Développer une plateforme de podcast basée sur les valeurs avec Craig Hewitt

Dans cet épisode, nous discutons avec Castos fondateur Craig Hewitt parle de la construction d'une équipe à distance, de l'acquisition stratégique d'autres entreprises, du cadre EOS et pour qui il fonctionne le mieux, et plus encore !

 

À PROPOS DE CRAIG HEWITT :

Craig est le fondateur de Castos, où il dirige une équipe de 15 personnes extrêmement talentueuses qui créent la meilleure plateforme de podcasting de l'industrie. Il est marié à une femme incroyable et père de deux enfants extraordinaires.

 

À PROPOS DE CASTOS :

Castos est une plateforme complète d'hébergement, de distribution et d'analyse de podcasts, avec un service de production leader dans l'industrie intégré directement. Sur notre plateforme, vous pouvez facilement créer, promouvoir et distribuer votre podcast et développer votre audience.

En savoir plus sur le démarrage et la croissance d'un podcast sur le Blog Castos.

 

TRANSCRIPTION :

Brian Sierakowski : Bienvenue dans Founder Chats par Baremetrics, où nous discutons avec des fondateurs et apprenons comment ils ont démarré et développé leurs entreprises. Je m'appelle Brian Sierakowski, directeur des opérations chez Baremetrics. Cette semaine, j'ai parlé à Craig Hewitt, fondateur de Castos.

Dans cet épisode, nous parlons du parcours et de l'expérience de Craig en tant qu'entrepreneur.

Nous avons également beaucoup parlé des opérations réelles et de la mentalité de la gestion d'une entreprise, ainsi que d'EOS, ce dont j'ai entendu parler, je ne pensais pas connaître, mais peut-être que nous le faisons chez Baremetrics. 

Bref, passons à la conversation ! 

Brian Sierakowski : Salut Craig, merci de nous rejoindre sur le podcast aujourd'hui. Comment allez-vous ?

Craig Hewitt : Salut, ça va super, Brian. Merci beaucoup de m'accueillir. 

Brian Sierakowski : Super. Donc Craig, vous êtes le fondateur de Castos.

Craig Hewitt : Oui, c'est exact. 

Brian Sierakowski : Le PDG aussi, n'est-ce pas ? 

Craig Hewitt : Oui. Je porte beaucoup de chapeaux, comme beaucoup de fondateurs.

Brian Sierakowski : Ouais, ouais. Président… président du conseil d'administration…

Craig Hewitt : Exactement. 

Brian Sierakowski : Bon, merci beaucoup d'être avec nous aujourd'hui. Je l'apprécie vraiment. D'habitude, j'aime commencer en disant : « Salut, racontez-nous. Comment votre parcours entrepreneurial a-t-il commencé ? » 

Craig Hewitt : C'est marrant. Mon parcours entrepreneurial a commencé avec le podcasting. Je pense que beaucoup de gens résolvent leur propre problème ou travaillent dans une industrie ou une niche où ils ont beaucoup d'expérience et comprennent vraiment le client, les problèmes et tout ça. Pour moi, c'était le podcasting. J'étais un énorme auditeur de podcasts. Dans une vie antérieure, je travaillais dans la vente sur le terrain dans le domaine médical, vendant aux médecins et aux hôpitaux. Je voyageais partout, allant dans les cabinets des médecins et les hôpitaux, et j'avais plusieurs heures par jour en voiture.

Et j'ai donc écouté énormément Pat Flynn, Tropical MBA et tous ces gars, et j'ai vraiment attrapé le virus. Et c'était comme, je vais commencer un podcast sur l'entrepreneuriat. Et j'ai donc lancé un podcast. Il existe toujours aujourd'hui. C'est appelé Rogue Startups. Et je voulais juste présenter, vous savez, des entrepreneurs, d'autres personnes que je connaissais dans cet espace plutôt « bootstrappé » et j'ai très vite vu comme, mec, c'est super amusant, mais c'est aussi un cauchemar, non ? Tout l'édition, l'enregistrement, les notes de spectacle et le marketing et tout ça c'est juste un tracas. J'ai donc créé un service productisé autour de cela appelé Podcast Motor. Et c'était ma façon de sortir de la course effrénée et de commencer ma carrière d'entrepreneur. J'ai pu quitter mon emploi du jour après un couple d'années de nuits et de week-ends.

Cela m'a menée à ce qui est maintenant Castos. Nous sommes une plateforme d'hébergement et d'analyse de podcasts. Le service produit est toujours une partie de cela. Et Podcast Motor s'appelle maintenant Castos Productions. C'est la version rapide. J'ai vu la douleur en moi-même et, vous savez, nous avons créé une solution pour cela.

Castos Productions est maintenant une sorte d'édition et de production de podcast clé en main.

Brian Sierakowski : C'est super. J'avais une attirance similaire pour les podcasts moi-même, où je conduisais beaucoup. J'avais une sorte de rôle peut-être similaire. Je serais intéressé d'en savoir plus sur votre vie dans la vente sur le terrain.

J'avais de longs trajets et j'ai réalisé comme, surtout si je conduisais au bureau le matin, juste à écouter NPR et, vous savez, réalisant que ce que j'aimais le plus c'était les interviews. Parfois, je conduisais vers le travail et on disait genre, vous savez, 45 personnes ont été tuées dans une explosion. 

Et j'étais comme, Oh mon Dieu. Genre, je ne veux pas me trahir en n'étant pas au courant de ce qui se passe dans le monde. J'ai vite réalisé que, vous savez, le régime informatif que je consommais genre... entendre parler de toutes les choses terribles qui se passaient dans le monde n'était pas la meilleure façon de se montrer et d'être mon meilleur moi.

C'est à ce moment-là que j'ai trouvé. Les podcasts aussi, ces longues interviews. Ça a peut-être l'air un peu similaire pour vous.

Craig Hewitt : Ouais. Je pense que c'est super que nous puissions choisir l'information que nous consommons à un degré vraiment élevé de spécificité. C'est incroyable. 

Et du contenu de très haute qualité aussi, ce qui est une sorte de nouveau développement au cours des dernières années, je pense. 

Brian Sierakowski : Je viens d'être frappé par une vague accablante comme, juste en réalisant que nous faisons un podcast en ce moment. Et c'est comme, j'ai été frappé par la vague méta d'être sur un podcast et de parler de podcasts. 

Je vais cesser cette ligne de recherche maintenant, mais ouais. Je suis curieux d'entendre, comment était la vente sur le terrain pour vous ? Comment avez-vous obtenu ce genre de rôle ?

Craig Hewitt : Ouais, c'est donc la plupart de ce que j'avais fait dans ma vie professionnelle avant cela. J'ai une formation en ingénierie, une véritable ingénierie, pas une formation de développeur, et j'ai vendu des équipements assez techniques aux hôpitaux du domaine cardiaque.

Et c'était super. Je veux dire, je le dis même aujourd'hui aux membres de notre équipe, les gens qui ont travaillé pour de grandes entreprises.. Vous savez, j'ai travaillé pour des entreprises figurant au Fortune 100... comprennent des choses sur la façon dont les entreprises fonctionnent et comment nous devrions tous fonctionner à l'intérieur des entreprises que certaines personnes qui ont juste été des pigistes toute leur vie ne comprennent vraiment pas. 

Je pense que, surtout pour nous en tant que fondateurs, ayant vu l'autre côté, autant que nous détestions certaines choses comme, vous savez, le rapport TPS, nous comprenons son utilité. Et, et si nous choisissons de ne pas faire certaines de ces choses, nous savons que cela vient avec un prix peut-être à la fin.

Nous essayons de ne pas avoir beaucoup de bureaucratie et de réunions et d'ordures comme ça, mais nous comprenons que la communication est vraiment super importante. Et je tiens cela de mes journées corporatistes.

Brian Sierakowski : C'est cool. Y a-t-il quelque chose en particulier ou comme une erreur que vous voyez les petites entreprises faire, peut-être parce qu'elles ne sont pas exposées à... certaines de ces choses sont comme des problèmes résolus dans le monde corporatif plus large.

Craig Hewitt : C'est une chose que nous traversons en ce moment. Je pense que c'est quelque chose qui se produit dans les équipes autour de notre taille. Donc nous sommes 14 personnes en ce moment. Quand vous êtes une ou deux personnes, c'est facile pour tout le monde de comprendre qu'il doit posséder l'ensemble du projet sur lequel il travaille. 

Vous savez, chaque partie du marketing ou chaque partie de l'ingénierie est, c'est leur monde. Mais vous savez, nous avons cinq développeurs dans notre équipe en ce moment. Et nous commençons à voir un peu de... pas « ce n'est pas mon problème », mais genre « je peux venir et écrire le code et soumettre la demande de tirage et puis comme, quelqu'un d'autre va le déployer, vous savez, ou « j'assigne ce ticket à quelqu'un d'autre et ce n'est plus mon problème », juste parce que, vous savez, nous sommes une organisation plus grande que deux ou trois personnes.

Le type de travail que nous avons fait était très consultatif au point où nous avons vraiment établi des partenariats avec nos clients, dans ma vie corporatiste avant. Et donc c'est juste une seconde nature pour moi de dire genre, hé, nous sommes ici aux côtés du client.

Je pense que j'essaie d'imprimer beaucoup de cela sur, sur notre équipe. Certaines personnes n'ont pas travaillé dans ce genre de monde avant. Je pense que c'est quelque chose que j'apporte que certaines personnes de notre équipe n'ont pas eu avant dans leur vie professionnelle. 

Brian Sierakowski : C'est intéressant. Avez-vous trouvé des techniques que vous avez pu déployer ? J'ai vécu la même chose où selon la taille, ou n'importe quelles équipes sur lesquelles vous travaillez, vraiment, n'importe qui dans n'importe quel domaine ou n'importe quel département au sein de l'entreprise peut devenir super isolé, même étonnamment du côté marketing ou ventes.

C'est comme, d'une certaine manière, même si votre emploi à temps plein est de communiquer avec les clients, vous savez, il est possible de faire n'importe quel travail sans parler ou vraiment comme, penser profondément aux clients. 

Je pense, surtout les développeurs, parce qu'il y a une sorte de distance inhérente entre les personnes qui sont, je suppose, supposées parler aux clients et puis les personnes qui font réellement le travail. Mais on dirait que peut-être, ou je ne veux pas mettre des mots dans votre bouche, mais peut-être que vous avez eu un peu d'expérience avec cela. 

Avez-vous trouvé des techniques qui fonctionnent pour combler cet écart de manière productive ?

Craig Hewitt : Ouais, je pense que c'est spécifiquement, vous savez, tout le monde dans notre équipe parle aux clients. C'est juste comme ça que nous travaillons. Tout le monde dans notre équipe participe au support à un certain degré, au moins. Donc ils se connectent tous, ils voient tous les tickets, ils discutent tous avec les clients.

Avez-vous trouvé des techniques qui fonctionnent pour combler cet écart de manière productive ? 

Craig Hewitt: Ouais, je pense que spécifiquement, tu sais, tout le monde dans notre équipe parle aux clients. C'est simplement comme ça qu'on fonctionne. Tous les membres de l'équipe participent au support d'une certaine façon, du moins. Donc ils se connectent tous, ils voient tous les tickets, ils discutent tous avec les clients. 

Je pense que c'est vraiment une chose précieuse que nous faisons, parce qu'ils prennent l'habitude de parler aux clients. Et quand ils le font, ils interfacent naturellement avec d'autres parties de l'entreprise pour aider à résoudre les problèmes des clients. C'est juste quelque chose que nous avons intégré à notre ADN.

Je sais qu'il y a beaucoup d'arguments pour dire que les développeurs ne devraient pas faire de support et que cela les rend moins efficaces et tout ce genre de choses. Et c'est peut-être vrai. Mais tu sais, à la fin de la journée, un développeur qui traite un ticket de support d'un point de vue technique est absolument la meilleure façon de résoudre un problème et, tu sais, les gens du marketing et des ventes parlent évidemment aux clients, puis parlent à l'ingénierie et au produit et ce genre de choses en résultant.

Beaucoup de ces discussions internes commencent par une conversation avec le client, que ce soit un appel commercial ou une campagne marketing ou un ticket de support ou une nouvelle fonctionnalité, tout commence par le client. Et puis les discussions internes se pollinisent un peu entre les groupes.

