Éliminer les mots de passe avec Reed McGinley-Stempel

À propos de Reed McGinley-Stempel :

Reed est le co-fondateur et PDG de Stytch, une plateforme d'authentification sans mot de passe qui permet aux applications et aux sites web d'abandonner le mot de passe.

Avant de fonder Stytch, Reed a rejoint Plaid comme l'un de leurs premiers 100 employés. Il est resté avec eux jusqu'à ce qu'ils atteignent une valorisation de plus de 5 milliards de dollars.

Avec une sélection de nouveaux produits sur le point d'être lancés sur le marché, Stytch est prêt à mener la transition vers un avenir sans mot de passe.

À propos de Stytch :

Stytch améliore la sécurité et l'expérience utilisateur grâce à l'authentification sans mot de passe. Stytch construit la plateforme pour développeurs pour l'authentification afin de permettre aux équipes de construire facilement des expériences qui ravissent leurs utilisateurs.

 

Transcription de l'épisode :

Brian Sierakowski : Hé, Reed, bienvenue sur le podcast. Comment allez-vous aujourd'hui ?

Reed McGinley-Stempel : Je vais bien, merci de m'accueillir aujourd'hui.

Brian Sierakowski : Bien sûr, c'est un plaisir. Commençons là où nous commençons habituellement. Par où avez-vous commencé votre parcours entrepreneurial ?

Reed McGinley-Stempel : Je pense que vraiment, le début était la première fois que j'ai commencé à travailler dans la technologie, en 2017, c'est vraiment là que les germes ont commencé à grandir. J'ai rejoint une entreprise appelée Plaid en 2017. Et avant cela, je ne me considérais pas comme particulièrement entrepreneurial, vous savez, j'avais travaillé en conseil en gestion avant de rejoindre Plaid, ce qui contraste parfois avec l'entrepreneuriat, souvent vous essayez juste de faire de petits changements à des choses comme les dépenses d'exploitation, et cetera, nous ne cherchions pas à créer des choses entièrement nouvelles dans le monde, souvent en termes au moins des projets dont je suis familier. Alors j'étais beaucoup plus intéressé à me plonger dans quelque chose d'un peu plus, la technologie en particulier, les startups en 2017 et c'est à ce moment-là que j'ai trouvé Plaid, qui à l'époque était peut-être une entreprise de 90 personnes, une entreprise de série B, et j'ai d'abord rejoint l'équipe go-to-market dans un rôle généraliste, puis je suis passé à l'équipe produit. Au sein de l'équipe produit, j'ai travaillé sur une interface que probablement la plupart des auditeurs ont probablement utilisée, même s'ils ne réalisaient pas qu'ils utilisaient Plaid.

Plaid est l'épine dorsale financière de la façon dont vous connectez les comptes bancaires aux applications FinTech, alors chaque fois que vous avez connecté votre compte Bank of America, Chase ou Wells Fargo à Venmo, Robinhood, Coinbase, et cetera, vous utilisiez Plaid en arrière-plan pour activer cette connexion. Et donc j'ai travaillé dans l'équipe responsable de l'expérience d'authentification du point de vue de l'utilisateur final lorsque vous liez ce compte bancaire. Et j'ai donc travaillé à la fois sur des projets de sécurité visant à prévenir les attaques de prise de contrôle de compte, et également sur des projets visant à améliorer la conversion afin que nos clients, les Robinhoods et Coinbases du monde seraient heureux. Et je pense que c'était vraiment la première fois que j'ai commencé à penser à fonder une entreprise en rencontrant un problème qui nous affligeait en interne, mais qui me faisait aussi gratter la tête sur pourquoi nous faisions cela dans le monde, et cela revenait à la question de comment nous nous connectons et nous inscrivons réellement aux services en ligne.

Mon co-fondateur et moi avions remarqué qu'en travaillant sur ce projet chez Plaid, le plus grand casse-tête que nous avions à la fois du point de vue de la sécurité et du point de vue de l'expérience utilisateur, dans ce flux était basé sur les mots de passe. Les mots de passe étaient la cause la plus importante de fraude, mais aussi la cause la plus importante de l'abandon du flux par les utilisateurs et de l'abandon entièrement en raison de la friction de ne pas se souvenir de leur mot de passe et nous nous sommes donc demandé, pourquoi utilisons-nous même des mots de passe ou nous authentifier en 2020, quand vous avez de meilleures technologies, comme la biométrie, vous pouvez utiliser des choses comme la vérification par email, les liens magiques par email, les SMS, afin que vous puissiez faire la vérification mobile, et cetera. Et je pense que d'une certaine façon, le fait d'avoir cette expérience où j'avais travaillé dans une entreprise technologique, j'avais vu comment les choses peuvent évoluer rapidement quand vous accordez beaucoup d'attention et de soin à la création d'un excellent produit, et puis en remarquant de première main quelque chose que nous pensions était vraiment incorrect sur la façon dont le monde fonctionnait en 2020, quand nous avons lancé cette entreprise, était vraiment, je pense, probablement l'expérience naissante qui m'a mené à lancer Stytch et à approfondir le chemin entrepreneurial.

Brian Sierakowski : C'est formidable. Qu'est-ce qui vous a donné envie d'aller travailler chez Plaid ?

Reed McGinley-Stempel : Ouais. Donc c'est intéressant, je pense qu'il y a probablement deux composantes majeures. L'une était une sorte de facteur de répulsion loin du travail dans un grand cabinet de conseil comme Bain et puis quel était le facteur d'attraction pour aller particulièrement chez Plaid. Et je pense que le facteur de répulsion était similaire à ce dont j'avais parlé un peu plus tôt, où Bain était une excellente école de formation en termes d'analyse, de logique et de pensée structurée en termes de résolution de problèmes, je ne l'ai pas trouvé particulièrement créatif ou intéressant par rapport à ce que je voulais faire. Je sentais que, comme je l'ai mentionné, vous optimisez souvent de petites choses, ce qui pourrait avoir un très grand impact dans une grande organisation mais pour moi étaient moins intéressant que de travailler sur quelque chose de nouveau ou essayer de créer de la croissance pour une entreprise en développement et donc je savais un peu que le conseil ne serait pas un chemin de carrière à long terme pour moi et les startups me semblaient être un choix assez logique ensuite, si je pouvais trouver la bonne startup, juste parce qu'il y a un point d'inflexion en termes de où ils sont dans leur parcours, mais aussi un peu les marchés qu'ils visent. Et donc c'était un peu le facteur de répulsion pour moi était de penser à passer du conseil aux startups.

Et puis Plaid en particulier, était vraiment intéressant pour moi, parce que j'attribue beaucoup de chance au résultat réel de mon arrivée là-bas, je ne savais pas ce qu'était Plaid, à l'époque, quand j'ai commencé ma recherche d'emploi, j'ai juste reçu une prise de contact à froid d'un recruteur et il n'y avait pas autant d'informations publiques sur Plaid à l'époque, c'était une entreprise de série B, mais je pense qu'elle était valorisée à environ 200 millions de dollars à l'époque donc c'était toujours assez tôt dans leur parcours. Et je me souviens juste qu'après avoir rencontré l'équipe, en apprenant un peu plus sur le produit, et puis en demandant juste à des amis dans la Silicon Valley ce qu'ils pensaient de l'entreprise, alors qu'elle était toujours une sorte de secret bien gardé, tout le monde avait beaucoup de respect pour l'équipe et j'ai remarqué immédiatement après les avoir rencontrés, qu'il se passait quelque chose de spécial là. Et donc c'était un peu le facteur d'attraction, c'est qu'même si je n'étais pas si profondément dans l'espace des API, ou la FinTech en particulier, cela me semblait juste être une opportunité trop bonne à manquer une fois que j'ai rencontré plus de membres de l'équipe chez Plaid.

Brian Sierakowski : Wow, c'est vraiment cool. Et peut-être que je pourrais juste demander, j'imagine qu'il y avait un gros choc culturel en passant du monde du conseil à une entreprise. Pour moi, la série B est comme étant relativement avancée par rapport aux personnes dont j'ai généralement parlé, mais d'après votre perspective, il semble que c'était toujours assez tôt, surtout comparé à où ils en sont aujourd'hui. Avez-vous ressenti un grand changement dans le type d'environnement dans lequel vous veniez, du monde du conseil à l'environnement plus startup de Plaid ?

