Nous avons augmenté nos prix de 250 % : le bon, le mauvais et ce que nous aurions fait différemment

En avril 2022, nous avons augmenté les tarifs de Baremetrics.

C'était la première fois que nous augmentions nos prix depuis notre lancement en 2013. Nous n'avons pas fait une petite correction : nous avons augmenté nos prix de 250%.

Nous facturons les clients en fonction de leur niveau de MRR. Lorsque leur MRR augmente, leur prix aussi. Ce modèle fonctionne bien pour nous car :

1. Si nous pouvons aider un client à se développer, nous gagnons plus d'argent,
2. Plus un client gagne d'argent, plus il lui est facile de faire un chèque plus important (par exemple, il est assez difficile de facturer 6 000 $ par mois à une entreprise avec un MRR de 5 000 $), et
3. Nous avons une forte incitation à empêcher nos clients de faire faillite.

J'aime cet alignement car il nous oblige à nous concentrer sur les mêmes choses que nos clients apprécient le plus, ce qui est principalement la croissance maximale quand les choses vont bien, et la survie quand l'environnement est difficile.

Cependant, même avec cette échelle mobile, nous avons réalisé que le prix de base ne reflétait pas notre valeur. Je sais d'après mon travail avec les entreprises SaaS que si vous ne testez pas votre prix, vous êtes sous-évalué, et si vous ne mettez pas à jour les prix régulièrement, vous êtes sous-évalué.

Cela dit, avec ce pourcentage d'augmentation important, nous nous sommes mis au même niveau que nos concurrents, en correspondant à la valeur que nous fournissons déjà et en nous permettant de nous concentrer davantage sur tous les domaines qui nous importent et qui importent à nos clients.

Par exemple, nous avons renforcé notre équipe pour réduire considérablement le temps nécessaire pour obtenir une réponse, notamment en étant « proactifs » en contactant les clients lorsque nous trouvons des opportunités de croissance pour eux. Nous avons plus que doublé notre équipe de développement pour livrer les améliorations de produits plus rapidement. 

Et ce n'était pas clair au moment de l'augmentation de prix, mais avec les changements du paysage économique, il est devenu clair que de nombreux clients doivent passer du mode croissance au mode génération de trésorerie. Nous avons constitué une équipe et acquis un produit pour aider les entreprises à gérer leur durée de vie en trésorerie, en prévoyant les dépenses et les revenus, et en réfléchissant de manière proactive à plusieurs domaines.

À mesure que l'acquisition de clients devient plus difficile, l'inflation augmente et les exigences en matière de diligence raisonnable deviennent plus strictes, il est clair qu'une grande partie de notre rôle à l'avenir consiste à s'assurer que nos clients ont de l'argent en banque et un plan de croissance et de rentabilité. 

Notre augmentation de prix a assuré que nous avions l'équipe et la technologie en place prêtes à soutenir nos clients au moment où le marché a changé.

Bien que de nombreux clients aient été (compréhensiblement) frustrés par l'augmentation, une question revenait plus que toute autre lors de conversations privées : « Comment puis-je faire cela pour mon entreprise ? » 

Voici comment nous avons exécuté l'augmentation de prix, comment cela a affecté notre entreprise, et pourquoi tout cela en valait la peine. 

Ce que nous avons fait 

Phase 1 : Expérimentation 

Phase 2 : Notification des clients 

Phase 3 : Conversations et négociations avec les clients

Phase 1 : Expérimentation 

Configuration de nos expériences de tarification

Chaque situation est différente (c'est pourquoi je suis toujours heureux de prendre un appel pour appliquer les leçons directement à votre entreprise), mais pour nous, un facteur majeur était que nous n'avions pas augmenté les prix depuis environ 8 ans.

Cela nous a mis dans la position où nous devions vraiment commencer par la « découverte des prix » : nous devions nous séparer complètement de la tarification actuelle, à la fois de notre modèle commercial et des points de prix qui en résultaient.