C'est arrivé assez naturellement parce que oui, personne n'a toutes les réponses, euh, ou ils veulent avoir une perspective d'une autre partie de l'entreprise comme, Hey, la conversation avec le client m'a fait penser à ça. N'y ai jamais pensé. Qu'en pensons-nous ? C'est un peu comme ça que ça commence et c'est assez naturel. Il n'y a pas de processus continu que nous devons suivre ou de liste de contrôle ou quoi que ce soit de ce genre.

Brian Sierakowski : C'est super. Et j'ai entendu beaucoup d'anecdotes et j'ai expérimenté en première personne. Une chose similaire, même spécifiquement autour des développeurs étant dans la file d'attente de support, tu sais, c'est le genre de situation où l'équipe de support a poussé l'équipe de développement pendant des semaines ou des mois, ou des années ou je ne sais quoi, pour réparer quelque chose.

Et ça se retrouve toujours un peu en bas de la liste des priorités. Et puis tu amènes l'équipe de développement dans l'équipe de support et ils parlent à un client. Ça donne l'impression qu'ils deviennent curieux et ils se demandent, oh, bien, ouais, qu'est-ce qui se passe là ? Je crois toujours que, tu sais, plus tu peux te rapprocher du client ou plus c'est synchrone, comme si tu étais en appel téléphonique avec quelqu'un ou en appel vidéo avec quelqu'un, c'est toujours comme des données plus précieuses.

J'ai vu l'équipe de développement passer de c'est un ticket à prioriser à, oh bien, donne-moi cinq minutes et je vais le corriger tout de suite. 

Il n'y a aucune mauvaise intention de la part de quiconque. C'est juste quelque chose de légèrement différent de regarder une longue liste de tâches dans un carnet de commandes par rapport à parler à une personne qui essaie de résoudre un problème ou d'améliorer son entreprise ou peu importe ce qu'elle essaie de faire.

Cet aspect d'humanité intervient. C'est comme, je veux aider cette personne. Craig semble être un mec bien. Je veux les aider. Je veux m'assurer que son entreprise fonctionne au mieux et j'ai les compétences pour le faire. 

Craig Hewitt : Oui. Oui, absolument. Les gens qui écoutent cela pourraient dire, oh mon Dieu, je ne pourrais pas mettre mon développeur dans la file d'attente de support et lui faire répondre aux e-mails, mais ils sont fantastiques à ça. Tous nos développeurs le font. Nous sommes juste sur une rotation régulière. Donc tu dois, je veux dire, cinq ou six semaines, euh, quelqu'un est en rotation de support pour la semaine.

Et c'est incroyable. Le ton qu'ils utilisent est fantastique. Et ils deviennent vraiment curieux des choses techniques que les clients voient d'une façon que moi, ou nos autres gens du produit, tu sais, ne serions pas parce qu'ils y pensent d'une perspective différente. Donc je pense que c'était juste une variété vraiment saine de façons de voir les choses que les clients vivent.

Brian Sierakowski ? Super. Pouvez-vous parler un peu plus de comment vous avez mis en place cela logistiquement ? Il semble que vous ayez une rotation, mais c'est juste l'un des développeurs dans la file d'attente de support pour toute la semaine ? Ou comment ça se passe ? 

Craig Hewitt : Oui, c'est exactement ça. Donc chaque développeur prend une semaine à la fois et ils sont en rotation régulière.

Donc encore une fois, tous les cinq ou six semaines, ils sont là sur une sorte de support développeur. Et ils ne traitent que les tickets que l'équipe de support leur escalade. C'est généralement seulement quelques tickets par jour et leur objectif alors est de...Tu sais, ils n'ont vraiment que deux options, n'est-ce pas ? Est-ce un bug ou un problème ? 

Et puis, tu sais, un problème est signalé pour cela. Et j'espère qu'ils peuvent écrire le code pour corriger ce bug. Cette semaine est vraiment l'objectif si nous tirons sur tous les cylindres, c'est ça l'objectif, ils voient le bug, ils créent un problème, ils écrivent le test, ils écrivent le code pour le corriger. Ou ce n'est pas vraiment une chose pour le support développeur, mais voici comment nous pouvons former l'équipe de support client à gérer cela eux-mêmes à l'avenir.

Donc ça n'a pas besoin d'être escaladé la prochaine fois qu'ils voient ça. 

Tout devrait rentrer dans l'une des deux catégories. Bien sûr, ce n'est jamais un monde parfait. Mais, l'objectif est que le développeur en support ne devrait pas voir la même chose deux fois. C'est l'objectif que nous visons.

Brian Sierakowski ? Cool. C'est super. Et qu'est-ce que le reste de l'équipe fait pendant que tu as le représentant du support élu ? Qu'est-ce que tout le monde d'autre fait pendant ce temps ?

Craig Hewitt : De l'équipe de développement, tu veux dire ? 

Brian Sierakowski : Oui. 

Craig Hewitt : Ils font leurs trucs habituels de fonctionnalités et de bugs. 

Brian Sierakowski : D'accord. Donc ils travaillent toujours sur un mélange de... je suppose que ce que je me demandais était si cela fait en sorte que le reste de l'équipe se concentre strictement sur le développement des fonctionnalités. Mais il semble qu'ils gèrent aussi un mélange, les bugs que cette personne n'a pas résolus et ces sortes de choses. 

Craig Hewitt : Oui. Tu sais, nous sommes une plateforme relativement mature. Nous avons environ quatre ans. Donc la plupart des choses sur lesquelles nous travaillons ces jours-ci sont de nouvelles fonctionnalités et c'est là où nous passons la plupart de notre temps.

Mais certaines choses sont, tu sais, Hey, ce n'est pas vraiment un bug nécessairement, mais ce n'est pas tout à fait parfait. Et nous avons besoin de refactoriser/remanier un peu comment cette chose fonctionne, juste parce que les clients rencontrent des obstacles sur la route quand ils rencontrent cette chose parfois. Et c'est peut-être les 20 % des trucs sur lesquels l'équipe de développement travaille.

Le reste est de nouvelles fonctionnalités et des intégrations et ce genre de choses.

Brian Sierakowski : Super. Cool. Bien, je veux revenir un peu en arrière. Donc tu étais sur la route, tu faisais de la vente sur le terrain, et puis tu as trouvé cette révélation personnelle avec les podcasts. Te souviens-tu comment tu as découvert les podcasts en premier lieu ?

Craig Hewitt : Mon Dieu, c'était il y a longtemps. Je ne m'en souviens pas. La chose étrange et un peu triste, c'est que j'étais à San Diego à l'époque, qui était un peu l'épicentre de beaucoup de trucs de podcasting entrepreneurial. Et j'ai trouvé beaucoup de ces gens juste au moment où nous partions de là, mais non, je ne me souviens pas comment j'ai découvert le podcasting, mais les deux personnes que j'ai mentionnées plus tôt, comme Pat Flynn et puis Dan et Ian de Tropical MBA, Rob Walling de Startups For The Rest Of Us étaient quelques-uns des premiers auxquels j'ai accroché et, et tout est allé de là.

Brian Sierakowski : Cool. Ouais. Je ne pense pas que je m'en souvienne non plus. Je ne me souviens même pas des premiers et je ne sais pas si tu t'en souviens, mais les appelaient-ils des podcasts à l'époque ? J'ai presque l'impression qu'il y avait ce genre de niveau de morphisme au tout début, tu sais, quoi, c'est exactement ça que nous écoutons ici ?

Craig Hewitt : Ouais, je ne suis pas si vieux jeu, tu vois tout était appelé un podcast. Il s'était téléchargé automatiquement sur ton iPhone. Donc ouais, ce n'était pas tout à fait si vieux jeu. Je connais quelques personnes pour lesquelles tu devais le brancher sur l'USB de ton ordinateur et le synchroniser et tout ça. Non, ce n'était pas mon parcours. 

Brian Sierakowski : Conduire au centre commercial. Il y a un gars là qui te donne les fichiers audio. 

Craig Hewitt : Tourner la manivelle et tout. 

Brian Sierakowski : Allumer le feu... et puis la balle descend la rampe et puis ça déclenche le balai... Donc tu as trouvé ce truc et puis peux-tu parler un peu plus en détail de comment tu es passé d'être un auditeur à être quelqu'un qui pense, oh bien, tu sais, quoi c'était ça ?

Te souviens-tu de quel moment c'était ? Genre, oh bien, non seulement je peux écouter ces choses, mais je pourrais aussi en faire une aussi. 

Craig Hewitt : C'était dans la partie de mon parcours entrepreneurial où je ne savais littéralement rien, tu sais ? Et donc j'ai juste dit, je veux être dans cet espace.

Tu sais, je veux être dans ce monde. Je veux connaître les gens qui font ça pour que je puisse apprendre d'eux. Peut-être que nous pourrions faire des choses ensemble. Et, et la seule façon que je savais que c'était pour simplement démarrer un podcast et interviewer un tas d'entre eux. C'est comme ça que ça a commencé. La troisième personne que j'ai interviewée s'est avérée être ma co-animatrice et c'est été plus un spectacle de co-animation depuis, mais ouais, je pense que j'ai juste vu que je voulais participer à cette communauté.

Cela semble comme un vrai style de vie cool et une façon de gagner sa vie et de soutenir ma famille. Je ne sais rien à ce sujet, tu sais, donc je veux juste avoir autant de conversations que possible avec des gens intelligents. Et c'est vraiment comme ça que le podcast a commencé. Et je veux dire, je pense que beaucoup de gens à qui tu parles de leur podcast, les histoires de « Oh, grâce à mon podcast, j'ai pu, XYZ » sont incroyables. 

Nous avons des gens dans notre équipe maintenant que je connais grâce au podcasting. Tu n'as même pas besoin de les interviewer parce que tu les as eu sur ton podcast, tu as été sur leurs podcasts, tu les connais à partir de ce énorme corpus de travail qu'ils font, qui est tout public.

Et tu dis juste, Hey, travaillons ensemble. C'est juste un slam dunk. Nous l'appelons le CV numérique, d'accord. Ça fonctionne sur un plan personnel. Sur un plan de marque, c'est, tu sais, tu penses à ce podcast pour vous tous, au moment où tu entres dans une discussion de partenariat ou en essayant de conclure une grosse affaire d'entreprise ou quelque chose, tu peux dire, Hey, regarde, nous pouvons aller à cette réunion.

Je peux te raconter tout ce dont nous parlons, ou tu peux écouter les 20 derniers épisodes de mon podcast et avoir une très bonne impression de qui je suis et ce que nous défendons et ce que nous faisons ici. 

Je pense que de plus en plus de gens le voient ces jours-ci. Surtout des choses comme un CV et un diaporama de présentation et tout ce genre de choses sont tellement contrives comparées au corpus de travail que tu mets en public pour que tout le monde le consomme, y compris tes clients et tes prospects.

Et c'est juste tellement plus puissant. 

Brian Sierakowski : C'est intéressant. Si tu as un podcast qui est là, c'est relativement facile pour quelqu'un de savoir qui tu es et de te connaître. d'une manière que ouais. À ton point, comme le CV, je pense que c'est un problème. Je n'ai pas, heureusement, n'ai pas eu besoin de postuler pour autant d'emplois.

Je pense que c'est en fait assez courant que les gens ne postulent pas pour beaucoup d'emplois. Et puis tu finis un peu face à des situations, comme, d'accord, c'est le moment de mettre à jour le CV. Et j'ai comme une page pour résumer qui je suis et mon expérience et mes compétences, mais aussi ma personnalité. Et ce qui est important pour moi d'une manière que je pense est comme, peut-être, peut-être pas trompeusement difficile, mais c'est ce que je vais dire.

C'est vraiment difficile. Je pense que c'est vraiment facile de se faire une image incomplète de quelqu'un. Ce serait relativement simple si quelqu'un voulait comme, me connaître avant même qu'ils ne me contactent, voici ce qu'ils pourraient écouter et regarder tout contenu enregistré que j'ai là-bas.

Et puis probablement après genre cinq minutes de ça. Ils sauraient s'ils voulaient ou non interagir avec moi. Ils seraient comme, je ne sais pas si je veux, je veux être autour de ce gars trop. 