Reed McGinley-Stempel : Définitivement, je me souviens qu'il y avait probablement deux choses principales que j'ai remarquées immédiatement après mon arrivée. La première était en fait un élément qui était un changement massif. Et la deuxième était quelque chose que je m'attendais à être plus différent, mais qui n'était en réalité pas aussi différent que je l'avais supposé. Le premier élément qui était vraiment différent était juste le biais vers l'action et le fait qu'en conseil, vous tournez souvent des présentations et cela signifie que vous faites une nouvelle présentation tous les jours ou chaque semaine, afin de la montrer à l'équipe exacte de cette entreprise du Fortune 100, vous obtenez des retours de vos associés, puis d'eux, et vous l'adaptez, vous leur revenez. Et c'était l'une des choses qui m'a frustré, c'est que vous tournez souvent juste des présentations et ne prenez pas vraiment d'action pendant des mois ou des années après avoir livré cette recommandation. Et donc il y avait peut-être un biais vers le travail en conseil, mais il n'y avait souvent pas de biais vers l'action, et d'implémenter réellement la recommandation. Donc ça m'a vraiment frustré mais je me souviens que c'était un changement complet quand je suis passé à Plaid, une sorte de mentalité « just do it » autour de si vous voyez quelque chose qui est cassé, réparez-le simplement, menez le projet, faites savoir aux gens si vous avez une idée sur quelque chose, et vous pouvez simplement prendre entièrement possession de cela. Et donc c'était vraiment rafraîchissant.

 Je pense que ce qui m'a surpris, parce que je m'attendais probablement à ce que ce soit un peu plus désorganisé, c'est qu'il y avait 90 personnes donc ce n'était pas super petit, mais c'était une petite startup. Je me souviens m'être joint en m'attendant à ce qu'il y ait juste un monde de différence en termes d'organisation d'un très grand cabinet de conseil comme Bain et Plaid en ce qui concerne des choses comme l'intégration, la formation des employés, les opérations, etc. Et donc bien que vous puissiez obtenir beaucoup de propriété en prenant le contrôle de quelque chose appliqué, j'ai en fait été très impressionné par la structure de tout, en termes d'intégration, de formation, etc., c'était l'un des éléments qui ne m'a pas surpris, qui était si différent par rapport à d'où je venais.

Brian Sierakowski : C'est vraiment formidable et super bon à entendre. Avez-vous des exemples d'un moment où vous avez vu quelque chose qui était cassé ? Ou vous avez vu quelqu'un qui a vu quelque chose qui était cassé ? Je suppose que je suis curieux de quel genre de garde-fous, le cas échéant, Plaid a mis en place pour s'assurer que si tout le monde essaie de s'assurer que les choses s'améliorent constamment, comment cela ne se traduit pas par tout qui devient de travers, ou comme certaines choses deviennent pires, y avait-il une sorte de structure mise en place pour s'assurer que les choses avancent réellement dans la bonne direction ? Ou avaient-ils la mentalité qui était plutôt, eh bien, pour atteindre nos objectifs à long terme, nous devons être un peu plus permissifs en laissant les gens juste essayer des choses parce que nous savons que beaucoup de choses ne vont pas nécessairement fonctionner mais tant que c'est un peu mieux, peut-être que c'est okay ?  Je suis curieux, quel était le genre de mentalité là en ce qui concerne, le contre-côté de si tout le monde va être autorisé à faire des changements et prendre la propriété des trucs, comment ils se sont protégés, si à tous contre les choses potentiellement allant dans la direction opposée ?

Reed McGinley-Stempel : Je pense qu'il y a un mélange intéressant de la guidance d'en haut qui était précieuse en termes d'empêcher les gens de s'étendre dans trop de directions sans rapport, mais aussi en fournissant beaucoup de propriété ascendante à l'équipe. Et donc par exemple, je me souviens qu'il y avait toujours deux à trois, peut-être quatre objectifs de métriques de haut niveau pour l'entreprise sur une base annuelle. Et souvent cela deviendrait un langage commun pour la façon dont les gens communiqueraient, est la façon dont le projet X fait bouger cette métrique par rapport à cette métrique. Et ce serait une façon vraiment facile pour les membres de l'équipe qui peut-être n'étaient pas dans des postes de leadership, de négocier les uns avec les autres sur l'importance d'un projet pour vraiment corriger cela maintenant par rapport à laisser cela cassé, parce que ce ne va pas frapper l'une de nos objectifs principaux. Et donc je pense que le fait qu'ils aient toujours des objectifs de haut niveau assez clairs l'a rendu beaucoup plus facile au niveau ICE, de négocier sur quoi vous devriez travailler.

Et puis je dirais que vous ne feriez habituellement pas un grand projet sans au moins obtenir l'accord de votre gestionnaire, ou quelqu'un d'autre qui était un peu plus branché sur l'équipe exécutive. Par exemple, l'une des choses sur laquelle j'ai travaillé était refonte de la façon dont nous faisions les sondages des clients et obtenir les intrants pour notre feuille de route, et c'était le type de chose où créer un très grand processus d'enquête NPS, déterminer quelles étaient les fonctionnalités que les clients voulaient construire est un assez gros projet en termes de beaucoup de communication avec les clients, puis vous devez également vous assurer que cela a été communiqué, les demandes de fonctionnalités vont à l'équipe produit puis sont implémentées afin que vous n'ayez pas l'impression que vous n'écoutez pas les gens, et dit que l'exemple du type de projet où je ne l'aurais définitivement pas fait sans aucun accord de la part de l'équipe exécutive mais quand vous avez des gestionnaires et des cadres qui soutiennent ce résultat ultime, et vous proposez quelque chose comme cela, cela peut bouger assez rapidement compte tenu du biais de Plaid vers l'action.

Brian Sierakowski : C'est vraiment cool et corrigez-moi si je me trompe ici, mais le sentiment que j'ai est, c'était un peu comme la société est très claire et discrète dans les objectifs de haut niveau, et l'esprit de leur dire à quiconque peut réparer n'importe quoi, à une certaine mesure est une sorte de si vous essayez d'atteindre l'un de ces objectifs de haut niveau, et puis il y a une sorte de processus ou un problème structurel qui vous empêche d'atteindre cet objectif, alors vous êtes également habilité à corriger cette chose, comme supprimer ce bloqueur afin que vous puissiez réussir à atteindre l'objectif. Donc ce n'est pas une situation où lors de l'examen des objectifs, ou quel que soit le mois ou la fin du trimestre, personne n'entre dans cette réunion en disant que je n'ai pas pu atteindre l'objectif, à cause de cette raison, il semble que dans l'environnement Plaid, ils diraient, eh bien, réparez simplement ce problème et alors ce ne serait pas une question.

Reed McGinley-Stempel : C'est exactement ça. 

Brian Sierakowski : C'est vraiment génial. Et vous avez mentionné faire des sondages auprès des utilisateurs,  Je pense que dans une organisation, chaque fois que vous opérez en interne, c'est beaucoup plus facile d'unifier l'équipe autour de la correction des problèmes qui ne sont qu'à l'intérieur de la maison, mais je pense que c'est l'une des choses comme dès que vous commencez à communiquer avec les clients, c'est alors une sorte d'accord, soyons un peu plus réfléchis, au lieu de simplement jeter des choses sur le mur. J'ai pensé que c'était un vraiment bon exemple que vous nous aviez donné. Si une équipe va recevoir des retours des utilisateurs, alors vous avez vraiment la responsabilité de vous assurer que ces fonctionnalités que vous posez des questions à ce sujet se retrouvent dans le produit éventuellement, sinon, les gens vont se sentir un peu contrariés par cela de comme, heureux d'avoir pris tout ce temps pour partager mes pensées que rien ne s'est réellement passé.

Reed McGinley-Stempel : Définitivement. Un processus de service client, peu importe combien il est bon du côté de l'admission, ne va pas être super efficace, il pourrait même en réalité être préjudiciable à ce que vous essayez de faire si vous n'avez pas l'accord du produit à la fin pour implémenter ces fonctionnalités entre comme vous l'avez mentionné.

Brian Sierakowski : Pendant que vous étiez chez Plaid, vous avez dit que vous étiez dans l'équipe go-to-market, et vous travailliez sur certaines des plus grandes intégrations là-bas que vous avez mentionnées, je pense que j'ai réellement utilisé Plaid inconsciemment, aussi. Pourriez-vous partager quel était le processus, en particulier si quelqu'un est relativement nouveau dans le monde de la technologie ? À quoi ressemblait la traversée de ces grands projets ? Et qu'avez-vous appris de l'expérience de les traverser ?

Reed McGinley-Stempel : Il y a donc deux rôles différents que j'ai occupés pendant mon temps chez Plaid. Le premier était ce type de rôle généraliste go-to-market, comme vous l'avez mentionné. Et puis la partie où j'ai travaillé beaucoup plus directement sur le produit et l'authentification était quand je suis passé à l'organisation de gestion de produit. Et j'ai travaillé sur ce produit appelé Plaid Link dont je parlais plus tôt, qui est simplement cette application qui est intégrée dans Venmo, Robinhood et Coinbase, de sorte que lorsque vous choisissez de connecter mon compte bancaire, et que vous recherchez une banque, vous connectez votre compte bancaire, c'est toute l'interface utilisateur de Plaid, c'est intégré dans ces applications clients. 