Nous avons envisagé de changer notre tarification basée sur les niveaux, et aussi de modifier la façon dont nous avons tarifé nos produits complémentaires (Récupération, Analyse des annulations, et Forecast+) : mais pour les raisons décrites ci-dessus, nous avons décidé de conserver les niveaux, et afin de garder notre expérience propre, nous avons décidé de conserver la même relation de tarification avec nos produits complémentaires. 

Par exemple, bien que Metrics et Recover soient basés sur les niveaux, Cancellation Insights ne l'est pas : nous avons certainement demandé « pourquoi pas ? » en interne.

Le facteur décisif pour maintenir tout dans la même proportion était le fait que nous avions très peu de données sur le point de prix approximatif auquel nous devrions aboutir, et modifier aussi l'emballage rendrait plus difficile la détermination de si nous sommes au bon endroit.

Nous avions deux indices sur où commencer :

1. Nous pouvions voir la tarification de nos concurrents, et bien que vous ne deviez jamais baser votre prix uniquement sur celui d'un concurrent, si vos concurrents sont 200% à 300% plus chers que votre prix, c'est un indice qu'il y a de la place pour augmenter.

2. Baremetrics avait des expériences de tarification antérieures dont nous pouvions examiner les données. Les tests n'étaient pas concluants, mais encore une fois, puisque nous opérons à partir de rien, tous les indices sont utiles.

Pour commencer, nous devions comprendre le multiple approximatif du domaine dans lequel nous nous jouions. Pour ce faire, nous avons effectué de nombreux tests A/B/C sur les pages de destination et notre site marketing. Afin de comprendre où nous devions nous concentrer, nous avons commencé avec trois variantes : notre prix actuel, 25% plus, et 50% plus.

Alors que nous suivions les clics et l'intention d'achat, j'ai été choqué de voir que 50% plus avait remporté. Nous avons donc réexécuté l'expérience avec 50%, 100%, 150%. 

Encore une fois... le prix le plus élevé a remporté. 

Donc encore une fois, 150%, 250%, 300%.

Le même résultat, à une période où nous testions une augmentation de prix de 3,5x dans l'entonnoir. J'ai finalement décidé d'une augmentation de 2,5x pour deux raisons. Premièrement, nous avions les données les plus complètes et les plus concluantes à ce point de prix, et deuxièmement (et plus réaliste) j'avais peur à mesure que les résultats des tests arrivaient avec des augmentations plus grandes.

Bien que laisser la peur prendre des décisions en interne soit une mauvaise idée, maintenant que l'indice des prix à la consommation augmente à près du double du taux auquel nous testions les prix, je suis définitivement content de ne pas avoir maximisé en un seul mouvement : tout le monde souffre plus maintenant qu'au moment où nous avons mené nos tests.

Cela soulève également le point que ce n'était pas un processus rapide. Nous avons passé plus d'un an du début à la fin, et les expériences de tarification seules ont pris plus de 8 mois.

Maintenant, avec les leçons apprises, nous pourrions nous déplacer beaucoup plus rapidement, mais c'est aussi une bonne raison pour laquelle la tarification doit être envisagée régulièrement : si vous attendez 8 ans pour augmenter vos prix, vous aurez probablement besoin d'au moins un an pour découvrir le bon prix à l'avenir.

Phase 2 : Notification des clients

Après avoir laissé les nouveaux prix s'exécuter en production pendant plusieurs mois, il était temps pour la partie « facile » : informer les clients existants que les prix augmenteraient. 

Augmenter les prix pour les clients existants est un sujet délicat. J'ai parlé à un certain nombre de nos clients qui se sentent ainsi lors d'une augmentation de prix, et certains d'entre eux m'ont convaincu que ne pas augmenter les prix pour les clients existants était la bonne chose pour eux.

En général, il s'agit d'équilibrer le chaos et l'avantage. Pour nous, compte tenu de la durée pendant laquelle nous n'avions pas augmenté les prix et de nos objectifs, augmenter le prix de tout le monde valait le chaos. 

