Natalie Nagele

Cette semaine, je discute avec Natalie Nagele, cofondatrice de Wildbit, fabricants de Beanstalk, Postmark et des Deploybot. Dans cet épisode, nous parlons de l'histoire de 15 ans de Wildbit, de la construction d'une équipe à distance, du rejet de l'espace de bureau traditionnel « ouvert », de la gestion de plusieurs produits, du partage des bénéfices, de la création d'une entreprise familiale et de bien d'autres choses encore!

Josh: Comment ça se passe chez Wildbit?

Natalie: Ça va bien, vraiment chargé mais on s'amuse beaucoup.

Josh: Pour vous, qu'est-ce que « chargé » signifie pour l'équipe?

Natalie: Gérer 3 produits, c'est beaucoup. Je pense que pour nous en ce moment, c'est que nous commençons à regarder le Q4, donc nous réfléchissons mentalement au Q3. La semaine prochaine, nous ferons beaucoup de planification du quatrième trimestre, en y réfléchissant pour chaque équipe individuelle.

Josh: Comment faites-vous... Vous avez mentionné une planification trimestrielle, planifiez-vous au-delà d'un seul trimestre ou vous limitez-vous à cela?

Natalie: Je fais une planification annuelle vraiment au niveau élevé pour les objectifs de Wildbit. Ce n'est pas « Embaucher 300 personnes », c'est plutôt « Où voulez-vous atteindre en termes de rentabilité? Quels sont certains des processus ou des choses au niveau de l'équipe que je veux accomplir en tant qu'équipe? » À part ça, nous essayons vraiment de nous en tenir au trimestriel parce que ça nous convient vraiment bien selon la rapidité avec laquelle nos idées, nos théories et le marché changent. Ça a du sens?

Josh: Oui, bien sûr. Je pense que surtout quand nous parlons de planification de produits, c'est vraiment difficile d'anticiper comment les gens vont finir par utiliser les produits, surtout quand vous avez des choses plus récentes.

Natalie: Oui exactement.

Josh: Vous avez mentionné le truc des 3 produits. Comment gérez-vous cela du point de vue de l'équipe? Avez-vous des équipes autour de chaque produit ou les gens se déplacent-ils entre eux?

Natalie: Pour la plupart, nous avons des équipes dédiées. C'est en partie parce qu'ils utilisent des technologies différentes, et en partie c'est pour la concentration et pouvoir vraiment se réveiller le matin et quand vous prenez une douche penser à une seule chose cohérente. Mais nous avons certains rôles qui sont de tous les côtés, comme l'assurance qualité pour nous fait tous les 3 produits, les systèmes pour la plupart sont tous les 3 produits même s'ils essaient de se concentrer par projet par produit, ils se chevauchent parce que notre infrastructure est partagée, donc ils doivent y réfléchir de cette façon. Puis Chris et moi sommes sur les 3 produits.

Josh: Le support client est-il aussi sur les 3 produits?

Natalie: Non, ils sont séparés.

Josh: D'accord, c'est bien, parce que je me demandais.

Natalie: Ils s'entraident. Ça a commencé avec Dana. Le support quand ce n'était plus moi, Dana était la première personne d'assistance à plein temps que nous avons embauchée. C'était il y a 5 ans. Elle connaît très bien les 3 produits. Elle a formé Chris Bowler et cette équipe a évolué. Maintenant, nous embauchons pour des équipes particulières, ou des produits, n'est-ce pas?

Josh: D'accord.

Natalie: Mais ils connaissent les produits ensemble et ils se réunissent ensemble et ce genre de choses.

Josh: Quand il y a un chevauchement, est-ce que c'est quelque chose qui est difficile à maîtriser quand vous essayez de faire du support sur plusieurs produits ou est-ce que c'est juste avec le temps, vous maîtrisez facilement les 3?

Natalie: Je pense que ça varie parfois. Quand nous avons commencé à nous séparer, c'était parce que nous découvrions que c'était difficile de suivre le développement des produits sur les 3 produits. Je ne pourrais pas faire du support maintenant parce que je n'ai pas utilisé chaque seule fonctionnalité de chaque produit depuis longtemps. Quand je faisais du support, je connaissais les nuances de chaque paramètre, tout ça. Je pense que quand nos produits sont devenus plus robustes, l'équipe de succès avait du mal à suivre, « Qu'est-ce que nous avons lancé hier ici? Qu'est-ce que nous avons lancé aujourd'hui ici? »

Ce n'est pas vraiment une bonne expérience pour le client parce que nous voulons nous assurer que l'équipe connaît intimement le produit entier et les cas d'usage. C'est là que je pense que les choses se compliquent. Où ils se chevauchent généralement, c'est pour s'entraider. Si nous avons une panne ou s'il y a une urgence le week-end, ce genre de choses, nous pouvons gérer la plupart et nous pouvons aider nos clients, ou au moins faire un triage et trouver la bonne personne pour la bonne réponse.