En termes de la portée et de la profondeur de ce qui se trouve réellement sous cette surface, il y a le produit Plaid Link, qui est intégré dans ces applications FinTech. Il se connecte à 10 000 intégrations bancaires différentes, qui parlent toutes des langages légèrement différents, et donc Plaid doit standardiser la façon dont un développeur peut interagir avec Plaid via une API unifiée, et c'est d'où provient une grande partie de la valeur pour Plaid.

Et puis vous devez aussi faire face à d'autres problèmes dont je parlais, où, en plus d'unifier cette couche API entre 10 000 banques aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, etc. 

Comment faire en sorte que ce soit aussi une bonne expérience utilisateur pour connecter le compte bancaire d'un utilisateur, mais aussi, en même temps, empêcher les mauvais utilisateurs d'essayer de profiter d'un système qui agrège autant de banques différentes? 

Parce que vous imaginez que les fraudeurs pourraient aussi essayer de cibler quelque chose comme ça avec des attaques par remplissage d'identifiants et d'autres types de fraude tentée.

Ce qui m'a intéressé, c'est juste le premier jour où je suis arrivé chez Plaid, n'ayant jamais travaillé dans la technologie avant, parce que je travaillais dans le conseil et je travaillais sur des types très différents d'entreprises et de produits qui n'étaient pas vraiment, peut-être techniquement adjacents, mais définitivement pas des entreprises technologiques. 

Je me souviens du premier dîner que j'ai eu chez Plaid ce premier jour où j'ai commencé, assis en face de mon maintenant co-fondateur, Juliana, et elle expliquait comment ils avaient construit l'une des intégrations bancaires et je me souviens de la quantité de complexité qui était cachée à nos clients était tout simplement étonnante pour moi, et vraiment dans tous les produits Plaid, mais aussi dans toute entreprise d'API réussie, c'est vraiment impressionnant, et aussi continuellement surprenant pour moi la façon dont vous faites abstraction de tant de friction et de complexité afin de donner quelque chose comme un simple point de terminaison API pour que quelqu'un puisse interagir avec accéder à cette primitive et fournir cette fonctionnalité.

Brian Sierakowski : Oui, c'est quelque chose que nous avons expérimenté du côté de Baremetrics en traitant différents fournisseurs de paiement, des API… et nous expérimentons cette même douleur tout le temps. 

Pour nous, c'est un peu différent, parce que nous essayons d'unifier afin que tout le monde qui utilise Baremetrics puisse voir qu'il est de la même manière, indépendamment du fournisseur de paiement, ou de la façon dont leur compte est configuré, ce qui peut se faire de nombreuses façons différentes pour créer des abonnements. 

Et c'est comme, basiquement, chaque jour, nous constatons que, surtout avec une plateforme aussi robuste que Stripe, c'est comme chaque jour, nous trouvons une nouvelle façon de modifier le prix d'un abonnement ou quelque chose comme ça. 

Et c'est comme, constamment, c'est comme cette même mentalité exacte que vous avez mentionnée.  Comme, nous ne voulons pas que les gens s'inquiètent, je suppose dans une certaine mesure, nous voulons que les gens apprécient combien de travail acharné c'est, et c'est comme, ce n'est pas super simple de transformer leur compte en ces chiffres, mais nous ne voulons vraiment pas qu'ils soient submergés par la logistique réelle de ce qu'il a fallu pour extraire les données que nous avions dans cet autre système et les mettre dans ce nouveau format qui a l'air beau et fantastique et pourrait laisser au client l'hypothèse que oh, ce n'était probablement pas aussi difficile à faire?

Reed McGinley-Stempel : Définitivement, je pense que c'est un défi assez fréquent de construire quelque chose de tellement simplifié de l'extérieur, mais tellement complexe en interne et je pense que c'est quelque chose auquel je pense aussi en tant qu'entreprise d'API comme Stytch.

Brian Sierakowski :  Oui, je me demande s'il y a un processus autour des clients qui ne veulent pas payer pour cela ou ne veulent pas payer ce que cela vaut juste en ayant l'approche de, eh bien, allez l'essayer. 

Si votre alternative est comme, nous allons juste le faire nous-mêmes, je serais comme, ouais, tu sais quoi, essaie juste et juste pour le plaisir, réservons une réunion de suivi dans environ deux mois à partir de maintenant et je veux juste entendre parler de combien c'est magnifique. 

Je ne suis généralement pas tout à fait aussi facétieux quand je parle aux gens, mais c'est un peu l'impression que ça donne parfois si vous saviez seulement ce que nous avons fait pour vous, vous m'apprécier beaucoup plus. Corrigez-moi si je me trompe, mais il semble que votre temps chez Plaid ait été vraiment fantastique.

Reed McGinley-Stempel : Ouais, j'ai pensé que c'était une expérience fantastique.

Brian Sierakowski : Génial. Mais vous n'êtes pas là en ce moment. Alors, je suis curieux, comme, qu'est-ce qui s'est passé? Était-ce cette réalisation que vous aviez ce produit que vous vouliez construire? Ou quel a été le processus de réflexion lorsque vous pensiez à quitter Plaid et aller ailleurs?

Reed McGinley-Stempel : Ouais, c'était une décision difficile. J'y avais été pendant trois ans, j'avais prévu de rester plus longtemps, parce que j'aimais les gens, j'aimais le produit, et j'aimais ce sur quoi je travaillais. 

J'avais déjà  un certain nombre d'idées de démarrage différentes, que j'appellerais probablement viables pendant mon temps chez Plaid,  viable en ce sens que je pense que vous pourriez créer une entreprise soutenue par du capital-risque à partir de celles-ci, peut-être pas viable pour moi de commencer parce que je ne sentais pas que j'étais nécessairement le bon fondateur pour cela ou je ne pensais pas que j'aurais vraiment le cœur dedans d'une manière où je pourrais endurer un voyage d'une décennie ou plus pour construire ce produit.

Je pense qu'il y avait quelque chose de très différent dans l'idée de Stytch, où en travaillant sur cette frustration des mots de passe, et en remarquant qu'il y a juste une relique technologique vraiment commune dont tous les utilisateurs finaux se plaignent et qui crée de très grandes lacunes de sécurité en ligne, mais aussi beaucoup de friction en ligne, ce qui peut faire du mal à la fois aux utilisateurs, mais aussi aux métriques principales des entreprises, comme le coût d'acquisition des utilisateurs, la valeur de durée de vie des utilisateurs, et je pense que, comme j'avais cette première expérience directe du problème, et aussi réaliser juste à quel point c'était largement expansif pour Internet, et combien d'amélioration générale vous pourriez fournir en la résolvant. 

C'est là que c'est devenu vraiment difficile pour moi de ne pas jeter un coup d'œil très attentif à quitter Plaid pour démarrer cette entreprise. Et je pense que c'était vraiment la chose qui a commencé à surpasser tout, c'est le sentiment que c'est quelque chose auquel je pourrais consacrer des décennies, et qui aurait un très grand impact à la fois sur les utilisateurs et les entreprises, et pour moi, cela semblait comme, si nous ne le faisions pas, je ne suis pas sûr que cela allait se faire en termes que quelqu'un retire le mot de passe, ce qui est quelque chose dont nous avons parlé comme l'un de nos objectifs ici chez Stytch. 

Et donc c'était probablement la plus grande considération. 

Je dirais qu'il y avait d'autres choses qui ont peut-être rendu le moment un peu plus opportun pour quitter Plaid. Par exemple, cela n'a finalement pas abouti, mais ils se faisaient acquérir par Visa au moment où j'avais décidé de partir et je pense que cela aurait été formidable de travailler avec Visa, je ne sais pas si j'aurais prévu de rester aussi longtemps que j'aurais resté chez Plaid indépendant. 

Je pense que c'était définitivement un facteur contributif, mais je dirais que la plus grande chose était juste d'obtenir une idée dont j'étais vraiment passionné et puis de partager cette idée avec un grand co-fondateur comme Julianna, ce qui rendait cela une décision assez facile rétrospectivement.

Brian Sierakowski : Une fois que vous avez résolu en interne que c'était le moment de partir et que vous étiez vraiment motivé à démarrer cette nouvelle entreprise, comment c'était immédiatement après? Quel a été la première étape pour commencer?

Reed McGinley-Stempel : Amusant, je vais dire que la première étape a été en fait de convaincre les gens autour de moi que ce n'était pas une terrible décision de renoncer à une certaine quantité de capitaux propres Plaid non acquis au milieu d'une acquisition et puis aussi, c'était le début de la pandémie, donc c'était mai 2020, quand j'ai donné mon préavis à Plaid. 

C'est amusant, la première étape a probablement été en fait moi essayant de lancer mes amis et ma fiancée à l'époque, maintenant ma femme, sur l'idée de moi quittant un travail vraiment confortable et de pouvoir faire le saut vers l'entrepreneuriat. 

Je pense que comme nous avons expliqué l'idée à d'autres, c'était aussi intéressant pour moi la réaction viscérale que même les gens qui n'étaient pas très profonds dans la technologie ont eue quand ils ont entendu parler de ce concept de pouvoir se débarrasser entièrement des mots de passe. C'est drôle que c'était probablement en fait la première étape. 