Un client en particulier me vient à l'esprit, il a dit « Ce qui est le plus important pour moi, c'est de maintenir la stabilité. »

Si quelqu'un me dit cela, augmenter le prix de tout le monde n'est certainement pas la bonne approche : j'étais heureux qu'ils décident de tester une augmentation pour les nouveaux clients tout en laissant leur base actuelle seule. (Bien que nous soyons un client et je suis à peu près certain que j'ai vu une augmentation de prix passer plus tard, alors peut-être que j'ai changé d'avis 😅.)

Nous avons notifié tous les clients existants de l'augmentation de prix en mars, un mois avant la prise d'effet de l'augmentation. 

Mon attente était que lorsque nous annoncerions l'augmentation, les vannes allaient s'ouvrir et nous aurions des milliers de courriels, de chats et d'appels téléphoniques de clients confus, contrariés ou généralement mécontents.

Cependant, ce qui s'est réellement passé, c'est qu'un très petit pourcentage de nos clients nous a contactés sur notre premier courriel.

Ce groupe était définitivement le plus proactif du groupe (clairement), et les conversations que nous avons eues étaient assez organisées. Ils ont vu que le changement arrivait, ils voulaient comprendre exactement ce que cela signifiait pour eux, et ensuite ils voulaient voir quelles options ils avaient.

Certains de ces clients ont décidé de partir, mais très peu d'entre eux—puisqu'ils ont eu la chance de nous parler avant que quoi que ce soit « ne se produise », nous avons pu mettre en place un plan qui fonctionnait pour eux.

Phase 3 : L'augmentation de prix entre en vigueur 

L'augmentation a pris effet au début avril. Cette fois, la réponse de la « deuxième vague » a été immédiate :

La majorité des réponses en colère venaient de personnes qui pensaient ne pas avoir été notifiées du tout. Dans tous ces cas, elles avaient reçu l'e-mail, mais l'avaient soit manqué, soit ne l'avaient pas lu. 

Par le biais de l'annonce par e-mail et de notre équipe d'assistance qui recevait des messages de clients, nous avons invité les clients à prendre rendez-vous avec moi personnellement s'ils voulaient discuter de l'augmentation de prix. 

Sur une période de trois mois, j'ai eu environ 100 appels avec des clients. Le sentiment de ces appels peut être décomposé dans les catégories suivantes : 

• Des personnes qui voulaient me crier dessus (tout à fait compréhensible)

• Des personnes qui voulaient négocier un accord immédiatement 

• Des personnes qui voulaient mieux comprendre ce qui se passait et comment cela affecterait leur tarification 

• Des personnes qui étaient proches de l'attrition de toute façon et avaient besoin d'être reconvaincues sur Baremetrics pour des raisons incluant mais non limitées à l'augmentation de prix 

Je m'attendais à ce que la plupart de ces appels appartiennent à la première catégorie, mais en réalité, la plupart de ces appels ont été super productifs, et sinon « bienveillants », du moins « professionnels ».

Une chose qui m'a surpris, c'est que nous demandons toujours des commentaires des clients… mais il y a quelque chose de spécial à obtenir des commentaires des clients par le biais d'une augmentation de prix. Cela coupe vraiment à travers tout le superflu, ce n'est pas comme quand vous demandez des commentaires et que les gens disent « tout va bien ! » ou « eh bien, ce petit changement pourrait rendre le produit légèrement mieux pour nous ».

Tout le contraire, nous arrivions avec un prix sensiblement plus élevé, donc les gens allaient droit au cœur de ce que le produit faisait pour eux. Les clients ont partagé nos domaines d'excellence, nos lacunes et les éléments non négociables. 

La conversation se déroulait quelque chose comme : « Nous adorons Baremetrics et l'utilisons tous les jours. C'est crucial pour nous de trancher et découper nos données pour vraiment comprendre si les expériences fonctionnent ou non. Cependant, à ce prix plus élevé, nous avons vraiment besoin d'en tirer davantage du produit. Nous détesterions consacrer le temps et l'argent pour déplacer ces tableaux de bord en interne, mais si vous ne pouvez pas m'aider à comprendre comment vous contribuez à notre croissance, nous devrons évaluer cette option.

Ou, une autre conversation très populaire commencerait par « Votre équipe a été fantastique avec nous, mais c'est bien trop cher pour un tableau de bord ». 