Craig Hewitt : Ouais. Je veux dire, pour en revenir à ça, nous ne demandons jamais de CV quand nous embauchons, juste parce que ouais. C'est vraiment une source d'information contrived et artificielle sur quelqu'un, mais plutôt, Hey, écoute, tu sais, montre-moi ton travail. Si tu es développeur, montre-moi tes contributions open-source. Montre-moi ton projet test. Si tu es un marketeur, Hey, travaillons sur cette campagne ensemble. Qu'as-tu fait dans le passé ?

Tout cela est juste tellement plus authentique que cette page de points de balle et de dates. Des trucs vraiment abstraits qui souvent n'ont absolument rien à voir avec le travail pour lequel tu postules. Donc nous ne les demandons même pas. 

Brian Sierakowski : C'est intéressant. Je suis d'accord. Plus tu peux t'éloigner de l'abstraction. J'embauche des développeurs depuis un moment et c'est toujours comme ça, la première rencontre est comme, prenons un café ou, tu sais, quoi, allons déjeuner. Ayons une brève conversation juste pour voir, j'ai eu des candidats qui avaient juste l'air de ne pas être vraiment intéressés ou comme, ne voulaient pas me parler.

Peut-être que c'est plus dans le point précédent que je viens de faire, comme, ils sont comme, oh, mon Dieu, je ne sais pas pour ce gars ou donnant comme une réponse monosyllabique, comme, Hey, comme, bien, euh, cool. Tu fais. Ou tu viens juste d'aller à un bootcamp de développeur. Peux-tu me parler de ça ? Comment c'était ? Et ils sont comme, bien. Ouais. Donc, tu sais, mais tu sais, la plupart des gens ne font pas ça.

Ils passent le deuxième. Et puis habituellement celui-ci pour moi est comme, bien, apporte ton ordinateur portable ou quoi que ce soit que tu as, tu sais, si tu veux apporter ton bureau, c'est bon. Et puis asseyons-nous et travaillons ensemble sur un projet sur lequel tu travailles. Tu sais, peu importe, peu importe la base de code, peu importe l'ensemble d'outils que, tu sais, l'avantage du terrain personnel pour toi.

Et alors on s'assied juste, et ils me montrent sur quoi ils travaillent. Et je dis, généralement c'est genre des erreurs, genre, oh bien, il y a un champ là. Et bien, et s'il mettait un nombre à la place d'une chaîne de caractères dedans? Et ça casse. Je dis, okay, cool. Réparons ça. Et puis tu peux juste regarder, genre, à quelle vitesse ils sont dans leur ID?

À quelle vitesse? Genre, à quel point ils connaissent bien les outils? Combien de temps ça leur prend de déterminer si c'est genre un modèle par rapport à un truc de vue. Beaucoup de fois ils font même des références passagères, oh bien, c'est là que j'écrirais un test. Si on n'était pas, on n'était pas en entretien, je vais sauter ça pour l'instant.

Mais tu sais, beaucoup de fois les gens ne pensent même pas aux tests et tu arrives à, exactement à ton point. C'est genre, je ne te mets pas devant un tableau blanc. C'est juste, montre-moi que tu fais le truc que je vais te demander de faire. Et alors tu sauras, choquant tu sauras à quel point ils sont bons pour faire le truc pour lequel tu vas les engager, beaucoup mieux que si tu leur demandes, tu sais, un tas de choses hypothétiques ou, tu sais, tu sais, décris-moi sur un bout de papier, à quel point tu es bon à ça. Ce n'est pas particulièrement utile. 

Craig Hewitt: Ouais. Et je pense, je pense que ça fonctionne dans les deux sens, non? Genre ils veulent... surtout les développeurs ces jours-ci. Bien, tout le monde dans ce genre de, tu sais, monde SaaS, numérique, tout le monde veut faire ça, tu sais? La concurrence est vraiment forte. Je pense, je suppose pour les deux sens. Mais ça doit être vraiment une très bonne adéquation pour les deux côtés.

Les développeurs ont beaucoup d'options pour aller travailler ailleurs. On constate que, tu sais, on a besoin de vendre Castos sur la vision de ce qu'on fait, tout autant qu'ils ont besoin de se vendre et de montrer qui ils sont et leur expérience et leurs compétences et, et tout ça. Et c'est, c'est génial parce que c'est vraiment une adéquation authentiquement bonne.

Si on en arrive au point de dire... On fait beaucoup de projets de test, mais, mais je pense qu'on passe plus à une, ouais, comme une conversation technique, tu sais, genre, Hey, je regarde ce truc. Comment tu penserais à ça? Genre, j'ai pas vraiment besoin de voir le code de quelqu'un si il peut réfléchir à quelque chose correctement.

Et donc on se tourne plus vers ça, parce que ça nous montre comment ils pensent. Et ça leur montre genre les choses qu'on pense être importantes et sur lesquelles on se concentre parce que ouais, cette bonne adéquation des deux côtés est énormément importante. 

Brian Sierakowski: As-tu trouvé quelque chose qui fonctionne particulièrement bien pour vendre la vision ou genre mettre en place qui est la compagnie et ce que vous représentez dans ce processus d'entretien?

Craig Hewitt: Ouais. Je veux dire, c'est drôle, genre si tu m'avais dit, tu sais, il y a trois ans, même que je parlerais de nos valeurs sur notre site, mais genre on référence nos valeurs tout le temps. Et si tu m'avais dit il y a trois ans, "Craig va utiliser les valeurs sur le site web dans les offres d'emploi et les entretiens et quand on filtre les candidats, je t'aurais dit tu es fou.

Mais on a pris beaucoup de temps à réfléchir à ça et vraiment les distiller à qui on est et qui on veut être en tant qu'individus et en tant qu'entreprise. Le truc cool avec prendre autant de temps pour que ce soit cent pour cent, vraiment proche de cent pour cent juste, c'est que c'est juste une mesure par rapport à laquelle on mesure comment on se débrouille, et les gens qu'on veut amener dans l'entreprise et à quel point ils sont une bonne adéquation. 

Donc on parle beaucoup de nos valeurs et puis genre tu, tu peux genre voir, est-ce que les gens commencent à s'agiter, tu sais, ou est-ce qu'ils cliquent vraiment avec ce dont tu parles? Et c'est le point de départ de, de beaucoup de, la partie culture.

Brian Sierakowski: Intéressant. C'est comme ce que tu dis au début autour, il y a certains éléments de cette culture d'entreprise qui peuvent être détournés, mais ça pourrait être, tu sais, les valeurs d'entreprise c'est quelque chose qui est comme, oh, il y a en réalité, il y a en réalité de bonnes idées ici. Il y a en réalité, il y a en réalité quelque chose d'utile ici pour nous d'en faire usage.

Craig: Certains de nos candidats arrivent et disent, Hey, j'étais en train de lire votre page À propos. Et j'ai vu cette valeur que tu as listée. C'est tellement incroyable. Peux-tu m'en dire plus? Et pour moi, c'est juste genre une énorme ampoule. C'est un très bon signe. 

Brian Sierakowski: Voudrais-tu partager certaines de tes, certaines de tes valeurs avec nous?

Craig Hewitt: Ouais, je vais partager toutes avec nous. Je les ai ici. Attends juste une seconde. Excellent. Donc ouais, on a six valeurs. La première est: avoir une attitude gagnante. On travaille dur chaque jour pour être la meilleure plateforme de podcast absolue pour tous nos clients. La deuxième est: On est humble, on aide les autres. D'abord, on pense aux besoins de nos coéquipiers et de nos clients avant les nôtres et on vit pour servir.

Ou la suivante est pratiquer un engagement fanatique envers les détails et la cohérence. Aucun détail n'est trop petit. Rien n'est oublié. Construire les meilleurs outils de sa catégorie demande un effort constant et de la concentration au fil des années. Avoir l'intégrité personnelle et la responsabilité, surtout en tant qu'équipe à distance. On est individuellement responsables de nos responsabilités chaque jour.

C'est à la fois envers nos coéquipiers et nos clients. Encourager l'individualité. Une partie importante de notre force vient de la diversité des origines de notre équipe. On encourage tout le monde à être fièrement eux-mêmes et laisser ça briller. Et la dernière est Communiquer ouvertement et de manière proactive. Prends le temps de faire savoir à tous les partis ce qui se passe avec nous, comment on se sent et ce dont on a besoin pour réussir.

Brian Sierakowski: C'est super. Ouais. J'aime ça. On a fait un exercice similaire. J'ai vendu une de mes entreprises précédentes et on était genre installés comme une unité commerciale secondaire à l'intérieur d'une plus grande entreprise. On a genre fait une chose similaire. On avait vraiment beaucoup de, beaucoup des mêmes choses que tu as comme surtout autour de la communication de genre, c'est genre ma, ma nature aussi.

Je pense qu'il y a quelque chose de naturel, tu sais, qui se propage des gens en leadership de comment ça applique et informe réellement la culture. Je suis curieux, genre, je suis sûr qu'il y a probablement quelques façons évidentes et directes que la culture a informé la façon dont tu as procédé. Mais, et si tu as certaines de celles-ci, j'aimerais bien les entendre, mais je suis aussi curieux de toute situation vraiment difficile où.

Peut-être que tu voulais faire quelque chose d'autre, mais en te basant sur tes valeurs, tu étais genre, en fait, tu sais, on n'va pas faire ce truc. On va faire quelque chose d'autre parce que c'est plus en accord avec nos valeurs. 

Craig Hewitt: Quelques choses me viennent à l'esprit. Une est qu'on a récemment levé un tour de financement d'environ 750 000 dollars.

Et encore, si tu m'avais dit que ça il y a trois ans que je parlerais de nos valeurs en rapport avec la levée de fonds, je te dirais tu es fou. Mais c'est vraiment les valeurs c'est juste genre qui je suis et qui on veut être. Et, et donc on a levé des fonds parce qu'on pense qu'on peut faire plus de bien pour l'entreprise et pour nous-mêmes et pour nos clients avec plus de ressources.

Ça existe dans la plupart de nos valeurs. Tu sais, ce résultat final. Et puis la levée de fonds c'est juste comme le véhicule qui nous donne une meilleure chance de l'atteindre. Donc c'est un exemple de pourquoi on a fait quelque chose et on a plusieurs exemples de pourquoi on n'a pas fait quelque chose.

La plupart ça tourne autour d'amener des gens ou de continuer à avoir des gens dans l'équipe parce qu'ils s'alignaient ou ne s'alignaient pas avec nos valeurs. Surtout la communication. C'est juste tellement évident quand tout le monde d'autre, tu sais, traîne sur slack et plaisante et montre tous ces GIFs et des trucs comme ça.

Et puis tu n'entends jamais parler de cette une personne et tu dis, c'est juste évidemment pas une bonne adéquation. Juste. Ça semble comme une excuse facile, tu sais, raison pour laquelle quelqu'un ne devrait pas continuer à rester dans l'équipe. Et si tu dois laisser partir quelqu'un, c'est comme, Hey, tu n'es pas une bonne adéquation, mais c'est juste honnêtement la vérité, non? C'est qui on est et c'est qui tu es. Et genre, c'est juste pas super pour tout le monde de continuer d'essayer de forcer ce clou carré dans un trou rond. Tu vas être beaucoup plus heureux ailleurs. Et nous aussi. Et je pense que c'est genre une chose gracieuse de donner à quelqu'un cette porte de sortie et dire genre, Hey, je pense juste que ce n'est pas une bonne adéquation.

Tu vas être beaucoup plus heureux ailleurs, faisant quelque chose de différent. L'autre côté de ça c'est nous aussi on va l'être. 

Brian Sierakowski: Ouais. On va aussi bénéficier de ça. Ouais. J'ai vu une conversation autour de genre la règle sans connards. Et ma, ma réflexion sur ça c'était que le type de, tu sais, connard entre guillemets, qui va se manifester dans ton entreprise, c'est probablement.

Beaucoup moins un connard que, genre, c'est genre, ouais, si quelqu'un se promène dans ton bureau et retourne des bureaux et genre frappe, frappe des trous dans le mur, tu dirais genre, ouais, ce gars, ce gars c'est un connard. On va le sortir de là. 