Et puis du côté plus opérationnel de comment vous transformez réellement cela en une entreprise afin que nous ne démissions pas de nos emplois pour rien, nous avions passé probablement avant de donner notre préavis, et j'avais été chez Plaid, mon co-fondateur que j'ai rencontré chez Plaid, elle avait été chez une entreprise en tant que première embauche de gestion de produit appelée Very Good Security pendant environ l'année précédente. 

Avant de donner notre préavis à ces deux entreprises, nous avions passé probablement quatre à cinq mois, juste en poussant l'idée de différentes manières et en essayant de la casser de différentes façons et de la fléchir et de déterminer si nous nous trompions à propos de l'opportunité ici. 

Cela impliquait beaucoup de conversations avec les développeurs qui ont construit l'authentification à la main ou utilisent différents fournisseurs comme Okta et essaient de déterminer s'il y avait vraiment cet écart important que nous pensions avoir identifié sur le marché. 

Alors que cela se produisait, avant de donner notre préavis, nous avions aussi commencé à noter notre pitch générale de ce que nous pensions que le modèle commercial était, le produit était et avons commencé à mettre ensemble, je suppose, un pitch deck.

Et quand nous avons donné notre préavis, nous avons commencé à avoir quelques conversations avec des amis qui étaient associés chez des sociétés de capital-risque ou avec des investisseurs providentiels, juste pour obtenir leurs retours. Et je pense que l'une des choses qui a dégénéré plus vite que nous l'anticipions probablement, c'est que votre deck commence à être partagé avec le capital-risque, vous commencez à recevoir des entrées froides de différentes sociétés de capital-risque vous demandant une conversation. 

Et très rapidement, nous nous sommes trouvés dans un processus de levée de fonds d'amorçage et avons dit que c'était probablement la prochaine grande étape pour nous d'être vraiment le partage de notre idée pour ce produit, la preuve de concept que Julianna avait construite, et où nous avions vu cela aller avec une douzaine plus de capital-risqueurs de la vallée avant de finalement choisir un leader benchmark ou un fonds d'amorçage avec Index comme investisseur participant également. 

Je dirais donc que c'était probablement la prochaine grande étape, puis beaucoup d'accent sur l'embauche après cela et la construction.

Brian Sierakowski : Ouais, c'est génial. Pensez-vous qu'il y avait une réponse ou un retour que vous auriez pu obtenir de votre ronde initiale d'amis et de famille qui vous aurait fait reconsidérer la possibilité de démarrer cette entreprise?

Reed McGinley-Stempel : Ouais, je pense que Juliana et moi nous considérons tous les deux et je pense que nous sommes en fait assez pragmatiques. Je pense que nous sommes comme des penseurs vraiment ambitieux, mais je pense que nous sommes assez pragmatiques pour trouver les défauts et les idées et où les choses se cassent. 

Je pense que si l'un de nous avait commencé à être découragé par « Oh, le marché n'achètera pas réellement ce produit » ou « La société X résout en fait ce problème mieux que nous pourrions être capable de le faire », je pense que c'aurait été une conversation assez honnête entre nous que probablement n'aurait pas de sens pour nous d'aller démissionner de nos emplois et de fonder cette entreprise. 

Ce qui était intéressant, cependant, c'est que je pense que nous obtenions plus de conviction avec chaque appel que nous faisions, parce que le thème vraiment commun tout au long était, oui, si cela existait, j'achèterais cela et j'utiliserais cela. 

Et c'est d'où provenait un grand nombre de nos premiers clients, des gens qui étaient impatients de mettre la main sur le produit.

Brian Sierakowski : Génial. Et comment c'était de traverser le financement comme ce processus de ronde d'amorçage? Il semble que vous ayez été intentionnel, mais il semble presque partiellement par accident que vous soyez entré dans une levée de fonds plus importante, qu'est-ce que c'était que de traverser le processus de financement initial? 

Aviez-vous quelque chose d'avoir construit à ce moment-là? Vous aviez juste le pitch? Ou comment c'était de traverser le processus de financement initial?

Reed McGinley-Stempel : Ouais, je décrirais probablement cela comme nous avons trébuché sur le processus de levée de fonds, je pense que les deux choses que nous avions faites avant cela, qui nous ont beaucoup aidés et nous ont mis en place pour réussir y étaient 1. Nous avions poussé l'idée de nombreuses façons différentes et en conséquence, nous avions commencé à travailler sur notre pitch deck pour nous assurer que nous sommes clairs avec nous-mêmes sur ce que nous construisons et comment nous le lançons.

Et puis mon co-fondateur avait aussi construit une preuve de concept pour un couple des produits hors que nous voulions offrir d'une lentille sans mot de passe. 

Nous avions donc ces deux pièces qui allaient dans le financement, mais je pense que la raison pour laquelle je dis que nous avons trébuché, c'est que nous avons d'abord l'intention de commencer à discuter de ce pitch deck, l'idée avec des amis qui étaient dans l'écosystème du capital-risque, juste pour obtenir leur évaluation honnête. 

Et nous obtenions vraiment de bons retours de cela, mais c'était le moment où nous n'aurions probablement pas attendu à commencer un cycle de financement complet où nous allions faire des réunions de partenaires, etc., sur une période de deux à trois semaines et cela s'est accéléré vraiment rapidement, car nous avons remarqué qu'une fois que votre deck est un peu divulgué, vous devez à peu près saisir l'opportunité de vous connecter avec ces différents capital-risqueurs, de communiquer votre vision en dehors des 10 à 12 diapositives qu'ils auraient pu voir par e-mail. 

Et c'était vraiment la partie où je dirais que c'était très bien fonctionné, mais nous ne l'avions probablement pas planifié aussi étroitement que je l'aurais probablement fait rétrospectivement.

Brian Sierakowski :  Ouais, c'est intéressant.  J'imagine un peu dans mon esprit alors que tu passes par le processus, et ça arrive au point où il est temps de faire un deck comme cette expérience de conseil que tu as eue, c'est juste comme, enfin c'est là que je brille. 

J'ai comme des années d'expérience à faire ce truc. Je me demande, tu penses qu'il y a une vérité à ça, comme, ton expérience dans le monde du conseil, au moment où il est temps de vendre l'entreprise par le biais d'un pitch deck, est-ce que c'est revenu être vraiment utile et t'a donné quelque chose que tu sentais, était un produit relativement poli ?

Reed McGinley-Stempel : Je pense que oui en fait. En plus d'apprendre beaucoup sur les spécificités de comment faire de beaux slides, et cetera, je pense que la plus grande chose que tu apprends autour de la création de slides est vraiment la narration en conseil et la concision en termes de comment tu communiques différentes narratives. 

Et donc je pense que c'était quelque chose qui était vraiment utile alors que nous réfléchissions à comment construire le deck. Et donc c'est drôle, je ris un peu, mais je pense que c'est exact de dire que c'était probablement un facteur contributif à notre succès.

Brian Sierakowski : C'est super. On fait de notre mieux quand on peut utiliser toute notre expérience et comme ne rien laisser sur le terrain quand c'est le moment, surtout quand on démarre une entreprise et que tout est inconnu et tout est sur la liste des choses à faire et rien n'est encore fait, donc totalement logique de s'appuyer sur la force là. 

Donc avec l'entreprise que tu as commencée, tu as obtenu ton seed round, puis tu as dit que tu es passé directement en quelque sorte en mode embauche et en commençant. Comment a été cette phase pour toi ?

Reed McGinley-Stempel : Ouais, c'était vraiment fascinant pour moi, parce que je pense que la chose que je connaissais peut-être au fond de ma tête, mais qui est devenue très claire très rapidement, était le besoin de devenir peut-être pas un expert complet à une nouvelle fonction tous les deux mois en tant que fondateur, mais tu dois devenir assez compétent à cette fonction et donc par exemple  la collecte de fonds était vraiment devenir un bon vendeur et communicateur, et peut-être même un spécialiste du marketing, parce que ton histoire raconte beaucoup. 

Et puis quand tu as ce premier argent à la banque, en tant qu'entrepreneur, et que tu es en quelque sorte en mode embauche pour t'assurer que tu peux construire la bonne équipe pour construire le produit que tu as décidé de construire, il y a une énorme focus sur le recrutement, bien sûr. 

Et le recrutement n'est pas juste l'approche directe, bien que ce soit quelque chose qui est vraiment important de trouver les bonnes façons de trouver de vraiment bons candidats. C'est aussi à propos de ce qu'est le vrai processus d'entrevue, le panel, et cetera, que tu mets en place pour t'assurer que tu obtiens le bon signal, et que tu obtiens un signal fiable pour que tu n'introduises pas de biais dans l'équation. 

C'était l'une des choses où j'avais été sur des panels dans le passé à Plaid pour un certain nombre de rôles différents. Je n'avais jamais eu à penser au recrutement d'une perspective procédurale et donc devoir apprendre à construire efficacement une fonction de recrutement qui était juste mon co-fondateur et moi-même, c'était vraiment révélateur pour nous. 