Ces conversations étaient excellentes parce qu'elles nous ont donné l'occasion d'avoir une conversation plus approfondie—en général, je dirais « Je suis d'accord ! Si nous étions juste un tableau de bord, je ne payerais pas autant pour cela non plus. Si vous le voulez bien, je peux vous montrer quelques façons que nos clients qui sont satisfaits du nouveau prix utilisent Baremetrics pour que ça vaille l'argent… si vous n'êtes toujours pas d'accord, nous pouvons vous aider à migrer vers une autre solution ».

Mis à part la façon spécifique dont nous avons eu ces conversations, je veux réitérer que ces clients se sentaient ainsi à propos de notre produit avant l'augmentation de prix. Quiconque pensait que nous n'étions « qu'un tableau de bord » se sentait ainsi avant que nous ne leur envoyions un e-mail, ils utilisaient (heureusement) environ 5 % du produit et laissaient la majorité de la valeur que nous offrons sur la table. 

De toute évidence, augmenter les prix ne peut pas être le seul moyen d'avoir cette conversation, mais si vous voulez avoir toutes ces conversations, toutes à la fois, c'est une excellente façon de le faire.

Et ces conversations comportaient toutes sortes de rebondissements intéressants, par exemple lors de l'appel où j'ai été invité à participer au podcast Bootstrapped.fm avec Ed Freyfogle. 

J'ai apprécié de parler avec Ed des premiers commentaires que nous avons reçus des clients concernant l'augmentation de prix, ainsi que des choses sans rapport avec l'augmentation de prix comme ma transition de fondateur à PDG non-fondateur et les défis uniques de reprendre l'entreprise de quelqu'un d'autre. Vous pouvez écouter l'épisode ici, ou cliquez ci-dessous. 

Les résultats

Le bon : Revenu gagné 

Pratiquement du jour au lendemain, notre MRR a augmenté de plus de 86 %. Bien qu'il ait été excitant de voir ce chiffre, nous savions que ce nombre représentait le résultat maximal possible—nous avions beaucoup de conversations difficiles devant nous et nous savions que tout le monde ne serait pas disposé à payer le nouveau prix. 

Néanmoins, comme nous étions sur le point de dépasser 200 k MRR, c'était formidable de voir le premier chiffre de notre MRR à « 3 », et cela semblait juste.

MRR Baremetrics (1er mars 2022 - 1er mai 2022)

Le mauvais : L'attrition a augmenté 

Depuis la mise en œuvre de la tarification 2,5X il y a 7 mois, notre taux d'attrition des utilisateurs a fluctué entre 4 et 6,9 %. 

Taux d'attrition des utilisateurs Baremetrics par rapport à l'année précédente

Évidemment, vous avez votre attrition normale pendant cette période, mais augmenter les prix crée également une attrition qui lui est propre.

Dans l'esprit de nommer les choses terribles d'une manière quelque peu innocente, j'ai appelé cela le « double coup dur de l'augmentation de prix ». L'augmentation de prix crée une attrition excessive au-delà de la baseline, et les clients churent maintenant à un niveau plus élevé.

Au cours du premier trimestre, nous avons examiné l'attrition des utilisateurs plutôt que l'attrition des revenus pour équilibrer le deuxième effet, mais l'impact est persistant et devrait être attendu. Par exemple, une entreprise qui a une attrition mensuelle de base de 10 k $ qui augmente son prix de 100 % devrait s'attendre à au moins 20 k $ d'attrition par mois.

C'est clair, mais vous seriez surpris du nombre de personnes qui ne tiennent pas compte de cette baseline plus élevée de churn dans leurs prévisions. L'atténuation de l'attrition est toujours une priorité absolue pour les entreprises SaaS, mais doubler ou tripler la valeur de chaque client rend plus important de s'assurer que chacun de vos clients est satisfait. 

En entrant au Q4 de cette année, nous avons eu l'occasion rare d'expérimenter le « triple coup dur de l'augmentation de prix »—comme l'économie s'est détériorée, nous aurions connu une attrition plus élevée même sans augmentation de prix.