Josh: D'accord, d'accord, d'accord. Je me souviens, ça fait quelques années je pense mais j'étais à Bacon Biz, je ne me souviens pas de quelle année, il y a un couple d'années. Je me souviens, je pense que je me souviens que vous aviez dit que vous, avec le support client, essayez de ne pas envoyer les gens vers les documents d'aide. Est-ce que je me souviens correctement? Vous essayez de ne pas déléguer, vous voulez donner à quelqu'un la réponse dont il a besoin tout de suite au lieu de le rediriger. C'est correct?

Natalie: Oui. C'est une combinaison de ces 2 choses. C'était il y a un couple d'années donc je pense que nos documents de support se sont améliorés donc je pense que c'est un peu décalé. Tout mon truc, et je pense que toute l'équipe de succès, c'est que nous voulons vous obtenir... D'abord, ce n'est pas aussi important d'obtenir un temps de première réponse bas. C'est important, mais ce qui est important c'est d'obtenir une résolution réelle très rapidement. Si c'est une réponse d'une phrase qui pourrait donner à cette personne la réponse dont elle a besoin versus « Voici un lien où nous parlons de cette réponse d'une phrase », alors oui, nous allons la coller directement dans la réponse ou dans le chat.

Mais il y a beaucoup de situations où c'est compliqué, cela nécessite des captures d'écran, cela parle peut-être de différentes variables, ce genre de choses, comme une configuration ou une sorte de [inaudible 00:06:20] Que nous passons beaucoup de temps et d'efforts à créer de beaux documents d'aide ou des guides qui vous guident vraiment à travers un processus. Ce n'est pas vraiment utile pour un client d'obtenir cela par e-mail, un lien expliquant ce que c'est et comment cela va l'aider est beaucoup mieux que de les envoyer vers le contenu original.

Josh: Bien sûr, bien sûr. Comment faites-vous, parlant de 3 produits, comment priorisez-vous les ressources? Si vous avez des équipes autour de chaque produit, ces équipes sont clairement priorisées, mais j'imagine que parfois un produit pourrait avoir besoin de beaucoup plus de focus qu'un autre. Comment priorisez-vous tout ça?

Natalie: Je pense que ce avec quoi nous avons eu de la chance, c'est que nos produits sont à différents cycles de vie, ou étapes de la vie j'imagine, parce qu'ils sont tous d'âges différents, donc ça varie. L'une des réponses les plus compliquées est notre temps, le temps de Chris et du mien, parce que comme je l'ai dit, l'équipe pour la plupart est répartie entre les produits. Où nous avons remarqué c'est que Chris et moi ne pouvons vraiment pas concentrer notre capacité mentale sur les 3 à la fois. Selon le stade où se trouve le produit, cela varie vraiment sur le lieu où nous concentrons notre énergie. Pour vous donner un exemple, quand Deploybot était tout nouveau, nous avons concentré beaucoup de notre énergie Chris et moi sur la stratégie et la mission et pourquoi Deploybot est un produit? Comment le construisons-nous? Comment le développons-nous?

Quand nous faisons de vraiment grandes fonctionnalités sur Beanstalk, Chris et moi nous concentrons vraiment sur les grandes... Nous faisons de l'examen de code et c'était un grand produit et j'étais totalement investi dans l'examen de code, la recherche, parler aux clients et ce genre de choses et pareil avec Postmark, parce que nous ne pouvons pas continuer à basculer comme ça et développer les 3 produits. Nous avons embauché notre premier gestionnaire de produits pour Postmark parce que nous avions besoin de quelqu'un qui ne prend pas 3 semaines de congé pour se concentrer sur un autre produit alors que ce produit a besoin de planification stratégique et de réflexion et de développement client et ce genre de choses.

Josh: Quel âge a Beanstalk?

Natalie: Mon Dieu, ça va être 10 ans.

Josh: En tant que logiciel, c'est vieux, non?

Natalie: C'est vieux.

Josh: Comment évitez-vous de perdre... Comment continuez-vous à vous soucier de quelque chose qui pourrait être vieux, par rapport à quelque chose de nouveau et brillant.

Natalie: Josh, c'est une question à un million de dollars.

Josh: D'accord, oui.

Natalie: Oui. Nous aimons beaucoup nos clients et je dois dire, sans en donner trop, nous réalisons que nous avons besoin d'offrir un produit qui a été construit en 2016 et non un produit qui a été construit en 2006.