Je pense que la chose intéressante pour moi et c'est resté vrai au cours des 18 plus mois de démarrage de Stytch, c'est qu'il y a généralement une nouvelle fonction, tu dois rapidement rattraper et devenir compétent dans tous les deux à trois mois. Et puis bien sûr, tu veux trouver quelqu'un qui est plus compétent que toi et plus expert, et l'embaucher pour ce rôle, c'est souvent impossible pour toi de ne pas être en quelque sorte l'intermédiaire pendant un certain temps jusqu'à ce que tu trouves cette personne qui est talentueuse dans ce rôle particulier. Et donc c'était l'une des grandes découvertes pour moi. 

Quelque chose sur lequel nous étions concentrés, surtout pour les trois à quatre premiers mois de l'entreprise était le recrutement. Et je pense que la grande chose à garder à l'esprit après ça est que le recrutement ne devrait jamais devenir un projet mis en arrière-plan, il y aura toujours d'autres choses qui ont l'impression qu'elles sont plus en feu en termes de livrer ce produit, signer ce client, mais vraiment essayer de nous tenir mutuellement responsables pour s'assurer que le recrutement est toujours à l'avant-plan en termes de sourcing, d'entrevue et et cetera car tu peux te retrouver dans des situations où si tu n'en fais pas une priorité pendant un trimestre, tu la ressentiras pendant comme deux à trois trimestres en termes de la douleur et comment ça te ralentit. Et donc ce sont probablement un couple des apprentissages clés pour moi pendant cette phase initiale.

Brian Sierakowski : D'accord. Ouais, ça a du sens parfait. 

Avais-tu l'impression que c'était difficile ou peut-être je suppose, c'est toujours en quelque sorte difficile de recruter, mais surtout compte tenu de l'étape de l'entreprise et de l'état dans lequel le monde était un couple de mois dans COVID, était-ce difficile de convaincre les gens de les mettre presque dans la même position que toi de genre hey, quitte ton travail confortable et sûr au milieu de toute cette incertitude et rejoins-nous sur le navire pirate et vois ce que nous pouvons faire.

Reed McGinley-Stempel : C'était définitivement difficile, c'est difficile pour moi de savoir à quel point c'est difficile dans un environnement différent. Je veux dire, évidemment, nous recrutons toujours maintenant mais nous sommes aussi une entreprise de 30 personnes avec 126 millions de dollars à la banque par rapport à 6 millions quand nous étions une entreprise de seed stage. 

Je pense que c'est toujours difficile. La chose que j'ai trouvée aide, en fait était, j'ai remarqué qu'un certain nombre de personnes commençaient à être fatiguées de leurs emplois à distance, et cherchaient un changement parce que maintenant nous sommes en juin, juillet, août de 2020. Et donc je pense que la nouveauté s'était usée. Aussi, les gens sentaient qu'ils avaient une meilleure compréhension de peut-être ce qui se passait avec COVID. 

Donc je pense qu'il y avait une portion d'individus qui étaient prêts à partir ou ouverts à partir pour la bonne opportunité. Et donc c'était une chose que j'ai remarquée. 

L'autre chose que j'ai remarquée, cependant, et je continue à remarquer cela, c'est que les mots de passe évoquent, comme je l'ai mentionné plus tôt, une réaction vraiment viscérale. Nous avons remarqué cela quand nous lançions des VCs, nous l'avons remarqué quand nous lancions des candidats, nous l'avons remarqué quand nous parlions à des prospects et des clients. 

L'une des choses qui a résonné avec beaucoup de développeurs n'était pas juste comme l'élément humain de « Je n'aime pas les mots de passe, ce serait formidable si nous avions une meilleure option » mais aussi la façon dont nous le résolvons d'une perspective d'outils de développeur, beaucoup de personnes auxquelles nous nous étions adressées avaient construit off à un moment donné dans le passé et souvent nous obtiendrions des réponses, même parfois de personnes qui ne finiraient pas par faire une entrevue avec nous, mais qui sont maintenant devenues des clients qui diraient, j'aurais vraiment souhaité que cela existe quand j'ai construit x ou y ou je vais utiliser cela le trimestre prochain quand j'aurai besoin de construire Z. 

Et donc je pense que c'était l'une des autres choses qui nous a aidés, c'est que c'est à la fois un problème tangible pour tout utilisateur mais c'est un produit très tangible pour les développeurs que nous essayons de recruter aussi.

Brian Sierakowski : Ouais, ça a du sens un sens énorme. Je ne me souviens pas où je l'ai vu, j'ai lu récemment, et quelqu'un parlait de la valeur d'avoir comme l'ennemi commun sur l'équipe, et la toute l'entreprise est alignée contre et il semble que les mots de passe sont un très bon ennemi à avoir parce que je pense qu'il y a très peu de partisans des mots de passe et il y a beaucoup de personnes qui détestent les mots de passe. 

Donc c'est je pense que tu as choisi un excellent ennemi pour aligner toute l'équipe et je suis sûr que même d'un point de vue d'investisseur, à partir du recrutement à partir de clients, avoir cette une chose que tout le monde déteste, que tu as promis de te débarrasser est un pitch très attrayant.

Reed McGinley-Stempel : Merci. J'apprécie ça.

Brian Sierakowski :  Cool. Donc nous sommes maintenant un couple de mois dans l'entreprise. Je pense à quel est le stade intermédiaire entre obtenir votre financement et obtenir la première série d'employés dans et peut-être la prochaine partie est d'obtenir la première série de lancement de produit ? Et aujourd'hui, à quel point le stade intermédiaire de l'entreprise jusqu'à présent ?

Reed McGinley-Stempel : Ouais, donc nous avons levé ce seed round en juin 2020, avons passé les prochains mois à embaucher l'équipe précoce, et puis avons expédié notre MVP à la fin de 2020 et avions commencé à le mettre entre les mains des clients, obtenant un retour vraiment bon sur notre premier produit sans mots de passe, qui était des liens magiques par email offerts via une intégration API directe, et nous avons aussi un SDK frontal, qui gère le travail intensif de l'interface utilisateur, pour les développeurs qui veulent l'utiliser. 

Nous avons passé beaucoup de cette première moitié, ou la deuxième moitié de 2020, à construire le produit, obtenir des retours, faire en quelque sorte une alpha du produit. Et puis ça nous a positionnés où nous voyions une traction vraiment incroyable et les investisseurs en entendaient parler, nous avons en fait fait notre Série A seulement environ six mois après avoir levé notre seed en fonction de la demande du marché et de la traction que nous voyions. 

Je pense que c'était assez pivot parce que bien que nous l'ayons annoncé en quelque sorte au milieu de 2021, nous avons pu entrer dans l'année 2021 l'accent sur la construction de l'équipe pour être plus que juste les sept personnes avec lesquelles nous avons terminé 2020. 

Et donc aujourd'hui, nous sommes environ 30 personnes et maintenant je reviens en arrière sur la dernière année environ que nous avons continué à construire alors que nous sommes sortis de la bêta et nous avons maintenant huit produits d'authentification différents qui s'étendent à la biométrie, la vérification mobile, avec SMS, la vérification par email, comme je l'ai mentionné, différentes connexions OAuth comme se connecter avec Google, Apple, Microsoft, et cetera.

Nous avons vu en quelque sorte cette explosion en termes de capacités de l'ensemble de produits et aussi en tant que résultat, en quelque sorte les mesures GTM qui suivent cela aussi et c'est aussi ce qui a stimulé beaucoup de ça parce que nous obtenons ces demandes de fonctionnalités de différents clients. 

Je pense que l'autre chose intéressante ici a juste été à quel point les choses peuvent aller vite quand tu investis dans la bonne fondation dès le départ. Par exemple, l'une des phrases communes, l'une de nos membres du conseil nous dirait tôt dans notre cycle de vie d'entreprise est « aller lentement pour aller vite » et je pense qu'il en a parlé publiquement aussi, ce qui est de faire les bonnes investissements fondationnels tôt va te permettre d'itérer et d'expédier tellement plus vite, 1 2 3 4 trimestres à partir de maintenant, quel que soit. 

Et c'était l'impression que les six premiers mois, nous faisions beaucoup de travail fondational qui semblait parfois nous aller lentement, parce qu'il n'y avait pas ton de produits qui sortaient de la porte. 

Mais maintenant la sorte de vélocité avec laquelle nous expédions une moyenne de quatre nouveaux produits par trimestre, et vraiment des produits assez innovants, comme WebAuthn est celui que nous avons juste expédié la semaine dernière, qui vous permet d'utiliser la biométrie intégrée sur vos appareils pour vous inscrire et vous connecter ou vous pouvez également utiliser des clés UB, expédié et produit d'authentification intégré un couple il y a environ un mois axé sur le fait que les utilisateurs puissent en fait avoir des poignées de main d'authentification invisibles pour eux. 