Mais si tu as, donc je pense que la manifestation réelle de genre, peut-être à ton point, et peut-être que ce n'est pas exactement la même chose, mais c'est comme, c'est comme une leçon de version de comme, bien, si tout le monde d'autre dans l'entreprise est comme, si tu as une valeur de répondre à ton coéquipier rapidement, et cette personne comme attend toujours jusqu'au jour suivant, ou, tu sais, ils, ils ne sont juste pas courtois quand ils le font, surtout si c'est comme un processus de révision, un examen matériel ou un examen de relations publiques ou quelque chose comme ça.

C'est comme, oh, cette personne c'est juste pas tout à fait aussi gentille. Comme je pense que c'est la manifestation réelle de la règle sans connards. C'est comme, ça va être beaucoup plus subtil. Ça va être moins dessin animé que ce que tu pourrais imaginer quand tu dis, Hey, comme pas de connards. 

Craig Hewitt: Ouais, ça crée juste de la friction. Il y en a assez à faire ça dans une startup que tu veux que tout le monde soit aussi d'accord que possible, sans même avoir à y penser. 

Brian Sierakowski: As-tu déjà été interpellé par un coéquipier pour ne pas avoir suivi ou ne pas avoir fait quelque chose qui ne s'aligne pas avec les valeurs?

Craig Hewitt: Oh, c'est une bonne question. Pas que je me souvienne c'est ce que je vais dire. Je ne m'en souviens pas. Je suis sûr qu'il y a des choses que j'ai faites et que je sois ou non interpellé pour elles. Je ne sais pas. 

Brian Sierakowski: Ouais. Je figurais que c'était un long coup, mais ça aurait été une histoire amusante si tu réunissais toute l'entreprise et tu faisais une réunion générale et tu dis, ouais, on va lever, tu sais, 20 millions de dollars et quelqu'un lève la main et ils disent, Hey, et ça alors? Genre, on est dans ça pour le long terme, genre, juste. Et tu dis, Ooh. Ouais. Ouais. Parce que voilà tu as raison. Peut-être qu'on devrait réévaluer ça.

C'est genre difficile pour toi. En tant que quelqu'un dans une position de leadership, c'est un petit peu plus difficile pour toi de ne pas. Être d'accord avec les valeurs, parce que c'est comme tu as dit, c'est genre une réflexion ou représentation de qui tu veux être. Donc ça fonctionne genre, presque comme en faisant, pas exactement, ça va sonner un petit peu dur, mais en toi faisant ce que tu veux faire qui va naturellement représenter et refléter comme ce que tu as exposé dans les valeurs.

Craig Hewitt: Non, je pense que c'est juste exact. Je pense que c'est juste exact. Tu sais, quand on est arrivés à huit personnes, j'ai commencé à réfléchir beaucoup à notre culture et les valeurs se rapportent beaucoup à la culture. La phrase que j'ai entendue qui m'a vraiment interpellé c'était ta culture c'est la personnification de tes valeurs.

Je pense que c'était comme soit les gars de Buffer soit les gars de Helpscout qui parlaient de ça. Et donc c'est juste genre, la culture c'est qui je suis, tu sais, en tant que leader et qui tous tu amènes à l'équipe c'est, et j'espère qu'ils sont tous d'accord avec les valeurs qu'on énonce. 

Brian Sierakowski: Donc si quelqu'un écoute et il est peut-être une entreprise à plus petite échelle, ou peut-être qu'ils n'ont pas traversé ça avant, mais ils, ils écoutent ça et ils disent, wow. Avoir ces valeurs écrites c'est vraiment, vraiment agréable et vraiment utile. 

Qu'est-ce que tu recommanderais comme étape une pour les faire avancer dans cette direction? 

Craig Hewitt: Ouais. Ouais. Je pense que juste lister en anglais simple, comme qui tu es et qui tu veux être c'est vraiment un bon endroit pour commencer.

Et, tu sais, comme on se tient tous sur les épaules de géants. J'ai regardé autour à beaucoup d'entreprises que je respecte et, et j'ai vu les choses qu'ils disaient parce que dans beaucoup de façons c'est la même chose, non. Buffer est une entreprise incroyable. On veut être comme Buffer. Et donc j'ai regardé ce qu'ils avaient à dire et, et tu peux genre, tu es capable de choisir et dire Hey, ouais.

Celui-là genre ne fait vraiment pas de sens avec ce qu'on dit. Et celui-ci oui, et je veux ajouter ma propre touche unique à ça ici. Et je pense que c'est vraiment un processus itératif où tu écris un tas de ce genre de trucs et tu as une liste qui est beaucoup plus longue qu'elle ne le sera à la fin.

Et puis tu la laisses là pendant une semaine et tu reviens à ça avec une perspective nouvelle. C'est comme ça qu'on l'a fait. 

Brian Sierakowski: Intéressant. Bien, ça semble super réalisable. Juste regarde autour et vois ce qui te parle. Et peut-être que tu trouves que certaines des choses qui te parlent sont aspirationnelles.

Comme, oh bien c'est comme le type d'entreprise qu'on aimerait être. Je suppose, comment tu ferais, et peut-être que ça n'arrive pas en pratique. Peut-être que c'est seulement moi qui imagine comment ce processus se déroule. Mais comme, si tu as une entreprise et qu'ils ont écrit cette grande liste et qu'ils trouvent qu'il y a certaines, peut-être qu'ils ont une valeur qu'ils trouvent comme quelque chose de genre, oh bien genre seulement 40 heures par semaine ou quelque chose comme ça.

Et puis ils rentrent dans une situation difficile où il y a une exigence, tu sais, essentiellement quelqu'un a fait une erreur et les choses ne se passent pas comme prévu et quelqu'un a besoin de passer plus de temps et, et les fondateurs, le leadership trouvent que comme en réalité, tu sais quoi, je suis genre d'accord avec ça dans ce scénario limité, comment est-ce que tu les coachherais et recommanderais à eux si ils sont comme, bien, est-ce que c'est une valeur que tu veux continuer à viser? Ou quand c'est okay de genre laisser tomber une valeur parce que tu juste, pour manque d'une meilleure parole, comme la façon que ça sonne, mais ils actuellement n'ont pas, ça n'embodie vraiment pas l'organisation. 

Craig Hewitt: Ouais. Je ne sais pas spécifiquement, je suppose, mais je dirais généralement que tous ces trucs c'est, c'est écrit au crayon de notre bout, juste.

On veut les revisiter souvent et on veut les considérer et on veut toujours être conscients. Et si quelque chose n'a plus de sens pour nous, on peut tous être d'accord que ce n'est pas le cas, et puis c'est le moment de changer. C'est mon entreprise. Et si je dis que 40 heures par semaine sur ce qu'on va faire n'existe plus, alors, alors c'est.

Et il y a une bonne raison à cela, soutenue par d'autres éléments sur qui nous sommes et ce que nous voulons être. Je pense donc que cela a du sens de changer d'avis. Je pense que beaucoup de gens s'accrochent trop au fait de dire « j'ai dit cette chose, donc je vais m'y tenir pour toujours ». Vous savez, sans vouloir être accusés d'être un politicien qui se contredit, mais je pense qu'il y a tellement de choses qui changent quotidiennement dans notre entreprise que nous devons avoir certaines choses qui sont relativement fermes et strictes, et puis nous devons avoir certaines choses qui vont beaucoup changer.

Celles-ci peuvent être différentes choses à différents moments. 

Brian Sierakowski : C'est intéressant. Et on dirait que vous vous appuyez sur cet aspect de la communication. Donc si vous disiez une semaine, « Hey, c'est ça, c'est ce que nous faisons. C'est qui nous sommes. » Et puis la semaine suivante vous dites « ah, en fait j'y ai réfléchi et ce n'est pas qui nous sommes. »

Vous savez, ce ne serait pas juste un email d'une ligne qui dit « tout le monde, veuillez biffer cette ligne de nos valeurs. » Vous incluriez probablement un peu plus de contexte genre « Hey, c'était une règle que j'ai mise en place et je pensais que cela allait nous aider à aller dans cette direction… et puis j'ai réalisé que, peu importe la raison, c'est en fait totalement tangentiel à ce que nous essayions de faire. Je ne sais pas à quel point vous êtes transparent, mais peut-être dire quelque chose comme « Hey, j'avais juste tort. » Ou « Je pensais que c'était bon pour nous et puis en voyant vraiment comment c'était en pratique, j'avais juste tort à ce sujet. C'était totalement nul. C'était horrible et c'est, vous savez, cent pour cent de ma responsabilité. » 

Craig Hewitt : Ouais, absolument. Absolument. Je veux dire, cela arrive tout le temps et je suis assez transparent à ce sujet. Je fais de mon mieux et je suis définitivement en train d'improviser beaucoup en avançant.

Beaucoup de ces choses sont des expériences et certaines d'entre elles seront mauvaises. On en a eu une récemment où nous nous sommes fortement engagés dans le train EOS à la fin de l'année dernière. Et pendant, je dirais, la deuxième moitié de l'année dernière et le premier trimestre de cette année. À la fin du premier trimestre, je me suis juste dit, mon Dieu, ce n'est juste pas… ça ne se sent pas juste.

Vous savez, je ne veux plus faire ça. Et donc, nous n'avions pas de jalons trimestriels. Nous n'avions pas de jalons, nous n'avions pas les réunions hebdomadaires typiques. Et nous avions un peu l'air sans but, vous savez, les gens n'étaient pas vraiment clairs sur les objectifs et les grandes choses que nous essayions de faire, et ils ne savaient pas à quoi ressemblait le succès.

À partir de ce trimestre, au troisième trimestre, nous sommes revenus à EOS avec des jalons, nous avons beaucoup parlé des jalons, parlé de ce que nous voulons que chaque groupe de l'entreprise fasse et des grandes choses que nous essayons de livrer ou d'accomplir ce trimestre. Et c'est super parce que j'entends tout le monde parler de leurs jalons et ils sont très conscients que « Hey, c'est quand je viens travailler, c'est la chose que j'essaie d'accomplir. » 

Nous ne l'avons pas fait parce que je ne veux pas être un grand mastodonte corporatif, mais quelque chose que j'ai fini par réaliser (et c'est vraiment contre-intuitif pour moi parce que je suis un entrepreneur et je ne veux absolument pas de ça), mais c'est à peu près tout le monde qui veut être employé dans une entreprise veut être mené quelque part.

Et pour tous ceux qui écoutent ça et pour nous tous, nous ne voulons pas, vous savez, nous voulons établir les règles, mais à peu près tout le monde d'autre a besoin de direction et se sent vraiment en sécurité quand il est très clair sur ce que c'est. C'était vraiment difficile pour moi de surmonter ça parce que ouais, je veux juste venir et faire ce que je veux faire aujourd'hui.

Cela nécessite ou porte une assez grande charge cognitive pour moi. Mais si je peux dire « Hey, équipe d'assistance, c'est l'objectif, d'accord? Nous avons un pourcentage de désabonnement net que nous voulons essayer d'atteindre ce trimestre. Peu importe comment nous l'atteindrons, nous l'atteindrons. » Et puis cela enlève tout le doute de leur assiette et les laisse juste se concentrer sur l'exécution.

Brian Sierakowski : Ouais, je pense que c'est vraiment, c'est vraiment précieux et je suis d'accord. J'ai remarqué la même chose où tout ce qui m'a rendu un employé terrible pendant, pratiquement toute ma carrière me rend un assez bon leader dans une entreprise. Et ouais, j'ai totalement trouvé la même chose. Et je pense qu'il y a un vrai art à ça. 

Vous voulez rendre l'objectif assez spécifique pour qu'il soit clair et mesurable et que personne ne demande « qu'est-ce que tu veux dire par là? » Ça devrait être assez clair. En faisant ça aussi, je pense que l'un des avantages que vous donnez en tant que leader aux gens à qui vous donnez ces objectifs est que vous absorbez en quelque sorte l'incertitude de la situation.

C'est comme dire « eh bien, on fait un truc similaire aussi, pour notre équipe de succès. Nous avons ce truc, cet add-on qui essentiellement pour tous ceux qui l'utilisent, rapporte plus à l'entreprise que ce qu'on le facture. Donc, environ 30% de nos clients l'utilisent. C'était mon occasion de dire « Hey, et bien, amenons ça à 50%. Pouvons-nous, pouvons-nous l'amener à 50% pour tout le monde? » 

Et puis ça leur donne juste quelque chose. Et peut-être que je pense que c'est aussi un peu inhérent à ce que vous dites, comment ils arrivent là et ce qu'ils veulent essayer et comment ils veulent expérimenter. 