Josh: Ouais.

Natalie: Nous faisons activement ce changement.

Josh: Y répondre.

Natalie: Oui. Sans en donner trop.

Josh: Bien sûr, bien sûr, bien sûr.

Natalie: Non, je veux dire écoute, l'entreprise fête ses 16 ans cette année. Nous avons... La partie la plus difficile pour nous, c'est de comprendre les choses que nous avons construites il y a des années, sont-elles pertinentes? Comment les gardons-nous pertinentes? Les problèmes que nous nous sommes fixés à résoudre il y a si longtemps, sommes-nous toujours en train de les résoudre aujourd'hui? Les résolvons-nous aussi bien que nous le pouvons aujourd'hui? En tant que société, sommes-nous capable de développer l'entreprise comme nous l'avons fait à l'époque de la même manière que maintenant sans apporter de changements? La réponse est non, mais réaliser cela et s'adapter a été vraiment difficile.

Josh: Je pense qu'en regardant un produit, en lui donnant... En le regardant et en disant, « Quel est le potentiel réel ici », et en ne le mettant pas dans un coin. Vous pensez à Beanstalk, quand il a été lancé, Subversion était la voie à suivre, mais maintenant git est arrivé. Vous avez ajusté, non? Je pense que ça aurait été facile de dire, « D'accord, eh bien c'est la fin de Beanstalk. » Je pense vraiment que la flexibilité est importante, mais je pense aussi qu'en tant que fondateur, je sais que pour moi c'est tellement difficile de ne pas penser à une nouvelle idée et puis de devenir hyperfocalisé sur elle et presque oublier tout le reste. Penser, « Hey, cette nouvelle idée est la dernière et la meilleure. Qui se soucie de l'ancienne chose. » Je- Allez-y.

Natalie: Vous avez raison. Je pense que ce qui vous ancre, je pense à un certain degré, c'est quand vous avez une équipe et vous avez une responsabilité envers d'autres personnes et vous ne pouvez vraiment pas sauter à la dernière et à la meilleure. L'une des choses que j'ai entendu maintes et maintes fois de la part de conseillers et d'autres personnes avec lesquelles j'ai parlé est : « Je n'arrive pas à croire que vous faites 3 produits, concentrez-vous sur un, choisissez-en un et allez-y. » Ma réponse est toujours : « J'existe pour mon équipe et pour Wildbit, pas nécessairement pour un produit individuel. » Cela nous fournit les moyens de gérer une entreprise que nous aimons et nous donner à tous une belle vie. Je préfère avoir plusieurs chances de succès.

Josh: Bien sûr.

Natalie: Nous pourrions probablement en développer un très rapidement, mais nous choisissons de développer 3 à un rythme durable parce que cela nous donne plus d'opportunités pour les fluctuations du marché et les choses à changer, et rien ne dure éternellement, non?

Josh: Bien sûr. Ouais, la diversification, c'est ça ?

Natalie: D'accord.

Josh: De plus, je trouve ça intéressant de diriger une entreprise comme celle-là, où ça te permet de changer de focus et de ne pas devenir presque obsédé et d'avoir des œillères sur un seul problème, non ?

Natalie: D'accord.

Josh: Mais ça semble aussi… Un seul produit me fait bugger le cerveau.

Natalie: Ouais.

Josh: Revenons un peu en arrière et parlons d'histoire. Tu as mentionné que vous existez depuis, quoi, seize ans ?

Natalie: Ce sera notre seizième anniversaire, ouais.

Josh: C'est dingue, surtout quand on parle de produits internet.

Natalie: Je sais. On n'a pas commencé comme produit internet.

Josh: D'accord. Chris faisait essentiellement… C'était du conseil ?

Natalie: Ouais, Flash. Magnifique, magnifique Flash. Chris a commencé quand il avait 19 ans. On était à Philadelphie et il faisait des sites web pour des boîtes de nuit, des bars et des restaurants.

Josh: Sympa.

Natalie: C'est littéralement comme ça qu'on a co- C'est le cœur de tout. Il n'était pas un très bon développeur alors il a trouvé un gars en Roumanie et ils ont créé Wildbit. Chris a créé Wildbit et il a commencé à travailler avec lui et ça a un peu évolué en conseil, ce pour quoi on était plutôt connus avant de nous lancer dans les produits, c'était la création de réseaux sociaux. C'était un gros truc pour nous. On a publié le Rapport sur les réseaux sociaux et on avait ces grands clients. C'est ce qu'on faisait pendant un moment avant Beanstalk, ou avant Newberry parce qu'il y avait aussi ça, mais ouais, avant Beanstalk.