Et donc je pense que c'est l'une des choses qui a probablement été claire pour nous, c'était juste de mettre le bon investissement dans la fondation dès le départ, a vraiment payé un ton de dividendes maintenant que nous sommes dans le cycle plus rapide de la construction et de l'expédition et de l'itération. Et donc c'est probablement ce que j'ai remarqué le plus au cours de la dernière année.

Brian Sierakowski : C'est vraiment cool. Et ouais, j'ai certainement été dans des situations où j'ai essayé de juste aller vite, et ça ne marche pas. Donc tu as totalement raison. En pratique, à quoi ressemble d'aller lentement dans ce contexte ? 

Reed McGinley-Stempel : Beaucoup d'eux avaient à voir avec la façon dont nous avons pensé à l'équipe de plateforme tôt et certaines des ergonomies de développeur pour le développement interne de différents produits et comment nous déployons les choses. 

On nous dit souvent que notre ingénieur de plateforme, Danny, a mis en place un environnement de développement à distance incroyable, ce qui a rendu beaucoup plus rapide pour les gens d'itérer et de construire mais aussi, alors je pense qu'un lot des abstractions que nous avons construites en interne, autour de l'expédition de nouvelles fonctionnalités API, l'expédition de nouvelles fonctionnalités SDK ont également payé des dividendes donc certains d'eux en quelque sorte se résument à la fondation à la couche de plateforme réelle sur le côté de l'ingénierie de plateforme de comment nous construisons les choses et je pense qu'il y a aussi un lot des abstractions que l'équipe a pensé à travers différentes parties de la pile alors que tu arrives à des pièces plus orientées produit que nous construisons.

Brian Sierakowski : D'accord. Donc en pensant à toutes ces petites douleurs qui deviennent plus grandes au fil du temps, comme la suite de tests qui prend trop longtemps à exécuter ou à quel point le processus de déploiement ressemble ? 

Y avait-il des choses de processus de genre, parce que nous sommes sur une équipe à distance, à quel point l'examen des demandes de tirage ressemble ? Et nous les avons tous ces choses en quelque sorte, à ton avis, en ce qui concerne comment nous pouvons optimiser pour nous assurer que nous pouvons obtenir les choses de la porte, haute qualité et aussi rapidement que possible ?

Reed McGinley-Stempel : Définitivement. Et je dirais que tu n'es jamais parfait sur ceux-ci, mais c'étaient tous des points de discussion et des choses pour lesquelles nous avons installé des politiques. 

Par exemple, à un moment donné, nous avons pensé et tout le monde travaille sur beaucoup de choses, construire beaucoup de choses qui a du sens que les examens des relations publiques prenaient parfois trop longtemps, et donc cela bloquait quelqu'un. 

Et donc quand nous avons obtenu ce retour et en quelque sorte vu cela en action en 2020, notre CTO a installé quelques directives claires autour du délai par lequel tu dois réviser un PR et quel est le genre de SLA que nous imposons en interne et c'est probablement en fait quelque chose. 

Je n'ai jamais été un ingénieur, mais je suppose que la plupart des entreprises ont quelque chose autour de ça mais je pense que faire ça vraiment tôt est quelque chose que tu pourrais oublier si tu essayes juste de en mode Construire, mais j'ai remarqué même de petites politiques comme ça, à ton point, s'accumulent au fil du temps, car elles réduisent toutes juste les heures perdues ou le labeur loin du processus de développement d'une manière qui espérons-le tu peux faire plus vite.

Brian Sierakowski : C'est super. Je pense que quand j'ai expérimenté des choses comme ça, c'est en quelque sorte, vraiment, le compromis que tu fais est comme préférerais-tu expédier le produit ou faire la chose ? Par rapport à faire cet investissement à long terme ? 

Comme tu dis, et je pense que c'est parfois difficile. Je ne sais pas, je serais curieux d'entendre si c'était le cas pour toi. Mais surtout pour les très bons ingénieurs, comme ils veulent expédier et ils veulent sortir leurs produits et ils sont vraiment excités de le sortir dans le monde. 

Y avait-il comme une sorte d'environnement que tu as créé ? Ou quelque chose que tu as dit directement pour aider l'équipe à apprécier ça ? 

Comme, oui, je sais, nous pourrions obtenir la fonction un sortir de la porte ou le produit un sortir de la porte plus rapidement. Mais ce dont nous nous soucions vraiment, c'est dans trois mois, dans six mois, tu veux à ton point comme tu es en train de lancer comme quatre fonctionnalités, ou quatre produits par trimestre.

Y avait-il comme une communication spécifique ou un sorte de système que tu as mis en place pour en quelque sorte convaincre le reste de l'équipe sans genre, hey je suis d'accord avec nous expédiant plus lentement maintenant, parce que nous allons aller plus vite plus tard ?

Reed McGinley-Stempel : Il y avait quelques moments où nous avons en fait amené le membre du conseil, j'ai mentionné Chetan Puttagunta, pour des causeries au coin du feu avec l'équipe précoce. Je pense que nous avons fait cela deux fois. 

Et nous avons en fait transformé cela en point de discussion dans les deux cas, ce qui est : que signifie ce concept de « aller lentement pour aller vite » ? Comment avez-vous vu cela fonctionner dans d'autres entreprises ? 

Chetan se concentre sur les entreprises de développeurs et ses investissements, et il a donc de très bonnes anecdotes et analogies sur ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas bien fonctionné. 

Je pense donc que c'était vraiment utile comme moyen d'exemplifier ce dont nous parlions, et c'était probablement le principal moyen dont nous avons parlé de cela. Ensuite, je dirais que mon cofondateur est vraiment diligent dans les conversations techniques, en posant cette question aux gens, comme parfois nous devons simplement sortir le MVP, car c'est comme ça que vous obtenez des informations sur ce qui doit s'améliorer. 

Mais pour revenir à votre point, parfois vous devez vous assurer que vous prenez un peu de temps supplémentaire en amont, afin que cela soit quelque chose qui puisse se déplacer beaucoup plus rapidement, un trimestre ou deux trimestres à partir de maintenant. Je pense donc que notre directeur technique, et ma cofondatrice, Julianna, a également très bien équilibré cela, d'après les conversations que je vois en interne, quand nous parlons de compromis avec une nouvelle fonctionnalité ou un nouveau produit.

Brian Sierakowski : Ouais, et la chose que j'ai ressentie à la place, c'est que cela peut être un peu effrayant de ce point de vue, de réfléchir aux émotions de cela parce que vous pouvez définitivement quantifier que vous faites un investissement mais que cet investissement porte ses fruits ou non, c'est comme, si vous lancez quelque chose, vous avez définitivement lancé cette chose et vous pouvez le voir et vous savez, c'est comme c'est terminé. 

Mais l'investissement est en quelque sorte spéculatif. Avez-vous eu ce genre de sentiment ? Avez-vous jamais été réveillé tard la nuit en pensant que nous ne lançons rien encore et j'aimerais vraiment sortir plus de choses mais je sais, dans ma tête que nous faisons ces choses pour aller plus vite mais dans mon cœur, je sens un peu que j'aimerais juste lancer les choses, cela vous a-t-il jamais traversé l'esprit, ou était-ce d'avoir ce membre du conseil d'administration qui était si accompli et d'avoir le pincement entrer de cette perspective, les avoir venir et dire, voici où nous devons être et voici ce que j'ai vu réussir, était-ce suffisant pour que vous disiez, d'accord, cool, je vais rester le cap et j'ai confiance que nous sommes sur la bonne voie ?

Reed McGinley-Stempel : Cela traverserait définitivement mon esprit et c'est quelque chose qui serait de temps en temps à l'arrière de ma tête, mais pour revenir à votre point, je pense que nous avions assez. Nous commencerions à voir les victoires s'accumuler, où de petites choses, oh, nous avons fait cet investissement il y a deux mois et maintenant cette pièce va beaucoup plus vite. Vous ne pouviez pas tout voir parce que certains d'entre eux sont des paris multi-trimestres, mais vous avez commencé à voir cela, et d'avoir aussi cette colonne vertébrale, comme vous l'avez mentionné, en termes d'un membre du conseil d'administration vraiment solidaire qui a vu cela avant, m'a permis d'atténuer toute préoccupation que j'aurais pu avoir. 

Et donc cela traverse définitivement votre esprit parce que je pense que selon votre point, vous voulez toujours lancer quelque chose plus rapidement pour voir ce produit tangible dans le monde. 

Donc je mentirais si je disais que ce n'est pas quelque chose qui peut causer un peu de brûlures d'estomac. Mais au moins vous le savez, c'est comme un médicament, vous savez, c'est bon pour vous, même si vous n'aimez pas le prendre.

Brian Sierakowski :  Ouais, bien sûr. Et je suis câblé comme un spas naturellement, c'est très difficile pour moi d'avoir la durée d'attention, même si comme vous l'avez mentionné, je sais que c'est mieux de prendre ces décisions à long terme, mais je me surprends certainement à dire, ouais, mais et si nous venions juste de le faire ? 