Vous avez en quelque sorte créé les limites de ce que vous attendez et vous avez quelque chose sur lequel ils peuvent rendre compte et quelque chose, vous savez, juste en quelque sorte, ça sort le département du territoire de la feuille blanche, mais ensuite vous avez la liberté totale, tant que vous pouvez dire avec un sourire sincère « et j'ai pensé que cela allait nous aider à atteindre notre objectif à la fin, » alors vous êtes totalement bien.

Ce n'est pas comme un exercice d'élimination des défaillances ou je ne sais pas. Comment voyez-vous ça de cette perspective? 

Craig Hewitt : C'est comme un spectre. Vous savez, à quel point vous allez dans ces sortes de choses… ce n'est pas binaire. Mais l'endroit où nous sommes, et où nous venons d'entrer, c'est quand nous avons ces objectifs, une ou deux personnes peuvent être responsables d'un objectif.

Et puis ils sont responsables et ce sont comme des gars au niveau du leadership, d'accord? Ce n'est pas, vous savez, comme un développeur junior responsable d'un objectif de bugs nets ou quelque chose comme ça, mais ils sont responsables de l'objectif. Et puis la responsabilité bascule un peu vers eux pour dire « Hey, tu es le leader de l'équipe d'assistance et de succès, notre chiffre de désabonnement de revenu net est ton chiffre. »

Je suis là pour t'aider de toute façon possible. Les gens dans les ressources et les outils et le processus et tout ce genre de choses. Et nous allons élaborer ensemble le plan pour atteindre cela. Mais c'est ton objectif. Vous savez, je suis responsable de tous les objectifs à un certain degré, mais celui-ci est principalement ton objectif.

Et c'est quelque chose que j'ai entendu dire par des gens qui boivent vraiment le kool-aid EOS. Ça vous permet d'abstraire ces objectifs et d'avoir quelqu'un d'autre responsable d'eux à la fin. On commence juste à voir ça où on a réexaminé nos objectifs dans une réunion il y a quelques semaines et puis immédiatement j'ai reçu trois messages directs différents de différents leaders de l'entreprise qui disaient « Hey, je dois te parler de ce truc dont je suis responsable maintenant parce que je ne sais pas comment on va faire ça. »

C'était super. On a hoché la tête et on a parlé de ce truc et on s'est dit, nous devons embaucher cette personne ici, obtenir cet outil ou implémenter ce processus. Et en cinq minutes, ils étaient totalement cool avec ça et ils ont un plan et une feuille de route et ils ont tous les outils dont ils ont besoin. Ils savent que je suis là pour les soutenir, mais c'est leur truc.

C'est la grande clé pour moi. Sinon, ce serait juste une entreprise d'une personne et je serais responsable de tout, mais nous pouvons accomplir tellement plus. Si les gens savent quel est l'objectif et qu'ils savent que je suis là pour les aider à l'atteindre et que l'entreprise les soutient. C'est super.

Je réalise que nous en faisons plus. Je n'ai jamais été dans une entreprise qui traversait ça. La dernière entreprise pour laquelle j'ai travaillé a commencé à faire EOS après s'être débarrassée de moi. Je ne sais pas. Je ne sais pas si c'était une partie du plan, mais ça semblait être le cas à ce moment-là… ça semble comme vous avez eu de bonnes expériences. Est-ce que EOS est quelque chose que vous recommanderiez à d'autres entreprises?

Craig Hewitt : Vous savez, je pense que nous sommes juste à la taille maintenant où ça a vraiment du sens. Et la raison pour laquelle nous avons arrêté de le faire avant, c'est que nous avions juste une équipe tellement petite que c'est bête quand vous êtes cinq ou six personnes parce que le fondateur possède tous ceux-ci.

Y a moins de sens à communiquer tout ça. Et certainement personne d'autre ne va posséder beaucoup de ces objectifs. Donc, vous savez, à ce stade maintenant nous avons des leaders dans chaque partie de l'entreprise qui sont de la qualité pour pouvoir posséder un objectif comme ça. Donc je pense juste que par la taille où nous sommes maintenant, ou, nous avons le type de gens dans l'équipe où ça a plus de sens, mais ouais, c'a été fantastique pour nous jusqu'à présent.

Brian Sierakowski : Ouais. Cool. Ça semble comme peut-être le déclencheur est quand chacun de vos départements a quelqu'un qui pourrait raisonnablement être en charge de ce département. C'est à ce moment-là que vous pourriez vouloir lancer. Si la personne de l'équipe d'assistance est aussi la personne qui fait toute l'assistance et la personne de l'équipe de développement fait tout le développement, alors peut-être que c'est un peu prématuré parce qu'alors ce serait comme, d'accord, eh bien, nous allons fixer un objectif et je vais aussi accomplir l'objectif. 

Ça semble très au jour le jour avant d'atteindre ce type d'échelle. 

Craig Hewitt : C'est comme ça que nous le sentions. Je pense que tout le monde est un peu différent, mais c'est comme ça que nous le sentions.

Brian Sierakowski : Peut-être que si nous mettions un nombre dessus, peut-être que ça semble comme peut-être 12, 12 à 15 personnes pourrait être un peu le point d'entrée, selon la forme de votre entreprise. 

Craig Hewitt : Je pensais ça, ouais. Je suis sûr qu'ils te diraient ça aussi. Encore une fois, je n'ai jamais interagi avec ROS, mais j'ai entendu, j'ai toujours entendu ça un peu en périphérie.

Donc ça semble comme quelque chose, quelque chose d'utile à explorer pour les gens. Peut-être que vous pouvez aussi en parler– si une entreprise est de la bonne taille, elle a 15 employés, elle a des leaders de département, comme qu'est-ce que vous sentiez qui en faisait une bonne correspondance pour, juste pour connecter n'importe qui qui écoute ça?

Est-ce que c'était, vous savez, je suis responsable de tout ou un peu quels étaient les pensées que vous aviez genre, je vais recourir à cet outil pour essayer de résoudre ça. 

Craig Hewitt : Exactement. Ce n'est pas que je fais tout, parce que beaucoup d'autres gens font beaucoup de choses dans l'entreprise, mais ouais, à la fin de la journée, c'est tout sur mes épaules et je suis très prudent avec comme l'optimisation prématurée et la structure prématurée et les processus et choses comme ça dans une organisation.

Mais je pense que la plupart des fondateurs d'entreprises comme la nôtre sont trop tard pour faire certaines de ces choses. Si vous regardez votre entreprise, d'accord. De grandes, plus grandes entreprises, d'accord, ont tout ce processus en place, c'est naturel d'importer ces processus. Quand vous acquérez une nouvelle entreprise pour nous, en partant de rien, d'une perspective de processus et de structure, faire ce premier bit de processus ou adopter ce bit de structure semble comme cette chose que vous ne devriez jamais faire.

Je pense que beaucoup de fondateurs ont du mal avec ça parce qu'ils ne veulent pas être le rabat-joie. Ils ne veulent pas être la personne qui introduit le processus. Ils ne veulent pas être le gars corporatif ringard de style bureau. Mais je pense que ce que, comme ce que vous, ce que nous essayons de déverrouiller à la fin est et si les 14 personnes dans notre équipe peuvent opérer à un niveau tellement plus élevé où nous sommes tous plus prospères, nous sommes moins stressés. Nous savons tous ce qui se passe tout le temps. Nous savons quel est le truc, et nous sommes plus heureux et plus productifs au travail comme ça. 

C'est vraiment ce que nous essayons de faire. Et c'est venu du fait que je portais tout cela pendant trop longtemps et j'ai juste dit « merde à ça ». Genre, je ne peux pas faire ça. Je ne peux pas, je ne peux pas être la personne que tout le monde vient voir pour tout le temps.

Et puis vous devez dire un peu, comme, peut-être que c'est comme six mois trop tôt pour faire ça, mais dans deux ans nous aurons absolument dû faire ça depuis longtemps. Donc c'est à peu près le bon moment. 

Brian Sierakowski : Vous voulez de sorte que vous sortiez du style de PDG en costume mécanique où c'est comme, ouais, il y a une équipe marketing, mais juste un peu comme, vous êtes comme, vous êtes en train de conduire, genre, vous savez, vous levez ce bras et vous le pointez dans la bonne direction.

Vous avez dit, d'accord, allez dans cette direction. Ouais, totalement. Et je suis totalement d'accord avec vous si, comme, je pense que si quelqu'un hésite un peu à mettre en place ces sortes de processus, je suis en fait un peu similaire, parce que j'ai dirigé mon propre entreprise et puis j'ai un peu migré dans ce monde du capital-investissement et vous avez raison.

Ce n'est pas tout à fait l'opposé. C'est en fait travailler dans cet environnement est le plus proche que j'ai jamais été de diriger mon propre entreprise, ce qui est vraiment cool. Mais il y a d'autres personnes qui dirigent des entreprises qui ne sont pas, vous savez, des entrepreneurs de carrière et elles arrivent vraiment à s'appuyer sur tous ces grands processus éprouvés où je me sens comme si parfois je suis dans la situation où je suis genre en combattant en amont de genre, eh bien, vous savez, j'ai besoin de faire tout au moins d'abord pour que je puisse dire aux autres gens quoi faire.

Et vous savez, comme, eh bien, vous savez, si je ne suis pas disposé à me réveiller à 4h du matin, alors je ne devrais pas m'attendre à ce que quelqu'un d'autre se réveille tôt. Nous avons une équipe internationale dans chaque fuseau horaire. Donc c'est toujours une mauvaise heure pour quelqu'un. Mais ouais, c'est comme quand vous établissez les objectifs et que vous vous écartez du chemin des gens, alors vous voyez les gens, ils ont cette super opportunité de monter et puis ils arrivent à un peu de la même façon que.

C'est un environnement sûr pour moi parce que je dirige une entreprise au sein d'un portefeuille d'autres entreprises un peu, vous le rendez sûr pour eux parce que c'est comme, eh bien, vous dirigez ce département au sein de, espérons-le, une entreprise fonctionnelle et bien gérée. Et donc vous avez un peu plus de flexibilité, mais vous obtenez aussi une sorte de, vous savez, obtenez la joie de comme « Hey, j'ai eu cette idée et je l'ai essayée et probablement que ça va planter, mais parfois ça marche et ça se sent vraiment bien. »

Un gars a rejoint l'équipe. Il était auparavant chez Google et il était juste un peu en train de rire, c'est ça dans une des autres sociétés du portefeuille. Et il était juste comme, je pensais que nos prix étaient trop bas. Donc j'ai mené une expérience le lendemain et j'ai obtenu des données pendant cette semaine et j'ai réalisé que, vous savez, nous pourrions augmenter nos prix de 20% et vous savez quoi, en fait, je pense que c'est plus que ça.

Et puis je riais juste avec eux comme « oh, quand tu étais chez Google, ils t'ont laissé changer la page d'accueil ou c'était quoi le processus là-bas? » Et il était comme « ouais, non, tu es, tu es comme 14 couches, tu sais, séparé entre toi et le produit évidemment. Parce que, comme un, un pixel manqué sur la page d'accueil de Google leur coûte comme 14 billions de dollars par seconde. »

C'est juste des échelles différentes et des expériences différentes que vous pouvez avoir en travaillant dans une entreprise. 

Craig Hewitt : J'ai une question à vous poser, si vous n'y voyez pas d'inconvénient. Comment abordez-vous tous cette sorte de contribution de contributeur individuel à la vision, au plan, au processus et à tout ça. Comment quelqu'un de votre équipe remonte-t-il les choses à la direction ? 

Brian Sierakowski : Bien sûr. Ouais. C'est en fait amusant de vous entendre parler d'EOS parce que cela semble être une configuration très similaire à celle que nous avons. Et probablement qu'une partie de cela a été amalgamée par le fonds, mais ouais, nous avons des objectifs trimestriels et je fixe ces objectifs trimestriels et ce sont généralement de grandes choses, de grandes pierres comme on pourrait dire. C'est quelque chose à l'échelle du département. Par exemple, c'est le montant de revenus que je veux que nous atteignions. 

