ne se produit jamais).
Embauchez lentement
Si vous avez levé des fonds ou si vous disposez simplement de beaucoup de liquidités en banque, la tendance est de les dépenser en embauche. On suppose que l'embauche = croissance plus rapide. Mais en réalité, c'est rarement le cas. Oui, à long terme, avoir plus de personnes peut entraîner une croissance plus importante, mais il y a une période de démarrage significative pour cela (dans certains cas 6 à 12 mois).
Tout le monde improvise
En juin dernier, quand j'ai réalisé que les choses étaient si critiques, j'ai commencé à contacter les fondateurs que je connaissais pour obtenir des conseils. C'était incroyable de voir combien d'entreprises avaient traversé des situations similaires. En fait, la semaine même où j'ai découvert que nos finances étaient en difficulté, Joel Gascoigne avait justement écrit sur la façon dont Buffer était dans la même situation (bien qu'à plus grande échelle).
Cela ne veut pas dire que je n'ai pas commis d'erreurs (clairement, j'en ai commis), mais comprenez que vous n'êtes pas un échec épique à cause de vos erreurs. La réalité est que chaque fondateur commet des erreurs en chemin.
Faire ce que nous voulons
Notre équipe a beaucoup traversé au cours des 8 derniers mois alors que nous avons lutté pour atteindre la rentabilité. Je suis incroyablement fier du travail que tout le monde a accompli, surtout après avoir été demandé de prendre une réduction de salaire. Ce n'est pas ce qu'ils avaient accepté, et ils n'auraient pas dû être mis en position d'avoir besoin de prendre une réduction de salaire, mais ils ont tenu bon, et je suis reconnaissant pour cela.
Par le passé, nous avons été motivés davantage par le train qui nous fonçait dessus, faisant tout ce que nous pouvions pour nous écarter des rails avant qu'il ne soit trop tard. Cela s'est manifesté par le fait de lancer plein de choses et d'espérer que quelque chose prendrait, mais maintenant, nous faisons ce que nous voulons.
Nous faisons ce que nous pensons être le mieux pour nos clients, pas ce qui est le mieux pour les revenus. Nous croissons dans les limites de nos moyens, ce qui signifie que nous resterons, sans être forcés d'abandonner parce que nous manquons de liquidités. Nous établissons nos propres règles et profitons pleinement du trajet.
