Table des Matières
Après avoir exploité notre SaaS, Snipcart, pendant deux ans, c'était la tarification qui perturbait l'harmonie de notre petite équipe. C'était la tarification qui a déclenché notre première véritable dispute.
Notre responsable produit venait de suggérer d'ajouter des frais minimaux à notre commission basée sur un pourcentage. Et notre ingénieur responsable et moi nous nous sommes fortement opposés à cette idée.
« Oublie ça, Georges, on ne le fait pas », lui ai-je dit sans détour.
« Fais-moi confiance, les gars, j'y ai réfléchi tout le weekend. J'ai fait les calculs, et c'est plus logique que vous ne le pensez », a-t-il répondu, aussi posé que toujours.
Je ne lui faisais pas du tout confiance. Notre promesse marketing principale avait toujours été « si vous ne vendez pas, nous ne gagnons pas ». Je pensais que modifier cela provoqurait une tempête de plaintes, endommagerait notre marque et nuirait à notre entreprise.
Mais j'avais tort. Complètement tort. Et aujourd'hui, je vais vous montrer pourquoi.
Je vais approfondir le changement tarifaire que nous avons apporté chez Snipcart il y a un moment. Je vais partager les métriques, les résultats et, plus important encore, les leçons que nous avons tirées de cette expérience.
Prêt ? C'est parti.
D'abord, un tout petit peu de contexte
Quand nous avons lancé notre solution de commerce électronique pensée pour les développeurs en 2013, nous l'avons tarifée en nous fiant à notre instinct seul. Nous venions tous d'un contexte de services et n'avions pratiquement aucune expérience avec les produits SaaS. Nous avons donc opté pour une formule simple que nous pensions faciliterait l'adoption par les utilisateurs : 2 % des ventes mensuelles.
En gras et clair sur notre premier site, nous avons écrit :
Beaucoup ont apprécié cette approche sans risque. Beaucoup l'ont détestée. Mais nous avons continué avec pendant deux ans de toute façon.
À mesure que la base d'utilisateurs et les revenus ont augmenté, nos données commerciales ont aussi augmenté. Nous avions maintenant des chiffres importants à analyser et des commentaires pertinents à utiliser.
Notre responsable produit a décidé qu'il était temps de prendre du recul pour analyser ces données. Il l'a donc fait.
Pour mieux comprendre notre entreprise, il a plongé dans un ensemble de métriques. Et il en a émergé avec des insights frais et exploitables.
Pourquoi nous avons décidé de modifier notre tarification
En passant en revue nos chiffres et données clients, nous avons réalisé à quel point nos efforts de support étaient asymétriques. Laissez-moi vous expliquer.
Nous avons découvert que 80 % de nos revenus provenaient de 20 % de nos clients. Ce qui signifiait que, dans un modèle de tarification basé uniquement sur commission, 80 % de nos clients payaient 0 $ pour utiliser la plateforme tout en contactant fréquemment le support.
La barrière réduite à l'entrée (% au lieu de montant forfaitaire) a attiré des clients qui n'étaient pas nécessairement engagés à construire une véritable entreprise de commerce électronique. Dans de nombreux cas, cela a même attiré des utilisateurs qui n'étaient pas à l'aise avec un produit pensé pour les développeurs. Car pour eux, le pire qui pouvait arriver était une perte de temps, sans aucun impact sur leur portefeuille.
Et pendant un moment, nous étions satisfaits de cette situation. Nous avons fait de notre mieux pour les aider avec leur intégration de commerce électronique, allant parfois jusqu'à écrire du code pour leur site.
Mais après avoir vu à quel point notre valeur de durée de vie moyenne des clients était faible, et comment nos efforts constants de support entravaient le développement produit, nous avons dû changer quelque chose. Nous fournissions, après tout, le meilleur support développeur-à-développeur possible pour un produit de qualité qui apportait de la valeur tant aux développeurs qu'aux commerçants.
Pour le dire plus franchement : nous ne pouvions pas nous permettre de passer des heures de support pour des utilisateurs qui généraient presque zéro revenu. Nous étions—et sommes toujours—une entreprise financée par nos fonds propres. Notre ROI doit être au point si nous voulons survivre dans notre secteur hautement compétitif.
Donc, après avoir accepté la proposition de notre responsable produit, nous avons lancé une simple expérience tarifaire :
Nous avons défini les frais minimums pour nos 2 % à 10 $.
Pourquoi 10 $ ? Sur la base des données que nous avons analysées, nous avons vu que 80 % de nos clients vendaient moins de 500 $ par mois (2 % de 500 $ = 10 $). Cela nous a donné un repère à utiliser pour que ce changement tarifaire ait un impact significatif sur l'entreprise.
Nous avons ajouté l'info à notre page tarifaire et l'avons rendue très claire dans le tableau de bord utilisateur.
Pour tout client vendant plus de 500 $/mois, cela n'avait aucun impact.
Mais pour tous les autres ? Cela signifiait 10 $ de leur portefeuille, chaque mois. 10 $ qu'ils n'auraient peut-être jamais eu l'intention de dépenser en s'inscrivant.
Donc une fois que nous avons arrêté de nous disputer et avons décidé de simplement le faire, nous avons dû gérer l'étape suivante : annoncer la nouvelle à tous nos utilisateurs existants.
Gérer l'annonce et le contrecoup
J'aurais aimé pouvoir vous dire que la transition s'était déroulée sans heurts. Mais ce n'était pas le cas.
Nous pensions avoir bien joué nos cartes. Trois mois avant la mise en ligne de la nouvelle tarification, nous avons envoyé de nombreuses annonces et rappels via notre infolettre. Nous avons également ajouté une notification bien visible dans le tableau de bord des marchands. Nous avons mis à jour notre page de tarification et notre FAQ. Au cours de cette période, seuls quelques e-mails inquiétants nous sont arrivés à plusieurs reprises dans nos boîtes de réception.