Josh: C'est ça. Tu parles d'embauches là. Tes premières embauches n'étaient pas aux États-Unis, c'est correct ?

Natalie: C'est correct.

Josh: C'était une question pratique du point de vue des coûts ?

Natalie: Bien sûr. Ouais. Je pense que c'était une question pratique de coûts, mais aussi de ressources, je veux dire c'était en 99, ou 2000 je suppose. Ça fonctionnait juste. Il n'y avait aucun risque. C'était comme, j'ai trouvé un gars en Roumanie sur un groupe d'utilisateurs et il pouvait le développer. Je pouvais le concevoir. Je trouverais les clients, on travaillerait ensemble. Ça nous a aussi permis de trouver vraiment de super gens peu importe où ils se trouvaient. On a toujours du télétravail aujourd'hui aux États-Unis et hors du pays. Ce n'est vraiment pas une question de coûts pour nous en ce moment, c'est une question de trouver les meilleures personnes pour le poste, ce qui nous a permis de trouver quelqu'un n'importe où. À l'époque c'était définitivement une question de coûts, de commodité. C'était là, il n'y avait aucun risque et ce genre de choses. Pas besoin de bureau, pas besoin d'infrastructure, tu travailles ensemble c'est tout.

Josh: Bien sûr, bien sûr, mais à un moment donné vous avez décidé d'avoir un bureau.

Natalie: Oui.

Josh: Qu'est-ce qui a motivé ça, passer de « Hey, on est tous en télétravail », à « Hey, on a un bureau et si tu peux ce serait super que tu sois ici » ?

Natalie: Je pense qu'il y avait plusieurs choses. L'une c'est que Chris et moi on a eu un bébé. Bon j'ai eu un bébé, Chris… Ouais, il était là. Travailler de la maison est devenu difficile et puis je cherchais quelqu'un pour reprendre, alors on s'est loué notre propre bureau. On vient juste de quitter la maison et loué un petit bureau pour nous. Puis j'ai embauché Dana qui était locale à Philadelphie pour reprendre le support pour nous. Puis on était 3. Elle venait à la maison et travaillait de notre chambre d'amis. C'était comme, « Ça n'a aucun sens », alors on s'est dit, « On va louer un bureau ».

Ça ressemblait à devenir une vraie entreprise. C'était comme, « Allons-y ». On a loué un bureau et on a commencé à embaucher du monde à Philly. On l'a rempli, ça est passé de deux à 3, 4. Dans le même processus on travaillait avec des contractuels en Russie, certains des gars, et on avait vraiment besoin qu'ils soient aux États-Unis. On apprenait tellement sur la collaboration qui se passait face à face dans le même fuseau horaire, que c'était tellement productif pour nous qu'on a commencé à travailler sur les visas H1B. C'est comme ça qu'on a amené 4 familles aux États-Unis.

Josh: Tu penses que… C'était… Quand tu mentionnes la collaboration, c'est purement, d'être réellement au même endroit collaboration ou juste que le fuseau horaire était tellement difficile ?

Natalie: Je pense que si je regarde en arrière maintenant c'était artificiel. Beaucoup ça avait à voir avec le fait que les gars à l'époque étaient peut-être un peu plus timides avec leur anglais, on ne faisait pas beaucoup d'appels vidéo. Ce n'était pas aussi facile. Tu pouvais te mettre sur des appels vidéo, ce n'était pas comme si c'était difficile mais c'était pas comme appuyer sur un bouton rapide, c'était tout un processus. Ça semblait juste qu'on n'avait pas ces simples conversations, les idées rapides, ce genre de choses. Quand ils sont venus ici ça semblait vraiment comme, « Wow, regardez combien plus on en fait ensemble ». Rebondir sur des idées et faire avancer les choses…

C'était génial, mais maintenant que j'y regarde, la moitié de l'équipe travaille à distance, plus de la moitié travaille à distance, et on a des conversations fantastiques, des idées fantastiques. Garrett et moi on est au téléphone pendant des heures à la fois, juste à penser à des trucs et tout ça. Je pense que si on avait été plus intéressés par les appels vidéo et qu'on avait fait l'effort ça aurait été juste parfait, mais on ne réalisait pas la différence à l'époque, alors pour nous ce n'était même pas une conversation, c'était aussi bon que ça pouvait l'être. Maintenant je sais quelle est la différence et maintenant on est tous sur « Saute juste sur un appel, saute juste sur un appel, fais-le ». Je ne pense pas que c'est une chose valide plus, ça semblait juste plus valide à l'époque.

Josh: D'accord, d'accord. En suivant cette ligne de pensée, quel âge a votre nouveau bureau ? Quel âge il a ? Quelques années ?