Et ensuite il y aura quelque chose comme, s'il y a une grande expérience ou un grand projet que nous voulons compléter, par exemple, je pense que c'était le deuxième trimestre. Peut-être que c'était le premier trimestre. Stripe changeait l'API, c'était l'API que nous utilisions pour interagir avec les données de Stripe, super important pour notre entreprise, cette API disparaissait et nous devions passer à une autre.

Donc c'était un exemple d'une grande pierre pour nous pour que l'équipe de développement dirige évidemment cela, mais l'équipe d'assistance la soutient. Et l'équipe marketing fournit des informations aux clients. Et puis s'il y a quelque chose de bizarre, l'équipe de vente doit être mise au courant pour que quand ils parlaient aux clients, ils soient conscients que, oh ouais, vous éprouvez une douleur de migration ou quel que soit le cas. 

Et puis nous aurons aussi des projets spéciaux. Donc si l'un d'entre eux se concrétise réellement, j'en parlerai et puis. Ce que j'ai fait, j'ai juste expérimenté cela à partir de ce trimestre, c'est que quand vous avez quelque chose de grand et suffisamment abstrait, vous savez, je veux que nous passions de ce MRR à ce MRR.

Eh bien, il y a beaucoup de façons de s'y rendre. Et c'est là que je trouve utile de faire une deuxième couche, d'accord, nous supporterons. Et nous venons d'embaucher une équipe de succès. Quoi, quelle contribution l'équipe de succès peut-elle apporter à cet objectif ? Que pouvez-vous faire pour nous aider à atteindre cet objectif ? Vous avez donc cet effet en cascade et c'est là que vient l'idée, eh bien, quoi, combien d'argent ferions-nous si nous augmentions l'adoption de ce module complémentaire de 30 % à 50 % et nous pourrions trouver d'autres idées aussi, mais c'est probablement assez important, vous savez, en tant que objectif, vous savez, équipe de développement, eh bien, que pouvez-vous faire pour nous aider à atteindre cet objectif de revenus ?

Ensuite, je pense que c'est comme le département le plus difficile à chiffrer, mais ouais, cela nous oblige à avoir beaucoup de discipline autour du moment où les clients demandent une fonctionnalité... nous devons estimer la valeur de tout, et au moins nous essayons, et je ne sais pas que nous le faisons très bien, mais...

Nous savons que nous avons une chose que nous espérons lancer bientôt et nous avons fait le calcul. Et nous pensons que cela vaut environ 2000 en MRR entre les clients actuels qui contournent ce que nous avons maintenant et puis les futurs clients. Et puis, vous savez, une estimation grossière de quoi, quoi pourrait être utile, quel usage pourrait être fait pour une autre équipe.

Donc nous pouvons dire, d'accord, bien. Vous savez, peut-être, vous savez, l'équipe de développement, elle est responsable de la génération de 5K en MRR ce trimestre. Et ensuite nous pouvons suivre, oh bien, nous avons empêché ce client de partir ou, vous savez, quel que soit le cas, nous verrons comment cela se passe. Tout le monde d'autre est un peu plus discret comme le marketing.

Vous êtes axé sur le haut de l'entonnoir. Je veux que vous augmentiez le haut de l'entonnoir de 5 % mois après mois. Et nous pouvons le montrer et nous suivons le marketing jusqu'à une étape PQL, qui est fondamentalement où les ventes commencent. Il y a un chevauchement, mais il va d'une PQL complètement jusqu'à la conclusion.

C'est donc à peu près comment nous l'avons mis en place, mais nous sommes toujours très, vous savez, j'ai été avec Bare metrics pendant environ huit ou neuf mois. Et l'un de ces mois, j'étais au Texas pendant le gel où nous n'avions ni électricité ni eau et, vous savez, tout le monde a attrapé le COVID et ce genre de choses aussi.

Cela a été une période relativement courte. Je pense que c'est à peu près la structure de haut niveau. Je pense que dans environ deux mois, j'aurai une idée de la qualité de cette configuration et comment, et c'est définitivement quelque chose selon votre point, je vais y jeter un coup d'œil.

C'est comme, eh bien, comment les gens se sentent-ils responsabilisés ? Est-ce que c'était un objectif auquel les gens sentaient qu'ils pouvaient contribuer ? Cela avait-il du sens pour eux ? Savaient-ils quand demander de l'aide que cela provoquait une bonne interaction entre les équipes ? Avons-nous mis les équipes les unes contre les autres ? L'équipe marketing et l'équipe de vente, sont-elles devenues, vous savez, de terribles ennemis ou cela a-t-il réellement? L'équipe de vente, oh, nous venons d'avoir cet excellent appel de vente. Et dès que je leur ai montré cette fonctionnalité, leurs yeux se sont illuminés. Donc ils pourraient vouloir dire à l'équipe marketing. C'est comme, hé, trouve-moi plus de gens qui cherchent cette chose. Donc nous verrons si cela se produit ou non. Mais c'est à peu près ça, c'est à peu près mon objectif à la fin du trimestre.

Craig Hewitt : D'accord. Une chose que vous décrivez qui m'a fait réfléchir est qu'un grand test de décision pour nous a été quand nous les avons lancés. Et nous disons aux chefs d'un groupe, c'est votre affaire. S'ils commencent à s'agiter sur leur chaise, c'est mauvais signe pour moi, non ? C'est que ce n'est pas la bonne personne pour ce rôle.

Et, je pense que cela peut, comme vous l'avez dit, se répercuter jusqu'où l'équipe de succès peut dire aux membres individuels, d'accord, c'est notre affaire, vous savez, j'ai besoin que vous soyez tous d'accord et, nous devons tous être responsables de cette affaire. Si ensuite, vous savez, le représentant du support client individuel dit comme, vous savez, quoi que ce soit. Non, ce n'est pas mon problème. Je suis juste là pour répondre aux tickets. C'est mauvais signe. 

Donc, je pense que cela, en revenant à comme les valeurs et le filtrage par rapport à ces choses, vous savez, les gens étant à l'aise avec le niveau de propriété que nous leur donnons, c'est un grand indicateur de leur succès avec nous.

Brian Sierakowski : Ouais. Je suis complètement d'accord. Et je pense que c'est intéressant parce que vous êtes celui qui fixe les objectifs, mais vous ne l'êtes pas, vous le déléguez. Vous dites à quelqu'un d'autre de le faire. C'est donc comme quand je vois la personne s'agiter, quand je donne l'objectif, vous savez, il y a une partie pour moi aussi, où je suis comme, ouais, je comprends.

Je viens juste de vous donner un très gros objectif et, vous savez, je vous demande peut-être de doubler votre production effective par rapport au mois dernier ou au dernier trimestre. Vous avez trois mois pour devenir deux fois meilleur à ce que vous faites. Donc, ouais, je ne sais pas. Je me trouve dans cette position où je ne... 

Vous pouvez vérifier mes coéquipiers, mais peut-être que, je pense que je semble très stoïque et que je dis, oui, oui. C'est le chemin. dirigé vers les étoiles et, vous savez, à l'intérieur, je suis genre, vous savez, nervousement en sueurs à propos du chemin que j'ai devant moi et je dis comme, ouais, je comprends.

Et il y a beaucoup de choses que nous devons comprendre pour atteindre nos objectifs. Mais l'alternative est quoi, genre, nous faisons juste la même chose encore et encore ? Nous ne faisons aucun progrès ? Cela ne semble pas être amusant. 

Craig Hewitt : Ouais. Et vraiment, ils devraient vous voir travailler aussi dur que tout le monde. Et je pense que c'est la chose qui nous permet de dire cela sans ciller.

Brian Sierakowski : Totalement. C'est quelque chose que je me surveille tout le temps, peut-être trop, mais c'est comme, ouais, comme, hé, est-ce que je mets, vous savez, à la fois le temps et l'effort, est-ce que je suis concentré au bon endroit ? 

Comme, ai-je passé toute la journée sur Twitter ? C'est vraiment mauvais signe pour moi. Genre oh, eh bien, vous savez, je voulais faire quelque chose qui ressemblait à du travail et, vous savez, qui a un peu une sensation de boîte de réception.

Mais ouais, je pense que vous garder honnête à ce sujet est, c'est vraiment parce que votre point, vous savez, vous livrez ces objectifs et ces buts et vous devez vous assurer que vous ne vous agitez pas d'abord. Si vous vous agitez, vous savez, c'est comme tous les autres de l'équipe, cela va être comme, eh bien, il savait que cet objectif n'était pas réalisable.

Comme, vous savez, regardez-le. Il est comme, vous savez, il se cache sous son bureau. Il n'est même pas à l'écran quand il nous en parle. Clairement, ce n'est pas, ce n'est pas un, vous savez, un vrai objectif. Nous ne pouvons pas, nous n'avons pas à, nous n'avons pas à prendre cela au sérieux. Ouais, absolument. L'autre chose que je vais dire à ce sujet.

Avant de manquer de temps ici. Je veux vous parler un peu plus de, vous savez, la période de transition pour vous. L'autre chose que j'ai trouvée vraiment utile, c'est que quand vous fixez cet objectif, probablement quelque chose que vous faites déjà, mais nous avons des réunions de département une fois par semaine. Et je pousse vraiment, même si c'est nouveau, je suis comme, d'accord, avant d'entrer dans quoi que ce soit d'autre que nous avons fait cette semaine, comment allons-nous vers notre objectif ?

Et, j'espère que nous avons, livré un objectif quantifiable sur lequel nous pouvons rapporter, mais je trouve que c'est vraiment intéressant comme, d'accord, c'est comme, ah, nous n'avons fait aucun progrès vers notre objectif cette semaine. Et puis c'est tout ce que nous avons fait. Et c'est comme, oh, rien de tout cela que nous avons fait ne pourrait logiquement contribuer à l'objectif que nous avons fixé.

Et donc je pense que c'est juste comme, presque sans que vous ayez même à dire quoi que ce soit, c'est comme, ouais. Oh, c'est vrai. Comme nous n'avons fait aucun progrès sur notre objectif. Nous sommes conscients de cela. Et nous n'avons rien fait non plus pour faire des progrès sur notre objectif. Peut-être que la semaine prochaine nous ne devrions pas faire cela. Peut-être que nous devrions, vous savez, et c'est vraiment difficile, surtout.

Je pense que la plus grande transition pour nous, c'est de passer des membres de l'équipe qui gèrent tellement de choses et qui ont tellement de choses différentes lancées à eux à vraiment entrer dans un endroit de concentration. C'est comme, d'accord, eh bien, nous ne pouvons pas, si nous voulons vendre ce module complémentaire, alors nous ne faisons pas de formation sur les fonctionnalités ou nous ne développons pas, vous savez, une série vidéo ou nous ne sommes pas, vous savez, nous nous concentrons sur cet unique objectif et tout ce qui contribuera à cela.

C'est ce sur quoi nous devons nous concentrer. Mais c'est vraiment facile, vous savez, à notre taille d'entreprise de penser qu'il y a un nombre sans fin, littéralement un nombre infini de choses que vous pourriez faire. Donc c'est vraiment presque comme, c'est presque comme vous soulagez la pression sur eux et comme, hé, c'est le seul chiffre auquel je regarde. Donc vous vous sentez à l'aise de viser cet objectif et de vous y concentrer à 100 %, parce que c'est là, c'est là que nous voulons voir du succès.

Craig Hewitt : Je veux dire, c'est la partie dans laquelle nous commençons juste à entrer. Ouais. Et c'est super difficile. Je veux dire, il y a des clients qui demandent cette chose et nous, vous savez, les gens qui utilisent le produit tout le temps, voulons cette chose, et nous voulons offrir du support par chat aux clients au lieu de juste l'email et tous ces trucs.

Et c'est vraiment difficile de dire non à soi-même, à tous ces trucs tous les jours. Et je suis terrible à ça. Et, mais encore une fois, comme nous parlons de cela comme un spectre, vous savez, je suis fier de nous d'avoir les objectifs, de vérifier les objectifs chaque semaine. Tout comme vous le dites, à la fois dans notre réunion d'équipe et dans des groupes individuels, nous vérifions par rapport à l'objectif et, je pense que la prochaine phase, vous savez, ou la prochaine étape du processus est vraiment d'être diligent à propos de ne rien faire d'autre que l'objectif, mais de s'assurer très bien que l'objectif est pris en charge.