Nous voyons des entreprises devenir incroyablement maigres et se préparer pour « l'hiver SaaS ». Nous voyons les cycles de financement ralentir (ou s'arrêter complètement). Nous avons même entendu l'un de nos clients entrepreneurs en série dire que leur ronde de financement la plus récente comportait plus de diligence raisonnable que la série B de leur entreprise précédente. 

Le bon côté pour nous est que nous pouvons résoudre ces problèmes pour nos clients, mais encore une fois, c'est une question d'avoir cette conversation sur la valeur—si un client se décide à partir, alors c'est difficile à faire quelque chose sur le moment. 

Le mauvais : Impact sur notre équipe 

Je m'attendais à de la frustration de la part de nos clients, mais je n'ai tout simplement pas anticipé la quantité de stress et de distraction que l'augmentation de prix allait créer pour tout le monde dans notre équipe. 

C'est évident en rétrospective (comme tout l'est) que cela allait être un énorme investissement de temps, mais c'est légèrement différent de la perspective que tout le monde fait face à ce qui ressemble à des conversations « à haut stress, haute importance » régulièrement. 

Chaque équipe chez Baremetrics est organisée autour de la façon dont elle peut assurer le succès de nos clients, donc cette phase a été un grand bouleversement—historiquement, c'a toujours été nous et nos clients contre un problème, mais dans ces conversations maintenant, nous sommes de côtés opposés de la table. C'est une transition difficile pour l'équipe.

C'est aussi devenu une conversation persistante, plus tôt j'ai dit que j'anticipais la plupart des conversations après l'envoi de notre e-mail d'augmentation de prix, quand en fait la majorité des conversations s'est déroulée 2-3 mois après l'augmentation de prix.

Ma seule grâce ici est que l'ensemble de l'entreprise a été impliqué et engagé dans les tests de prix, nous avons tous compris pourquoi c'était important à faire, et il était clair comment nous allions déployer de l'argent supplémentaire pour tripler nos objectifs en tant qu'équipe. Sans une compréhension de la mission, je soupçonne que ce processus aurait été beaucoup plus écrasant pour l'âme.

De plus, tout le monde a bien fait son travail en travaillant ensemble et en restant mission-driven. Personne n'a l'impression que c'était uniquement de sa responsabilité de « le faire fonctionner ». Tout le monde a été habilité à aborder ces conversations avec les clients de la même manière que nous l'avons toujours fait— qu'est-ce que nous pouvons faire pour aider nos clients ? 

Les choses que nous aurions pu faire différemment

Chaque fois que vous faites un grand geste, vous apprenez quelque chose de nouveau, même si vous l'avez fait cent fois auparavant. La première chose que j'ai apprise de ce processus était que la clarté cristalline et la transparence dans ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons est primordiale.

Le commentaire le plus courant (et douloureux) après avoir parlé à des centaines de clients se résumait à « ce n'est pas ce que vous avez fait, c'est comment vous l'avez fait ».

Voici ce que je ferais différemment si je pouvais recommencer :

1. Mener avec la transparence. Rétrospectivement, l'email que nous avons envoyé concernant l'augmentation de prix était trop long (il a fallu environ 5 minutes pour le lire). Il a atteint cette longueur parce que nous avons détaillé les plusieurs raisons de l'augmentation de prix mentionnées ci-dessus. 

   Je pensais qu'en partageant toute l'histoire, je maximisais la transparence, et c'était peut-être vrai, mais le fait est que l'email a atteint une longueur que très peu de gens allaient lire entièrement. Même les clients qui n'étaient pas nécessairement contrariés par l'augmentation de prix ont été gênés par la longueur de l'email. L'autre problème, qui est évident en regardant en arrière, est que dans un effort pour expliquer les tests et le processus de prise de décision, ainsi que tous les autres détails pertinents de l'entreprise, il est devenu très « centré sur nous ». Je vois comment j'ai fait cette erreur rétrospectivement : nos clients sont tous dans le même secteur, avec des problèmes similaires à résoudre. Cependant, j'aurais dû garder à l'esprit que ce n'était pas une mise à jour pour le conseil d'administration, c'était un email partageant une nouvelle que nos clients ne voulaient probablement pas recevoir, et au lieu de faire de nous le personnage principal, cela devait concerner nos clients et ce qui leur était pertinent. Si j'avais une autre chance, je partagerais (brièvement résumées) les raisons clés de l'augmentation de prix, y compris l'impact direct pour le client immédiatement. Après cela, le roman avec l'histoire complète peut commencer, mais comme tout excellent email marketing, le contenu doit être parcourable avec le client obtenant au moins 90 % de l'intention. 