Natalie: Un an.

Josh: D'accord, donc un an.

Natalie: Ouais.

Josh: Maintenant vous avez été très intentionnels à ne pas faire le truc ouvert startupy.

Natalie: Oui.

Josh: Vous non plus vous n'êtes pas allés au compromis avec les cubicules et tout ça. Vous avez donné à tout le monde son propre bureau avec une porte qu'on peut fermer. C'est correct ?

Natalie: Oui, c'est correct.

Josh: Vous avez fait ça, avoir la collaboration d'être au même endroit c'est super. Tu sens que ça, tout le truc de la porte fermée, enlève un peu de la collaboration et tu trouves que vous communiquez quand même avec les gens au même bureau sur disons Slack ou peu importe l'outil de chat que vous utilisez ?

Natalie: Non. Je suppose que ça dépend de ce que tu cherches. On travaille juste 40 heures par semaine, non ?

Josh: Ouais.

Natalie: Notre préférence, pour la majorité d'entre nous, c'est de passer ce temps à faire notre travail. Le vrai travail de focus profond que nous sommes tous experts à faire. Les développeurs veulent coder, les designers veulent designer, le support veut faire du support. C'est ce qu'on fait. C'est ce que l'avantage du télétravail a toujours procuré aux gens, il n'y avait pas de distractions. Tu travailles de ta maison et à part une réunion, et espérons que Slack n'explose pas, ça va.

À cet égard je ne pense pas qu'on perd de la collaboration parce que ça se passe dans des espaces plus organisés ou des réunions et ce genre de choses, mais on peut déjeuner ensemble tous les jours. On a un chef qui vient nous préparer le déjeuner tous les jours. On se voit à la machine à café. On va faire un saut dans le bureau de l'autre. Je pense qu'il y a toujours… On a des 5 à 7 et ce genre de choses. On est toujours ensemble mais on voulait définitivement que ça se sente… On ne voulait pas que ça se sente comme si on était distrait toute la journée, on voulait que ça se sente comme tu travailles de chez toi ou à distance, juste comme tout le monde. Tu peux fermer ta porte et tu peux te concentrer, et quand tu es prêt à refaire surface tu le fais. J'ai un ami qui dit, « Je travaille 10 heures par jour ». Je dis, « Pourquoi tu fais ça ? » Il dit, « Bien, le temps que j'arrive et dadadadada », il dit, « C'est à 15h que je me mets à travailler ». Je dis, « Bien ça… » Tu sais.

J'embauche du monde tout le temps qui dit, « Je veux travailler à distance ». Je dis, « Pourquoi tu veux travailler à distance ? » « Parce que j'arrive pas à rien faire dans un bureau ». Je dis, « C'est pas le bureau, c'est l'environnement. C'est parce que tu es un développeur, tu veux te concentrer. Tout le monde sait combien de temps ça prend pour entrer dans cette zone de concentration et puis d'être distrait ça nous coûte beaucoup de temps et d'argent à tous ». Je pense que c'est parfait. Je ne changerais rien. Je ne pense pas que je veux… Les gens disent que tu pourrais rater les idées aléatoires qui arrivent à la machine à café. Je n'ai rien remarqué où c'est manquant.

Josh: Ouais, ouais. Quand il s'agit d'embaucher du monde en télétravail, as-tu trouvé… Je sais que pour moi j'ai trouvé qu'embaucher du monde qui n'a jamais travaillé à distance avant, la chance que ça réussisse, que ce soit leur première tentative de télétravail, est beaucoup plus basse. C'est ça pour vous ou tu sens que c'est n'importe qui peut travailler à distance ?

Natalie: Je pense que tu as raison que les chances sont… C'est plus difficile, mais tout le monde a besoin que sa première tentative de télétravail fonctionne pour pouvoir travailler à distance, pour être expérimenté là-dedans, non ?

Josh: Ouais.

Natalie: Ce que je regarde plus c'est quel va être leur environnement de travail physique ? Qu'est-ce qu'ils espèrent accomplir ? Si je me mets au téléphone avec quelqu'un et qu'il dit, « Je veux vraiment travailler à partir des cafés et courir un peu partout et être dans un million d'endroits », je vais probablement pas les embaucher. S'ils veulent travailler de leur divan, je les embaucherai pas, parce que encore une fois ça revient à avoir une opportunité de vraiment te concentrer et de fermer la porte et d'avoir cette opportunité de vraiment entrer dans ton flux et vraiment, vraiment travailler. Ça ne peut pas arriver si tu es constamment distrait.