Et si nous venions de le comprendre et d'en parler, en quelque sorte le traverser difficilement. 

Et donc c'est très cool d'entendre votre expérience et cela semble presque, je ne sais pas si cela se connecte du tout, mais cela semble un peu comme, je ne sais pas si égoïste est le bon mot, mais j'ai été sur beaucoup d'équipes d'ingénierie dans le passé, où une grande partie du travail que l'équipe fait est une sorte d'auto-satisfaction, comme, nous allons redessiner le système, ou nous allons mettre en place ces outils de développement et ceux-ci n'ont pas contribué à ce que le produit avance plus rapidement. 

C'était juste comme, parce que l'équipe de développement manquait d'orientation, et l'entreprise n'était pas vraiment claire sur ce qui devait se passer ensuite, les ingénieurs comprenaient la chose qu'ils pouvaient faire qui semblerait être du travail, et  de l'extérieur, cela ressemble à du travail, mais cela ne fait rien. 

Je pense donc qu'il y a une partie où j'aurais peut-être un peu un souvenir historique de moi-même, comme je ne veux pas que nous allions trop loin dans cette direction, mais clairement, vous avez trouvé une ligne de démarcation assez réussie comme, il y a une ligne à tracer sur la quantité de tâtonnement d'environnement que nous faisons par rapport à bien, c'est maintenant le moment de le lancer et d'obtenir les retours dont nous avons besoin pour prendre de bonnes décisions à l'avenir.

Reed McGinley-Stempel : Et vous articulez quelque chose de vraiment important à garder à l'esprit, qui est cette partie, à quel moment investissez-vous dans des fondations qui ne vont réellement avoir aucun retour ? 

Je pense que c'est quelque chose dont vous devez être vraiment attentif, dans ces discussions internes sur, devrions-nous réellement investir dans cela en amont, mais j'ai aussi remarqué, c'est quelque chose qui est beaucoup discuté dans nos débriefings de candidats, où chaque fois que nous leur demandons de nous parler d'un projet de leur passé sur lequel ils ont travaillé qui était complexe ou intéressant, et nous les avons sur ce sur quoi ils ont travaillé, quelle était leur contribution, comment ils l'ont planifié, comment ils résolvent les problèmes, et cetera. 

C'est toujours une sorte de drapeau rouge si quelqu'un choisit, peut-être que c'est en fait un projet technique super impressionnant, mais ils ne sont pas aussi préoccupés par quel était réellement l'impact pour l'organisation ou l'entreprise.

Je pense donc que c'est une autre façon d'en discuter, cet ingénieur que nous interviewons est-il cohérent avec les idéaux que nous tenons ? 

L'une des valeurs sur lesquelles nous parlons beaucoup à l'entreprise est « concevoir pour l'avenir, construire pour le présent ». Et ce que nous voulons dire par là, c'est qu'il y a un équilibre. Parfois, vous devez vraiment lancer le MVP, qui construit pour le présent, mais vous devriez au moins avoir à l'esprit… vous voulez vous assurer que ce n'est pas vous limiter en termes de ce que vous voulez que ce produit ultime soit.

C'est là que nous voyons des gens faire des erreurs en sortant la première fonctionnalité, c'est qu'ils négligent la fondation de cette façon, mais bien sûr vous pouvez, pour revenir à votre point, sur-investir dans la fondation d'une manière qui ne vous permet même pas de construire pour le présent non plus.

Brian Sierakowski: Quels sont vos critères pour prendre cette décision sur si ce morceau d'infrastructure est la bonne chose pour nous de nous concentrer pour aller plus vite plus tard, et si maintenant est le bon moment de mettre en place ce morceau de support ?

Reed McGinley-Stempel : Les choses principales dont nous avons parlé sont le délai jusqu'au bénéfice, puis ce bénéfice est-il quelque chose que nous allons construire de toute façon ?

Et donc je vais donner un exemple de nos produits OAuth. Nous avons lancé le support OAuth au q3 de cette année 2021. Et nous aurions pu le lancer quelques trimestres plus tôt avec juste peut-être une connexion avec Google et nous n'aurions pas investi près d'autant dans la fondation qui le rend vraiment extensible et facile pour nous d'ajouter de nouvelles connexions OAuth. 

Donc les choses dont nous avions parlé dans cette décision étaient, si nous investissions beaucoup plus dans l'amont, ce qui nous retardait d'obtenir l'option de connexion avec Google, mais nous permettait d'être plus évolutifs à long terme, quel serait le délai de récompense et nous savions que c'était moins de deux trimestres, qui est souvent un proxy assez aléatoire mais c'est un proxy auquel nous pensons comme une entreprise, parce que nous planifions habituellement par moitié d'années plutôt que des années entières et nous faisons un carrelage sur une base trimestrielle, donc le délai jusqu'à une sorte de bénéfice. 

Et puis nous posons la question, quel est l'ampleur du bénéfice ? Cela signifie-t-il que l'ajout d'une nouvelle connexion OAuth passe de quelques semaines, un couple de sprints, quelques semaines à un jour ou moins ? 

Et si vous parlez de ce type de notion répétable où vous économisez des jours ou des semaines, pour chaque nouveau produit net, quand vous savez que nous allons finir avec 30 à 40 connexions OAuth au cours des 12 à 18 prochains mois, c'est devenu une décision vraiment facile. Mais je dirais que ce n'est pas toujours si facile, mais souvent nous regardons le délai jusqu'aux résultats, et ensuite comment beaucoup, nous allons devoir travailler sur cette couche de fondation d'une manière où nous pouvons généralement prédire combien de temps cela pourrait économiser à l'équipe finalement.

Brian Sierakowski : Il semble que nous échangions du temps contre de l'argent, mais vous essayez juste de faire un investissement judicieux. 

Comme si nous investissons trois mois supplémentaires, si cette chose que nous pensons que cela va nous prendre trois mois de plus au cours de l'année complète suivante, pensons-nous récupérer trois mois ou plus ? 

Et dans votre cas, si vous économisez plusieurs semaines par connexion OAuth, et que vous allez avoir des dizaines de connexions OAuth, vous pouvez faire les calculs assez facilement comme, ouais, c'est totalement la peine d'attendre les 8 semaines ou 12 semaines supplémentaires que cela va prendre, c'est que c'est une sorte de résumé de comment vous pensez abstraitement à faire ces sortes d'investissements ?

Reed McGinley-Stempel : Ouais, c'est un bon résumé.

Brian Sierakowski : Et il semble aussi que vous opériez contre une sorte de calendrier aussi. Si vous êtes comme il y a une sorte d'externalité qui dit, comme, nous devrions vraiment sortir ce produit à ce moment, alors c'est l'autre côté, vous allez comparer contre si, combien est-il important que nous clouions cette sortie à une date spécifique ? Et sommes-nous disposés à faire face à la dette technique de cela de l'extérieur par rapport à cette chose qui inhérente à passer du temps sur, sommes-nous aller obtenir comme un retour du temps en descendant la route comme cela va-t-il réellement nous payer ?

Reed McGinley-Stempel : Ouais, exactement. 

Brian Sierakowski :  Cool. C'est une super façon de penser. C'est un peu comme ne pas diminuer la sagesse, mais c'est une sorte d'évident, si vous y pensez, c'est comme, eh bien, si passer du temps sur cette chose maintenant nous économiserait plus de temps plus tard et cela se produit comme un horizon temporel pertinent, alors c'est certainement quelque chose que vous devriez factoriser, comme vous pensez à, quel est le besoin immédiat de cette fonctionnalité ? 

Je suis sûr que j'ai dû faire une sorte d'analyse sur cela, mais je ne sais pas que j'ai jamais fait cela d'une manière si simple et discrète que cela. Peut-être que cela se sent différent en pratique pour vous, mais cela semble comme une très bonne façon cohérente de prendre ces sortes de décisions et au moins savoir comme toutes les différentes variables avec lesquelles vous travaillez.

Reed McGinley-Stempel : Tout à fait. Et je pense que vous avez raison, c'est évident. Je pense que parfois c'est difficile dans une startup, de s'écarter de certaines des autres pièces structurelles, comme, ai-je de la piste pendant si longtemps, afin que ces investissements à long terme comptent ? 

Je comprends totalement pourquoi parfois les entreprises sentent qu'elles ne peuvent pas prendre ces décisions tôt. Je pense que si vous avez des investisseurs très orientés à long terme, cela devient définitivement beaucoup plus facile à justifier, mais pour revenir à votre point, je pense que n'importe qui pourrait penser comme cela. Parfois, les startups mettent une pression exogène sur la capacité à penser comme cela, mais nous l'avons trouvé au moins utile pour nous ici chez Stytch.