2. Envoyez plusieurs emails sur une période plus longue, programmés en amont du prochain paiement de nos clients. Je soupçonne que cela provient de notre longue période de tests—nous avions été en mode tarification pendant plus d'un an, donc cela ne nous semblait pas étrange à l'époque d'annoncer l'augmentation en mars, effective en avril. J'ai mentionné avant que les conversations que nous avons eues avec les clients entre l'annonce et la mise en place de l'augmentation de prix se sont très bien passées—cela permet à la conversation d'avoir lieu avant que quoi que ce soit ne change, ce qui rend la conversation différente. Si vous discutez de quelque chose qui s'est déjà produit, le client peut sentir qu'il n'y a pas grand-chose à faire, ce qui le rend beaucoup plus facile pour lui de lever les mains et de partir. La façon la plus facile de maximiser cette opportunité est de maximiser la durée entre l'annonce et la mise en œuvre. Netflix l'a fait à l'époque, donnant plus d'un an de préavis pour une augmentation de prix à venir. Cela a beaucoup de sens avec notre expérience, c'est amplement de temps pour avoir des conversations avec tous vos clients pour vous assurer que cela fonctionne, et sinon, vous avez le temps de résoudre les problèmes avant la mise en place de l'augmentation de prix. Cela est également vrai pour les clients payant annuellement—toute douleur qu'un client mensuel ressent avec l'augmentation est 10 fois plus élevée pour un client annuel. Nous envoyons des notifications automatisées sept jours avant le renouvellement, mais là encore, c'est une situation où sept jours ne suffisent pas pour que nous résolvions les problèmes avant le renouvellement. Nous avons commencé à contacter les clients beaucoup plus tôt, en commençant 90 jours avant leur date de renouvellement, pour engager la conversation. S'ils voyaient des problèmes avec le renouvellement au nouveau prix, nous avions trois mois pour le résoudre. Nous aimons vraiment avoir ces appels et continuerons ce modèle de suivi à l'avenir. Il est logique que les clients payant annuellement soient plus engagés envers votre équipe, donc investir plus de temps pour s'assurer qu'ils sont satisfaits semble formidable.

   Dans l'ensemble, il est important de garder à l'esprit que vous n'échappez pas à la désabonnement ou aux conversations difficiles, mais avoir ces conversations difficiles avant que la facture ne soit facturée fait une énorme différence. 

3. Incluez la tarification mise à jour dans nos communications. C'était un énorme manquement de notre côté. Nous n'avons pas inclus la tarification mise à jour dans notre email initial, en raisonnant qu'une conversation téléphonique était un moyen plus efficace d'expliquer davantage ce qui se passait, de donner des options, d'écouter les commentaires du client, et finalement de l'aider à migrer de Baremetrics si nous ne pouvions pas trouver un moyen de continuer avec la nouvelle tarification. 

   Puisque nous avons de nombreux produits sur différents modèles de facturation, nous avons raisonné qu'un examen serait plus utile pour décomposer tous les coûts et comprendre le changement. Nous avions à moitié raison ici, ne pas inclure le prix a définitivement augmenté le nombre d'appels que nous avons reçus (ce que nous voulions), mais un bon nombre de personnes ont commencé l'appel frustrées par l'asymétrie informationnelle. Logiquement, même les personnes qui n'avaient pas d'avis n'auraient pas été contre de connaître les détails avant l'appel, donc il n'y a pas beaucoup de raisons de ne pas partager les détails à l'avance. De toute façon, vous obtiendrez les mêmes deux réactions : le premier groupe de clients n'en aura rien à faire et sera d'accord pour payer le prix plus élevé. Le deuxième groupe de clients doit soit y réfléchir, soit refuse de payer plus. Partager le nouveau prix avant ou après l'appel n'affecte pas la décision du premier groupe, mais ne pas partager le nouveau prix avec le deuxième groupe les prendra au dépourvu, leur réaction par défaut étant « Annulez-moi simplement ». Donc, bien que cela ait augmenté les appels, ce pourrait être la mauvaise métrique à considérer. Au risque de sembler être un gourou des affaires, vous ne voulez pas d'appels, vous voulez des conversations.