J'ai rien contre les cafés, tout le monde a besoin d'un changement de décor. Surtout quand tu travailles à distance tu veux voir d'autres humains et leur parler et tout ça, donc j'comprends totalement tout ça mais si la majorité de ton travail ne peut pas se faire à un endroit où tu peux te lever, prendre une douche, t'habiller et avoir une raison d'aller au bureau et fermer la porte, spécialement si tu as des enfants. Oh mon Dieu, c'est fou, non ? Tu dois pouvoir fermer la porte, travailler et puis partir à 17h et fermer la porte derrière toi et être à la maison. Pour moi ce sont des choses beaucoup plus importantes, j'ai du monde dans l'équipe pour qui on est le premier endroit où ils ont travaillé à distance et ils déchirent. Je pense que la partie la plus difficile de mon côté c'est de les habiliter et de leur rappeler de sortir, d'aller trouver du monde, d'aller prendre un café, parler à leur femme ou mari. C'est plus ça mon travail, c'est de ne pas les laisser s'enfoncer trop profondément dans le sous-sol, tu sais ?

Josh: Ouais. En mentionnant les enfants, vous avez un ou deux enfants ?

Natalie: On en a 2.

Josh: 2, d'accord. Comment vous faites… Évidemment si vous allez au bureau il y a un peu de séparation physique. Comment toi et Chris vous faites pour ne pas toujours penser au travail ?

Natalie: On pense toujours au travail.

Josh: Tu sens que c'est négatif ou que ça a été une partie core de tout depuis tellement longtemps ?

Natalie: Tu sais, ça ne nous stresse pas. Je pense qu'une des plus belles choses, on a eu 9 mois où on n'a pas travaillé ensemble dans nos 13 ans ensemble et ces 9 mois c'est où on s'est battus le plus. Ce qu'on a réalisé c'est que c'est quand on se concentre tous les deux sur 2 choses complètement différentes que ça devient compliqué. C'est quand tu commences à avoir, « Arrête de parler du travail », ou, « Arrête de travailler », ou peu importe. Ce qu'on fait c'est, nos enfants… On arrive entre 17h30 et 18h et jusqu'à ce qu'ils aillent se coucher on n'ouvre pas un ordinateur, on ne prend rarement notre téléphone pour autre chose que de prendre leurs photos. C'est notre effort combiné, notre effort joint. C'est ce qu'on fait.

On pense peut-être à ça en arrière-plan ou peu importe. À 21h quand tout le monde est couché on va probablement parler du travail ou on va regarder un show ou peu importe. Je pense que parce qu'on se concentre tous les deux sur le même problème, si quelque chose est down et que Chris doit travailler je ne suis pas fâchée contre lui, « Va travailler ». Si je devais faire une entrevue avec quelqu'un à la fin de la journée, je fais une entrevue. On se concentre sur le même problème et cette entreprise nous a permis d'avoir une belle maison et d'élever 2 enfants et de les envoyer à de super écoles et tout ça, donc je lui dois autant d'attention que je me sens à l'aise de lui donner. Je ne sais pas.

Josh: Ce n'est pas négatif pour vous, non ?

Natalie: Ouais. Je ne pense pas que ça a causé du tort.

Josh: Si jamais c'est presque comme si vous aviez cet objectif commun ou quelque chose sur quoi vous travaillez ensemble.

Natalie: Ouais, c'est notre entreprise familiale. C'est donner à notre famille une façon de vivre et de manger et de voyager. On est très reconnaissants aussi.

Josh: Ouais. Une chose que vous avez faite et que je n'entends pas beaucoup de gens faire, et c'est probablement parce que la plupart littéralement ne peuvent pas le faire, mais vous faites du partage des bénéfices.

Natalie: Oui.

Josh: Quels sont les détails logistiques de ça ? Je suis curieux, comment ça fonctionne ? Est-ce qu'il y a une échelle progressive, est-ce qu'il y a un certain pourcentage des bénéfices, et cetera ?

Natalie: Ouais. J'essaie de le garder aussi simple que humainement possible parce que j'ai une comptable à temps partiel donc je ne peux pas faire quelque chose de dingue. Essentiellement la façon dont on l'a regardé c'était, c'est 10% des bénéfices divisés également parmi toute l'équipe et ton acquisition est de 6 mois donc tu le reçois dans ton troisième trimestre avec l'entreprise. C'est fait trimestriellement. La raison pour laquelle on l'a fait également c'est parce que dans ma tête et celle de Chris c'est que tout le monde contribue également, peu importe combien d'argent ils gagnent et peu importe depuis combien de temps ils sont dans l'entreprise.

Josh: Pensez-vous que c'est un argument de vente majeur lors de l'embauche ? Ou c'est juste un plus ?