Um, et nous avons les gens et les ressources et l'attention vers cela. Et si nous avons trop de quoi que ce soit d'autre, alors, alors nous pouvons faire cette autre chose. Ce n'est pas l'objectif, mais ouais, nous n'y sommes pas encore. 

Brian Sierakowski : Ouais, bien sûr. C'est un peu comme le truc sans connards de plus tôt, c'est à dire, cela semble vraiment facile et vraiment évident de donner le conseil, vous savez, de vous concentrer sur l'objectif et de dire non à tout le reste, mais en pratique, tout ce reste, c'est comme, cela ne semble pas être une distraction sur le moment.

Cela semble comme, oh, ce sera vraiment utile. C'est comme si cela allait être vraiment génial. Ou comme, vous savez, ne pas s'attarder sur l'équipe de succès. Je pense que les équipes de succès interagissent toujours avec les clients et comme, oh, eh bien, vous savez, nous pourrions juste créer une série vidéo autour de cela ou nous pourrions, vous savez, créer une visite du produit ou nous pourrions, vous savez, faire quoi que ce soit, comme dans, wow, cela pourrait vraiment, ce n'est pas juste comme une chose amusante et cool à faire.

C'est comme cela pourrait vraiment améliorer notre taux de conversion, vous savez, les véritables avantages pour l'entreprise. Et donc ceux-ci sont les plus difficiles à dire, comme, ne vous inquiétez pas pour cela en ce moment, parce que vous savez, ils pourraient me le soulever et être comme, ouais, je pense que cela peut améliorer notre taux de conversion, mais, vous savez, quoi qu'il en soit, nous l'améliorons de 5 %.

Et c'est assez difficile du point de vue du leadership d'être comme, non, nous ne le faisons pas, vous savez, nous ne voulons pas sur la liste. Nous n'avons pas besoin, nous n'avons pas besoin de plus de clients. Ce dont nous avons besoin, c'est cette autre chose que j'ai dite, vous savez, il y a un mois et demi, c'est ce dont nous avons besoin. Mais je pense vraiment que c'est le niveau de concentration.

C'est là que ça devient difficile, mais cela semble, et je ne sais pas, comme je le disais, je suis très tôt à ce sujet aussi. Vous pourriez me parler dans, vous savez, trois ou quatre mois et je pourrais dire, ouais, non, c'était tout ce que j'ai dit qui était mauvais. Je ne fais pas ouah. C'était vraiment terrible.

Les premières indications... ce sont les décisions difficiles qui vont rendement. Et puis finalement les gens se rallient et ils, vous savez, nous commençons à nous voir de la même façon et nous parlons la même langue. Et puis, tout le monde s'aligne sur, d'accord, cool. Je peux juste, vous construisez cette nouvelle habitude, cette nouvelle mémoire musculaire de, ouais, eh bien, nous ne travaillons juste pas sur des trucs en dehors de l'objectif.

Et puis tout devient un peu plus facile. 

Craig Hewitt : Je n'ai pas de réponse à cela, mais j'ai remarqué que le genre de claquement de fouet que nous avons fait dans nos premières années en tant que membres de l'équipe d'aujourd'hui, c'est la chose. Et demain, littéralement aujourd'hui, et puis demain, c'est la chose qui est épuisante, vous savez, et, donner aux gens la tranquillité d'esprit en disant, hé, pour cette période de temps, ou au moins je vais déclarer, vous savez, que c'est la chose pour le trimestre et cela pourrait changer.

Mais vous avez un degré de certitude que c'est la grande chose sur laquelle nous allons nous concentrer pour le trimestre, cela leur donne une sorte de paix au travail. Je pense. Et l'autre chose, c'est comme, vous avez probablement aussi vu cela encore et encore, s'il n'y a jamais le, hé, cela me prendra une demi-journée et améliorera notre taux de conversion de 5 %.

Non ? Cela finit par être un truc de trois semaines qui est deux développeurs et un designer. Et puis, c'est juste comme, c'est jamais aussi facile, c'est comme, je veux dire, ce n'est jamais comme l'une de nos, l'un de nos développeurs a dit, si vous avez jamais parlé à un partenaire d'intégration et qu'il vous dit, cela prendra un jour, dis-lui d'aller se faire foutre.

N'engage même pas de discussion parce que, tu sais, rien n'est aussi simple. Et comme, nous ne voulons pas être ce, ce gros mastodonte, mais comme tout prend du temps et tout demande de la concentration. Et quand tu ajoutes cette autre chose, tu enlèves inévitablement quelque chose d'autre. Ouais. Ouais. Et sans vouloir être trop ésotérique, j'ai vraiment l'impression qu'il y a ça, tu sais, quand tu as le…

Il y a cet aspect psychologique où quand tu dois rédiger un email vraiment difficile, ou que tu fais quelque chose qui est difficile, à la fois difficile et conséquent, genre, oh, je dois rédiger ce contrat pour ce client et je dois vraiment bien le faire. Tu sais, il y a cette tendance à dire, bon, je vais juste faire un petit tour sur Twitter rapidement.

Parce que c'est là ou peu importe, tu sais, pas que je ne veuille pas critiquer Twitter, mais c'est genre, c'est quoi une chose facile à faire qui peut me donner une gratification rapide et me donne l'impression de faire quelque chose, mais je ne fais rien en réalité. Et je pense qu'il y a la même chose quand tu fixes un objectif trimestriel, genre dans les une à trois premières semaines, tu as déjà tout fait.

C'est assez facile. C'est genre, d'accord, eh bien envoyons juste un email à tous nos clients et parlons-leur de ça, Adam. Et tu vas avoir un certain succès de ça, mais probablement pas autant que tu le voudrais. 

Et puis il y a ce penchant de dire, d'accord, peut-être qu'il y a une autre chose du genre similaire qui est assez simple à faire par rapport à c'est genre, bien, si nous voulons avoir un succès complet pour atteindre cet objectif, nous allons devoir nous y mettre et nous allons, genre, nous devons nous pousser à ce deuxième niveau, tu sais, comme l'entraînement cardio où tu arrives à genre le deuxième, tu sais, 30 minutes et ils te disent, oh mon Dieu, je, je ne suis qu'à la moitié.

Et c'est genre, tu sais, ces dernières 15 minutes, tu sais, c'est plus d'effort que, tu sais, les 45 minutes entières avant. Donc je pense qu'il y a une composante de ça, de fixer l'objectif et de ne pas le changer au cours du trimestre peut commencer à développer cette mémoire musculaire et cette expertise de genre, ouais, bon, genre nous, nous avons appris que pour complètement atteindre les objectifs que nous voulons, surtout si ce sont des objectifs difficiles.

C'est là que nous devons. C'est là que nous devons développer la capacité mentale de nous y mettre vraiment et genre, ça va devenir difficile comme j'allais dire, et là, là il y aura plus facile. Il y aura des choses qui vont sembler plus faciles et, tu sais, avoir plus d'effet parce qu'il y a toujours des fruits faciles à cueillir partout.

Donc je pense que c'est l'autre composante importante de genre, tu vas vraiment, ça va vraiment se mettre en place et être comme, d'accord, cool. Bon, nous avons déjà fait toutes les choses faciles à faire et nous n'avons pas atteint notre objectif. Et après? Comment faisons-nous, comment continuons-nous? Comment pouvons-nous soit obtenir plus d'informations? Ou comment essayons-nous une autre chose?

Ou, tu sais, essayer comme quand tout échoue, essaie juste des trucs aléatoires et mets-les dehors. Genre, eh, je ne sais pas, genre, tu sais, essayons et, tu sais, alors tu vas trouver certaines choses qui vont avoir du succès et tu vas commencer à faire, tu sais, tu vas atteindre cette première vague de progrès et puis ça va s'aplatir ou s'arrêter, et puis ça va lentement recommencer à augmenter.

Et c'est là que tu obtiens genre, vraiment sympa, genre les effets réseau à partir de ce moment. Je ne veux pas que nous manquions de temps ici, mais je veux genre zoomer en arrière. J'avais une petite, tu sais, marque-page dans notre chronologie. Donc tu étais, tu venais de commencer et tu faisais un podcast. Je suis curieux. Qu'est-ce que tu, quel était ton processus genre tu es passé de genre rien à commencer.

Genre, comment tu as eu tes premiers invités? Genre, comment tu, comment tu as même lancé ce projet initial? 

Craig Hewitt: J'ai eu mes deux premiers invités d'une communauté dont j'étais membre. J'ai parlé de Rob Walling et Startups For the Rest of Us. Ils ont, tu sais, une communauté en ligne où j'ai établi des contacts avec quelques personnes.

Et c'est comme ça que j'ai commencé et puis juste, tu sais, d'autres personnes qu'ils connaissaient et d'autres podcasts qui existaient dans cet espace c'est genre comme ça que j'ai progressé. Et puis la question après avoir interrogé quelqu'un est, Hé, qui d'autre penses-tu que je devrais interviewer sur ce sujet ou dans cet espace? c'est une vraie super façon de continuer à avoir des invités.

Brian Sierakowski: C'est awesome. Et puis ça a juste continué à se développer à partir de là? Tu genre une fois que tu as obtenu le premier couple, peut-être étaient-ce les plus difficiles et puis à partir de là c'est comme, oh, bon maintenant nous avons eu comme on vient de dire. Maintenant nous avons plus d'idées de, tu sais, alors j'ai besoin de genre qui, qui je devrais parler et qui je devrais viser.

Craig Hewitt: Ouais. Je pense que le monde s'ouvre passablement. À l'époque où j'ai commencé, c'était il y a six ans. Comme faire entrer des gens sur un podcast était à bien des égards plus facile et à certains égards plus difficile parce que beaucoup de gens n'avaient pas entendu parler d'un podcast, mais, il y avait certainement moins de concurrence pour le temps d'antenne des gens.

Mais ouais, je veux dire, je pense que c'est genre juste, tu essaies d'être un peu ambitieux genre, qui veux-je faire participer, avec qui veux-je me connecter et réseauter avec qui veux-je apprendre et qui je pense aurait une histoire intéressante à raconter. Et genre, si quelqu'un coche une de ces cases, alors pour moi, c'est un bon invité.

Brian Sierakowski: Awesome. Et puis comment tu es passé de cette phase? Genre à quel moment tu t'es rendu compte genre, Hé, ce processus de faire tout ça, genre sans logiciel c'est vraiment nul, genre comment tu, comment tu as fait ce changement? Et quand ça s'est passé? 

Craig Hewitt: Ce changement vers Podcast Motor comme entreprise s'est produit vraiment vite.

Genre dans les deux premières semaines, leurs deux premiers épisodes, je devrais dire, tu sais, les deux premières semaines, tu sais, genre je me suis dit, je fais tout ça. C'est pénible, mais je me débrouille assez bien. Je devrais contacter quelques podcasts que je connais et voir s'ils seraient intéressés.

Et je l'ai fait. Et ils étaient intéressés, donc j'ai créé un site Web et j'ai vérifié Stripe sur Gravity Form ou un truc comme ça, et j'étais lancé et j'avais des clients payants. Et puis ça s'est composé et composé. Et puis grâce à un de nos clients nous avons été introduits à la personne qui avait écrit le plugin WordPress que nous avons fini par acquérir.

C'est un plugin WordPress dans l'espace des podcasts. Et c'est comme ça que Casto en tant que plateforme d'hébergement a commencé. Nous avons acquis ce plugin WordPress appelé Seriously Simple Podcasting et, tu sais, nous avons construit la plateforme d'hébergement pour le connecter. Et nous avons continué à partir de là. 

Brian Sierakowski: C'est awesome. Combien de temps as-tu été dans cette phase de genre toujours en train de travailler et aussi, tu sais, dans ce moment intermédiaire de genre, je ne suis pas encore à temps plein, mais je suis sûr.

Passer la plupart, ou tout mon temps libre sur ce projet slash entreprise trop longtemps, un an et demi. Et c'était, c'était tout au début du podcast, travaillais-tu ailleurs pendant ce temps? 