Ce que nous faisons maintenant

Bien que l'augmentation de prix ait créé de nombreux mois chargés, nous avons eu la chance de réaliser une grande partie de ce que nous nous étions proposé de faire au départ. Comme mentionné précédemment, l'augmentation de prix a été couronnée de succès en nous permettant d'atteindre notre objectif principal de réorganiser l'ensemble de l'entreprise autour de notre mission d'aider les entrepreneurs à réussir. 

Cela inclut le doublement de notre équipe d'ingénierie pour construire plus rapidement, le doublement de nos équipes d'assistance et de succès pour faciliter la recherche d'opportunités de croissance pour nos clients (ou les trouver pour vous), et le doublement de notre équipe de comptes pour diriger l'intégration des nouveaux clients et des clients qui n'ont pas eu de visite du produit depuis un moment. Nous avons également doublé notre équipe marketing puisque nous avons réalisé que le gros problème est que nous apportons une amélioration et que nous ne le disons jamais à personne!

Nous avons également acquis une entreprise et constitué une équipe autour de l'amélioration de la génération de trésorerie au sein d'une entreprise—nous avons vu cela comme un énorme vide à la fois dans notre produit et sur le marché dans son ensemble, mais nous sommes maintenant en mesure d'aider nos clients à comprendre les flux de trésorerie pour vous assurer à la fois que vous investissez dans les bonnes zones, et que vous vous assurez que votre solde bancaire reste positif malgré une économie difficile. 

Ce serait trop de dire que nous sommes une entreprise complètement différente. Je dirais plutôt qu'avant l'augmentation de prix, nous devions toujours gérer nos attentes et équilibrer la façon dont nous voulions servir nos clients avec la réalité de nos opérations. Maintenant, tout ce qui est évoqué en interne et qui nous aidera à réaliser notre mission obtient un feu vert. Pour tous les négatifs qu'une augmentation de prix apporte, être 1000 % dans notre mission semble formidable.

Vous avez peut-être aussi remarqué d'autres activités que nous avons entreprises pour améliorer notre transparence :

• Nous avons organisé notre tout premier AMA avec nos clients, au cours duquel j'ai parlé de l'état de Baremetrics avant et après l'acquisition, de l'augmentation de prix, de notre feuille de route, et plus encore. C'était beaucoup de plaisir. Nous avons reçu de très bonnes questions (et certaines effrayantes aussi), c'était formidable d'être dans un forum et de fournir le niveau de transparence que les gens attendent de nous. Étonnamment, c'était aussi un excellent moyen de partager les leçons apprises!

• Nous avons abandonné notre politique « d'appel pour annuler » pour rendre le processus d'annulation plus transparent pour nos clients (vous pouvez en lire plus sur cette décision ici)

• Créé de nouveaux principes de marque centrés sur nos clients et leur succès

J'espère que cela servira doublement de feuille de route pour l'augmentation de prix et d'inspiration. J'ai beaucoup parlé des défis, mais, j'espère que vous êtes arrivé jusque-là pour arriver à la partie « nous pouvons devenir l'entreprise que nous avons toujours voulu être »! 

Il est important de réitérer que cela a été notre approche, le meilleur chemin pour votre entreprise est spécifique à la nature de votre entreprise et à vos objectifs. Si vous envisagez une augmentation de prix pour votre SaaS, parlons-en. Je serais heureux d'approfondir davantage notre voyage et/ou de partager des commentaires sur ce que vous pensez. Vous pouvez me joindre à brian@baremetrics.com.