Natalie: Je ne sais pas. Je pense que c'est une de ces choses où, et j'ai vu cela se produire au fur et à mesure que j'embauchais, dans les bons trimestres c'est une somme considérable. On pourrait avoir une année où on est dans une année d'investissement lourd et les bénéfices sont plus bas et ce n'est pas une somme considérable. Je pense, et j'en ai parlé à l'équipe et ils m'ont tous rassuré, parce que quand je ne distribue pas de gros partages de bénéfices, je deviens tout contrarié. Ils m'ont tous rassuré, en disant, « Non, c'est un plus appréciable. Ce n'est pas indispensable. On n'est pas tous là à en dépendre. »

Je pense que ce qui est plus précieux, c'est que je suis extrêmement transparent avec notre… Je gère un compte de résultats et on fait une réunion trimestrielle et je leur montre le compte de résultats. Dans les bons et les mauvais trimestres, ils peuvent tout voir, et je pense que c'est un moteur beaucoup plus puissant. Je suis sûr que les gens sont embauchés… Je veux dire, je l'utilise, je le mets dans ma lettre d'offre, en disant, « Voici votre salaire de base, voici le partage des bénéfices, voici ce que c'était l'année dernière, voici ce que ça pourrait potentiellement être cette année. » Je ne le garantis pas parce que je ne peux pas.

L'une des choses que Chris et moi faisons, c'est que le compte de résultats exclut tout ce que nous prélevons de l'entreprise, donc c'est en fait un peu gonflé, mais j'ai toujours pensé que ma décision de me payer plus ou moins ne devrait pas affecter ce que gagne mon équipe. Vous voyez ce que je veux dire ? C'est toujours comme… Ouais, c'est juste un peu gonflé. Ce n'est pas comme si ça n'incluait pas nos salaires.

Josh: D'accord. C'est sous la forme d'une prime, c'est-à-dire essentiellement un chèque ponctuel ?

Natalie: Ouais, c'est juste une prime sur la paie.

Josh: D'accord. Trouvez-vous que les personnes qui pourraient potentiellement être embauchées… Je suppose que ça ne joue aucun rôle dans le montant de leur rémunération, n'est-ce pas ? Concernant leur salaire.

Natalie: Non. Ça pourrait être 10 % de leur salaire.

Josh: D'accord.

Natalie: C'est significatif. Ça varie, ça dépend du salaire. Pour certaines personnes, ça pourrait être 20 % de leur salaire.

Josh: Y a-t-il des trimestres où il n'y a rien à partager ?

Natalie: Ouais. Ce n'était pas rien mais il y a eu des trimestres où c'était faible, comme quand on a aménagé le bureau. On avait ces dépenses en capital dramatiques. J'ai en fait amorti sur un an pour que ce ne soit pas un si gros coup. J'essaie de le maintenir au-dessus d'un certain montant. Il y a eu quelques trimestres où j'ai été déçu, donc j'ai en fait versé dedans pour m'assurer que l'équipe reçoive au moins un montant minimum, mais ce n'est pas durable, l'équipe m'a dit, « Tu ne peux pas continuer à faire ça. Ça n'a pas de sens. On a des bons trimestres et on a des mauvais trimestres, tu ne vas pas nous payer moins quand on a vraiment de bons trimestres. Regardons-le simplement de manière réaliste. » J'ai une équipe vraiment, vraiment excellente.

Josh: Ouais.

Natalie: Je pense que le problème, c'est la façon dont j'ai toujours considéré les options et le partage des bénéfices. J'en suis très conscient quand j'essaie d'embaucher des gens. Ce n'est pas garanti, donc vous ne pouvez pas rentrer à la maison chez votre conjoint et dire, « Ce sera X, mais cela inclut le partage des bénéfices. » Le partage des bénéfices n'est pas garanti, donc ce qui est garanti, c'est sans partage des bénéfices et ensuite j'espère que nous aurons vraiment une belle prime à la fin.

Josh: Ouais, ouais. Faites-vous le partage des bénéfices depuis le début ou c'est plus récent ?

Natalie: C'est plus récent. C'est les deux dernières années. On avait l'habitude de faire cette chose qui est folle, on donnerait des augmentations de 10 % deux fois par an, ce qui…

Josh: Wow.

Natalie: Ouais, c'était fou. Ça s'est rapidement avéré non durable parce que comme on le sait, les maths. C'était quand on était un peu comme… Je veux dire, on grandissait et c'était comme Chris et moi avions un salaire et il y avait tout cet argent supplémentaire. On s'est dit, « On ne va pas embaucher 3 000 autres personnes. » On a dit, « Les gars on gagne plus d'argent, tout le monde doit gagner plus d'argent, » alors on a juste continué à augmenter le salaire de tout le monde, genre, « Regarde, je gagne plus d'argent, gagnant plus d'argent, » mais ensuite les maths exponentielles et tout ça. Ce n'est pas réalisable.