Des choses comme :
Je suis désolé les gars, mais je pense que c'est une grave erreur de votre part. Votre tarification basée sur un pourcentage est l'une des seules raisons pour lesquelles mes clients ont accepté de passer par Snipcart. Je vous conseille vivement de reconsidérer cette décision. Sinon, je devrai cesser d'utiliser votre service pour mes clients actuels et futurs.
Ces e-mails nous ont apporté une bonne dose de doute personnel et d'inquiétude, particulièrement pour notre ingénieur principal et moi. Mais nous avons continué à avancer avec notre décision. Finalement, nous avons atteint le point critique : le jour de facturation pour la nouvelle tarification.
Et c'est là, mes amis, que les e-mails ont commencé. Mon Dieu, étions-nous submergés.
Même avec nos modèles de réponse personnalisables Gorgias nous étions coincés dans les e-mails et les fils de support pendant des jours. C'est à ce moment-là que nous avons remarqué que la subtile différence entre des « frais minimaux » et des « frais fixes supplémentaires » était plus difficile à expliquer que nous ne l'avions pensé. Beaucoup plus difficile.
Encore une fois, nous avions peur. Mais notre responsable produit n'a cessé de nous rassurer. Car, aussi froid que cela puisse paraître, il savait ce que nous risquions avec cette décision : les utilisateurs qui n'étaient pas disposés à payer 10 $ par mois pour leur fournisseur de solution de commerce électronique. Nous ne perdions pas clients; nous perdions les utilisateurs qui ne générait pas de revenus, mais qui drainaient nos ressources d'assistance et d'infrastructure.
Il nous a fallu beaucoup de temps pour traverser ce déluge de communications. Parce que nous nous sommes engagés à fournir des explications approfondies à tout client qui nous contactait, indépendamment de son utilisation de Snipcart. Pourquoi ? Parce que notre décision rétroactive avait eu un impact au-delà des chiffres : elle avait également rompu une promesse que nous avions faite par le passé. Par conséquent, nous avons fait quelques exceptions ponctuelles ici et là lorsque cela avait du sens.
Nous avons mis en avant l'importance d'optimiser les efforts de notre petite équipe, et nous avons tenté de gérer cela avec honnêteté et transparence.
Après la tempête, les belles métriques et les signes de dollars
Après tous ces commentaires négatifs que nous avons reçus, j'étais inquiet que notre taux d'inscription – notre croissance entière, pour être honnête – subisse un coup dur. Mais ce ne fut pas le cas.
Pourquoi ? Parce que le cycle de conversion de Snipcart est souvent long : les développeurs qui découvrent notre solution ne sont pas toujours des clients en « urgence extrême » à la recherche d'une intégration de commerce électronique immédiate. Bien souvent, ils expérimenteront Snipcart en mode test gratuit et en discuteront longuement avec les autres parties impliquées dans le projet (clients, collègues, supérieurs, etc.) avant de passer en production.
Nos observations clés :
- Nous avons remarqué une légère baisse du taux d'activation après l'inscription, c'est-à-dire l'entrée de notre clé API en direct et le début de la vente. Une diminution d'environ 2-3 %, pour être exact.
- Nous avons perdu un grand total de zéro clients payants. Comme je l'ai mentionné plus tôt, ce changement ne les a pas du tout affectés.
- Nous avons perdu près de la moitié de notre base d'utilisateurs (environ 2 000 comptes à l'époque), tous des clients non payants et quelques magasins fantômes. Cela a apporté un grand soulagement à notre équipe d'assistance.
- Au cours des mois suivants, nous avons triplé nos revenus. Cela nous a permis d'embaucher un nouveau développeur, d'accélérer la vélocité du développement produit et de continuer à offrir une assistance exceptionnelle cycle de vie du client .
Quelques mois plus tard, nous nous sommes réunis à nouveau dans la salle de réunion. Notre responsable produit a affichés le graphique de croissance des revenus suivant sur notre écran :
« D'accord, Georges. Voilà : tu avais raison », ai-je dit.
Il a souri de toutes ses dents.
Enseignements en matière de tarification et de flexibilité SaaS
Je crois que la beauté d'une entreprise SaaS réside dans sa flexibilité ultime : dirigée à la fois par les humains et les données, et façonnée par les expériences ; elle peut réagir aux facteurs de stress, rebondir, s'adapter, évoluer et, en fin de compte, croître.
Et cette petite expérience de tarification que nous avons menée a donné à notre SaaS une croissance très nécessaire. Toute entreprise SaaS construisant une entreprise rentable (et pas seulement en quête d'adoption produit) devrait sérieusement envisager ce genre de stratégie.
De plus, cela nous a aussi donné quelques leçons clés que je veux finir ce post avec :
- Les clients, peu importe à quel point ils sont vocaux et convaincants, ne devraient jamais dicter votre tarification. En fin de compte, c'est votre décision.
- La croissance n'a pas toujours à se traduire par des « hacks », des techniques inbound ou l'acquisition payante. La tarification peut être cruciale ici, et vous en avez 100 % du contrôle.
- La tarification est malléable, mais la confiance ne l'est pas. Assurez-vous donc de faire vos calculs et de savoir comment communiquer efficacement avec les clients avant de décider.
Nous fonctionnons et croissons avec cette nouvelle tarification depuis près d'un an. Les choses vont bien, et je suis très heureux d'avoir décidé de faire confiance à notre responsable produit pour cette décision. Mais je crois toujours qu'il existe d'autres modèles de tarification qui pourraient aider à soutenir notre croissance encore mieux.
Nous devrons rebobiner la boucle d'expérience et recommencer plutôt tôt que tard.