Craig Hewitt: Ouais, j'avais mon travail de vente en entreprise et je faisais ça genre les soirs et les week-ends et c'était terrible. Ouais. Je ne pourrais jamais le refaire. 

Brian Sierakowski: As-tu fait l'acquisition pendant que tu travaillais toujours à temps plein?

Craig Hewitt: Non, c'était après. 

Brian Sierakowski: D'accord. Quel était l'intervalle de temps entre passer à temps plein et s'engager dans une acquisition? 

Craig Hewitt: C'est environ six mois. 

Brian Sierakowski: Wow. D'accord. C'est assez rapide.

Ouais. Est-ce que c'était genre juste une chance de genre, oh, pourquoi je connais quelqu'un qui connaît cette personne ou tu cherchais activement genre, ouais, je veux prendre un peu plus gros morceau de. 

Craig Hewitt: C'était très fortuit. Ouais. Je veux dire, juste un ami qui était aussi client, tu sais, qui a dit, Hé, je connais ce gars qui a écrit ce plugin et il cherche à s'en débarrasser. Et il nous a présentés.

Et ça a continué à partir de là. Ouais. Ils savaient que je cherchais à faire quelque chose de plus que juste gérer un service de podcasting. Donc c'est probablement pour ça que, pourquoi nous étions à l'esprit comme étant un bon ajustement potentiellement. 

Brian Sierakowski: Ça semble comme si tu… Tu l'as mis sur ton tableau de vision. 

Craig Hewitt: C'est ça. C'est ça. Mets-le dans le monde. 

Brian Sierakowski: Ouais, c'est cool. C'est vraiment intéressant. Je pense que, je ne sais pas si j'ai jamais entendu l'histoire de quelqu'un qui était devenu temps plein avec son entreprise et dans les six premiers mois avait traversé une acquisition, avais-tu une expérience en F&A avant de faire ça?

Craig Hewitt: Non. Et, et, et pour être honnête, ce n'était pas grand-chose en termes de montants en dollars. Mais non, je n'avais pas d'expérience en F&A depuis que j'en ai eu le virus et nous avons acquis d'autres entreprises et actifs et des trucs comme ça. C'est une belle façon de grandir pour sûr, ou quelque chose où nous envisageons de faire plus de ouais.

Brian Sierakowski: Quel conseil donnerais-tu aux gens s'ils sont dans un espace où, tu sais, peut-être qu'il y a des actifs correctement évalués… 

Craig Hewitt: Il n'y en a pas beaucoup de nos jours, dans notre monde (rires)

Brian Sierakowski: Ouais. C'est intéressant. Peut-être que c'est ton conseil: probablement pas? 

Craig Hewitt: Ouais. Je veux dire, genre pour nous, c'était genre c'était parfait. C'était cet outil qui n'était pas monétisé du tout. Donc c'était pas très cher. Nous avons vu un chemin très clair du point de vue du produit de comment le monétiser. Et il avait comme cette audience intégrée d'utilisateurs gratuits que nous pourrions convertir certains d'entre eux en clients payants de notre service d'hébergement.

Le plan était vraiment évident. D'autres personnes dans l'espace l'avaient déjà fait. Et donc le modèle était prouvé. De ce point de vue, le risque était compris autant que je pouvais le comprendre. 

Je pense que le lieu où les gens ont des ennuis c'est genre, tu regardes Tumblr, tu sais? Combien de fois Tumblr a-t-il rebondi? Tu sais, parce que je pense que ces entreprises n'avaient aucune idée de quoi en faire. Et ça semblait être une chose cool et un outil de blog, super Yahoo, et tu sais, maintenant Automattic. Bon, tu sais, comme Automattic est une grande entreprise et est l'un de nos investisseurs, c'est quoi, qu'est-ce qu'ils font avec Tumblr?

Hein? Genre ils ont déjà un très bon système de connexion. Genre quoi? Je ne sais pas. Donc, c'est juste genre, une chose que je dirais c'est genre, avoir une très bonne idée de ce que tu vas faire avec ça, et puis tout ce truc sur la diligence raisonnable et les métriques et tout ça doit absolument avoir du sens.

Et il y a beaucoup de choses qui ont été écrites sur comment faire ça, mais je pense que de mon point de vue, c'est genre, as-tu une idée de comment cette chose s'intègre soit dans ton entreprise existante et ta base de clients et, et tout ce genre d'entonnoir d'acquisition? Ou peux-tu imaginer comment tu pourrais créer ça?

Brian Sierakowski: Ouais. Bon, c'est vraiment intéressant. Je suis genre divisé parce que j'ai vu, tu sais, j'ai vu de première main un certain nombre d'acquisitions qui ont explosé ou, uh, celles que, tu sais, et nous avons tous entendu les histoires de celles qui ont réussi. Je pense, tu sais, Google est relativement notoire pour acheter quelque chose et jouer avec pendant un peu et puis l'arrêter après coup.

Donc d'un côté là, il y a certainement le cas de genre, c'est très dangereux et tu dois vraiment genre, avoir une vraie thèse quand tu achètes quelque chose, tu dois genre, comme, tu dois genre, savoir quelque chose qu'ils ne savent pas, ou comme, à ton point, genre, bien, ils n'ont jamais passé du temps ou d'efforts ou n'avaient aucun intérêt à amener les gens à payer pour ce plugin.

C'est comme, d'accord, bon nous avons la capacité de demander à des gens de payer pour ça. C'est directement dans l'offre de produit que nous avons et nous pourrions le vendre à nos clients existants. Bien que ça soit quelque chose que beaucoup de gens se disent à eux-mêmes, et ça s'avère ne pas être vrai.

Beaucoup de fois je pourrais probablement faire un pouvoir séparé, séparé sur ça. Donc d'un côté, c'est genre tous comme, Hé, genre ne fais pas ça. Genre ne fais pas, ne fais pas d'acquisitions. C'est chronophage, il y a généralement beaucoup d'émotion impliquée comme c'est quelque chose que quelqu'un aime vraiment et qu'il a travaillé sur et, tu sais, probablement ça ne s'est pas passé comme il le voulait.

Donc tu dois être vraiment réfléchi et vraiment présent pour ça pendant que tu gères aussi le reste de ton entreprise. Donc c'est tous comme, ne fais pas ça. Mais ensuite d'un autre côté, je ne peux pas m'empêcher d'imaginer c'est comme, surtout avec genre Microacquire existant maintenant de genre juste avoir comme, tu sais, une recherche mensuelle ou trimestrielle sur Microacquire, genre, Hé, y a-t-il un type quelconque de genre plugin à valeur ajoutée qui aurait du sens pour nous?

Je, tu sais, peut-être que c'est une façon rapide pour nous d'augmenter, tu sais, genre c'est quoi la difficulté d'obtenir une augmentation de 10 % du TRM? Genre c'est assez difficile. Donc si tu peux le faire à travers une acquisition et, tu sais, même avoir du sens, alors peut-être que c'en vaut la peine, peut-être que c'en vaut la peine de regarder. Je pense que c'est vraiment intéressant et quelque chose que je n'ai littéralement jamais pensé avant, mais peut-être que c'est une façon d'aller.

Ou peut-être que c'est une bonne façon de, tu sais, donner des conseils qui poussent beaucoup d'entreprises par ailleurs très bonnes à la faillite. Genre, ouais, on allait super bien. Mais ensuite on a fait cette acquisition qui nous a obligés à faire une pause de six mois sur ce qu'on faisait. Et puis ça s'est effondré et c'était, tu sais, coûteux avec les frais juridiques.

Et ensuite on a fait faillite. 

Craig Hewitt : Je pense que les deux, les deux sont très vrais, n'est-ce pas ? C'est toujours plus compliqué. Ça prend plus de temps et de ressources et d'attention, tu sais, loin de, loin de tes autres priorités. Mais si ça marche bien, alors c'est une excellente opportunité d'avoir une croissance inorganique, si tout s'aligne.

Et si tu as la capacité, tu sais, financière et en termes de personnes et d'attention à épargner, alors, c'est vraiment une bonne chose. Mais je pense que c'est plus difficile d'avoir un très bon fit que ce qu'on se raconte. Ouais, 

Brian Sierakowski : Peut-être que c'est impossible. J'essaie de, genre, c'est drôle d'écouter, tu sais, je vais d'avant en arrière entre genre, il n'y a aucun moyen que ça puisse marcher ou peut-être que c'est la meilleure idée que j'ai jamais entendue.

Sur la ligne entre ces deux. 

Craig Hewitt : Eh bien, je suppose que la vérité est probablement quelque part entre les deux, et ce n'est pas, ce n'est pas un conseil financier. Ce n'est pas un planificateur financier ou ouais. Rien de cet ordre. 

Brian Sierakowski : C'a été formidable. On discute depuis pas mal de temps maintenant. Je veux juste nous faire atterrir en douceur ici. 

J'aimerais juste te donner une minute pour parler de où tu en es aujourd'hui avec l'entreprise et ce que tu as en cours. Et puis aussi, s'il y a quelque chose auquel tu veux attirer l'attention de quelqu'un, tu sais, tu as mentionné le podcast et il semble que tu sois assez versé dans le monde du podcasting.

Alors donnons-toi une petite chance de, tu sais, donner une petite mise à jour rapide. 

Craig Hewitt : Eh bien, d'abord, c'est vraiment, vraiment une excellente discussion. Je fais beaucoup de podcasting. C'est un chat vraiment, vraiment cool. Alors, merci beaucoup de m'avoir invité. Si les gens veulent vérifier ce qu'on fait chez Castos, on est à casto.com C A S T O S, tu sais, l'un de nos grands axes et sorte de domaine émergent du podcasting est le podcasting privé, tu sais, pense à ça comme un site d'adhésion pour le podcasting, facture de l'argent, et, tu sais, connecte-le à ton, ton cours en ligne ou site d'adhésion ou app SaaS pour, pour offrir comme une expérience de podcasting plus personnalisée à un groupe sélectionné.

C'est beaucoup notre focus en ce moment. Et les gens, tu sais, veulent en savoir plus sur le podcasting. Tu peux le chercher sur Google avec notre nom et tu verras un tas de articles de blog qu'on a écrits à ce sujet que peut-être on pourrait inclure dans les notes de l'émission ici. Mais ouais, je veux dire, on adorerais se connecter avec quelqu'un.

Si tu as des questions du tout, tu sais, envoie-nous un message, casta.com. Et j'aimerais beaucoup parler de podcasting avec quelqu'un qui s'intéresse. 

Brian Sierakowski : Génial. C'est super, Craig. Ouais. J'adore ça. J'adore les podcasts privés. L'envoyer à une communauté d'adhésion ou tes clients de ton app avoir un podcast privé, tu sais, clients seulement ou quelque chose comme ça.

C'est juste une, une si bonne idée et ça aide à combler un peu le fossé de comment tu gagnes de l'argent avec ces choses ? Je senti que tu aurais aimé avoir ça aux premiers jours aussi. 

Craig Hewitt : Ouais, absolument. 

Brian Sierakowski : Génial Craig. Eh bien, ouais, merci beaucoup de nous avoir rejoints et merci à tout le monde de nous avoir écoutés.

On va avoir tous les, tous les liens et toutes les, les ressources mentionnées aujourd'hui dans la, dans la description et ouais. Merci encore, Craig. 

Craig Hewitt : Merci, Brian. Bonne chance. 

Brian Sierakowski : C'était notre conversation avec Craig Hewitt, fondateur de Castos. Si tu cherches un peu d'aide avec ton podcast, ou peut-être que tu cherches à lancer un podcast privé, tu sais où aller. C'est Castos C A S T O S.com.

Si c'est l'analytique SaaS que tu cherches, vérifies-nous à baremetrics.com. J'espère que tu as aimé l'épisode et t'invite à vérifier nos autres Founder Chats. Si tu peux laisser un avis ou partager avec un ami, ça fait beaucoup. Merci de nous avoir écoutés. Si c'est un outil d'analytique SaaS que tu cherches, eh bien, tu peux nous vérifier à baremetrics.com.

J'espère que tu as aimé cet épisode. On t'invite à vérifier nos autres founder chats. Si tu peux partager avec un ami ou laisser un avis, ça fait beaucoup. Merci de nous avoir écoutés.