Brian Sierakowski : Cela crée un très bon cadre parce que si l'organisation sait que c'est le processus décisionnel, personne ne va vraiment venir et dire « j'aimerais passer du temps supplémentaire à travailler sur ce système, parce que cela semble un peu comme peut-être que ce sera mieux. » 

Et c'est comme nous devons avoir une sorte de sens de quantification, comme, combien de temps pensez-vous que vous allez travailler dessus et ensuite quel genre d'économies, comme qu'est-ce que nous pensons que l'effet en aval va être ? Et donc cela semble comme, cela pourrait être quelque chose qui pourrait vraiment aider à rendre ces conversations productives parce que si tout le monde sait que, vous devez avoir une sorte d'idée de combien de temps vous pensez que cela va prendre et vous devez avoir une sorte d'idée de ce que vous pensez que les économies vont être en bas de la route, si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, j'imagine que ce sont des scénarios où l'entreprise est beaucoup moins susceptible d'investir là, parce que l'investissement en amont, et le retour sont si incertains, que cela pourrait juste être mieux de lancer le produit, et ensuite vous obtenez un meilleur retour d'information que vous pouvez prendre de meilleures décisions à l'avenir.

Reed McGinley-Stempel :  Exactement. Ouais, je pense que c'est une super façon de l'exprimer. 

Brian Sierakowski :  C'est super. Je vous remercie vraiment de partager cela, je pense que c'est extrêmement utile et très pratique pour toute entreprise de toute taille, peut-être que c'est comme extra bon si vous avez quelques millions de dollars sur le compte bancaire, mais je pense  que c'est une mentalité que chaque entreprise peut avoir. Et je pense qu'il est presque une sorte de meme que à mesure que les produits grandissent et que les équipes de développement grandissent, les choses ralentissent et je pense que c'est comme une très bonne contremesure à cela, comme, eh bien, cela ralentit, parce que quand vous avez quatre lignes de code, et vous voulez ajouter une cinquième ligne de code, peu importe la difficulté de l'environnement, c'est comme, très simple à faire. Mais quand vous avez 40 millions de lignes de code, et vous voulez en ajouter 10 millions de plus, alors c'est une tâche beaucoup plus importante. 

Je sens que cela est super applicable à n'importe quelle taille d'équipe, essayer d'essayer de résoudre cela pour s'assurer qu'il y a cette longévité à long terme et que l'équipe de développement reste heureuse et productive parce que selon votre point, les ingénieurs sont très demandés et parfois difficiles à obtenir. Donc avoir une équipe super heureuse et super productive, ce qui vous a amené à Plaid, c'est quelque chose que vous pouvez créer dans votre équipe d'ingénierie où les gens aiment, ouais, c'est super. Vous pouvez lancer des choses vraiment rapidement, c'est en fait presque le même pitch je ne sais pas si vous aviez l'intention de faire cela, mais s'il y a un problème, lancer des logiciels, vous pouvez en être propriétaire, et nous pouvons le corriger et nous pouvons le rendre mieux et l'entreprise a une vision à long terme que nous voulons que cela s'améliore constamment. Je pense donc que c'est un énorme avantage pour votre organisation.

Reed McGinley-Stempel :  Tout à fait. Et c'a été incroyable de voir une sorte de surprise continue de la part des gens quand ils rejoignent une startup comme nous et au fur et à mesure qu'ils discutent de l'environnement de développement à distance ou remarquent certains de ces autres éléments fondamentaux dans lesquels nous avons investi. Et selon votre point, aussi d'une perspective d'ergonomie d'ingénierie, de bonheur, et cetera, je pense que c'est une de celles et pendant les pièces qui peuvent aussi aider avec des choses comme la rétention indirectement aussi. 

Brian Sierakowski : Ouais, c'est quelque chose que nous voyons un peu avec l'autre main du côté du capital-investissement, si nous acquisitionnons un produit, comme l'une des choses que nous regardons est comme combien de temps cela prend quelqu'un de notre équipe pour obtenir le produit en marche ? Comme, combien de temps leur faudrait-il pour déployer en production, et nous avons acquis un produit récemment, où nous, nous avons pu déployer en production, comme en moins d'une heure après avoir accès au référentiel, et cela a été une sorte d'ouverture oculaire pour comme, oh mon Dieu, comme c'est ce, c'est très bon. C'est comme un système très bien construit, très réfléchi, méthodique. Donc ouais, tu as totalement raison. C'est quelque chose que je n'avais peut-être pas contexte auparavant, mais je suis certainement en train d'y penser maintenant. 

Je ne veux pas prendre trop de votre temps. C'est un peu curieux, quelles sont les dernières nouvelles chez Stytch et ce qui se passe dans l'entreprise ? Qu'est-ce qui se profile à l'horizon si vous avez quelque chose que vous aimeriez laisser entendre, ou simplement, quel est votre focus actuel avec l'entreprise ?

Reed McGinley-Stempel : Oui, donc 2021 a été un tourbillon. En fait, nous avons annoncé notre série B il y a deux semaines, nous avons levé une ronde de 90 millions de dollars menée par Cotu et donc, vous savez, quelques-uns des principaux objectifs pour 2022 et ce qui s'en vient, c'est que nous sommes toujours une équipe de 30 personnes, nous sommes toujours assez petits, nous livrons vraiment vite mais nous voyons les domaines de produits où nous pourrions investir beaucoup plus si nous avions de meilleures ressources. 

Donc, nous visons à atteindre plus de 100 personnes d'ici la fin de l'année prochaine, en fonction de la conception de notre organisation produit actuelle pour les choses que nous voulons livrer l'année prochaine. 

Et beaucoup des produits continus que vous nous verrez continuer à apporter au marché sont, j'ai mentionné un peu plus tôt que nous venions de lancer notre premier produit biométrique il y a quelques semaines, aussi, le même jour que nous avons annoncé notre série B. Et c'est super. Et nous allons continuer à vraiment doubler nos efforts sur ces types de produits assez innovants qui sont à la fois très sécurisés en ce qui concerne la capacité à se protéger contre les prises de contrôle de compte, mais aussi extrêmement faciles à utiliser pour les utilisateurs. 

Vous verrez donc beaucoup plus d'investissement là-bas en 2022, ainsi que nous recevons beaucoup plus de demandes verticalisées ou par catégorie sur la façon dont certains secteurs verticaux aimeraient être mieux adaptés à leurs besoins. Par exemple, nous recevons en réalité une tonne de demandes de la part de sociétés web three pour certaines des façons dont elles veulent combler le fossé entre le web deux et le web trois, l'intégration des utilisateurs et la connexion plus efficacement. Et donc, c'est probablement quelque chose que vous verrez beaucoup plus de nous en 2022. 

Mais à ce jour, certains des secteurs verticaux où nous avons pu offrir de nouveaux produits et réellement nous adapter à ce qu'ils essaient de faire sont le commerce électronique et la FinTech, par exemple, j'ai mentionné que nous avions lancé un produit il y a quelques mois appelé Authentification intégrée, qui est effectivement une authentification invisible pour l'utilisateur final. 

C'est construit sur l'idée d'intégrer des jetons à haute entropie, donc des liens magiques et des canaux de communication client existants, afin que vous puissiez envelopper ce jeton de lien magique dans un bouton d'appel à l'action que vous mettez dans un e-mail de marketing promotionnel pour quelque chose comme 10 dollars de rabais, ou vous pouvez l'envoyer dans un SMS qui dit quelque chose comme « Afficher votre relevé de compte », ou vous pouvez l'envoyer via WhatsApp, peu importe. 

J'ai mentionné cela parce que ces types de demandes sont applicables à chaque entreprise, mais nous les entendons d'une manière très pointue de la part des entreprises qui se soucient beaucoup de la conversion et de l'engagement des utilisateurs, comme la FinTech et le commerce électronique. 

Similaire à cela, et ce que nous entendons dans le web three et d'autres secteurs verticaux, vous continuerez à nous voir augmenter à la fois notre ensemble de solutions existantes, puis aussi la façon dont il est intégré de manière à pouvoir servir efficacement les besoins de ces différents secteurs verticaux.

Brian Sierakowski : Génial. Reed, je vous remercie vraiment d'avoir pris le temps. J'ai personnellement pris quelques notes ici que je vais mettre en œuvre et je pense que ce sera la même chose pour tous ceux qui écoutent ceci. Merci encore beaucoup d'avoir participé au podcast.

Reed McGinley-Stempel : Merci de m'avoir accueilli, Brian.

C'était notre conversation avec Reed McGinley-Stempel, co-fondateur et PDG de Stytch. Si vous avez besoin d'une meilleure façon d'authentifier vos utilisateurs, vous savez où aller stytch.com. C'est S-T-Y-T-C-H.com. 

Si c'est des outils d'analyse métier et de croissance que vous recherchez, consultez-nous sur baremetrics.com Nous espérons que vous avez apprécié cet épisode et vous invitons à consulter nos autres Founder Chats. Et si vous pouvez partager avec un ami ou laisser un avis, cela fait une grande différence. Merci de nous avoir écoutés.