C'est en fait de là que venait le partage des bénéfices, c'était comme, « Comment peut-on continuer comme ça mais l'attacher à quelque chose pour que dans le cas où… Je ne veux pas décevoir quelqu'un un trimestre ou tous les 6 mois parce que ce n'était pas si bien. » On l'a transformé en partage des bénéfices. Pour la plupart, c'était pareil et plus, mais c'était lié à quelque chose, donc quand ces trimestres, quand ils n'étaient pas si bons, comme quand on construisait un bureau ou peu importe, alors ce n'était pas si bien et ça ne coûtait pas à l'entreprise une tonne d'argent pour aucune raison.

Josh: Est-ce que ça remplace d'une certaine façon les augmentations ou quelque chose comme ça ?

Natalie: Non.

Josh: D'accord, donc c'est en plus de ça.

Natalie: Ouais.

Josh: C'est cool. Le truc du partage des bénéfices est super fascinant pour moi. Pour Wildbit, quel est le problème le plus difficile que vous avez en ce moment ? Quelle est la grande chose qui vous semble tenir l'équipe éveillée la nuit ?

Natalie: Faire croître Postmark.

Josh: Postmark, ce n'est pas le produit le plus récent, n'est-ce pas ?

Natalie: Non, DeployBot l'est.

Josh: Qu'en est-il de Postmark ? C'est un problème qui tient éveillé la nuit ?

Natalie: Non, c'est dingue d'excitation.

Josh: D'un point de vue croissance ?

Natalie: Ouais. Postmark est incroyable. C'est juste différent. C'est comme quand vous construisez des produits qui plafonnent à 200 dollars par mois, vous savez exactement combien de temps il faudra pour atteindre X. Ça ne va pas changer. Postmark parce que c'est basé sur les transactions et parce qu'on a des clients incroyables, on peut supporter si quelqu'un paie 1,50 dollars par mois mais on peut supporter si quelqu'un paie 5 000 dollars par mois ou 10 000 dollars par mois. On a établi cette réputation incroyable sur le marché grâce à ces clients incroyables, on est les meilleurs. On a la livraison d'e-mail la plus rapide.

On est les seuls qui livrent extrêmement rapidement, livrer à la boîte de réception 100 % du temps et on est focalisés sur les e-mails transactionnels. On grandit mais c'est aussi cette énergie et cet enthousiasme autour. C'est à nous de nous asseoir et dire, « Comment grand on veut le mettre à l'échelle ? » Parce qu'on est aussi très cher, ce qui nous a permis de grandir à un rythme durable, parce que je ne veux pas activer quelque chose et être comme, « Oh mec. » C'est à nous, à tous ceux de l'équipe et à Chris et moi. C'est comme, « Qu'est-ce qu'on fait ? Quel est le plan ? Qu'est-ce qu'on fait ? Comment on continue et on devient abordable pour autant de gens que possible, mais pour le type de clients qu'on veut, pour maintenir l'entreprise qu'on veut ? » Il y a beaucoup de questions, la direction du produit et tout ça. C'est vraiment excitant.

Josh: Évidemment, augmenter les revenus est quelque chose d'agréable. Trouvez-vous, puisque vous êtes rentables, que le côté revenus est peut-être moins intéressant et qu'il y a une certaine métrique autour d'un produit qui est plus intéressante pour vous, ou c'est juste le fait que la rentabilité gagne tout ?

Natalie: Le numéro 1 c'est la rentabilité, pas nécessairement le chiffre d'affaires mais la rentabilité. Je peux affecter les bénéfices soit en gagnant plus d'argent soit en dépensant moins d'argent. C'est tout, c'est comme ça que ça marche. C'est important pour moi parce qu'en fin de compte, comme je l'ai dit, je dois m'assurer qu'on a tous un endroit où travailler dans 10 ans. Les produits sont théoriquement sans importance, on construira tout ce qu'il faut qui nous enthousiasme qui fournit beaucoup de valeur à nos clients et nous permet de collecter l'argent pour chacun pour qu'on puisse être une entreprise. C'est ce qui compte, mais je pense que ce qui nous enthousiasme vraiment, c'est de construire un produit que les gens aiment.

Je veux dire, on ne veut pas construire des choses que les gens trouvent tièdes, on ne veut pas construire des choses que les gens trouvent ennuyeuses ou ont de la négativité autour. C'est comme regarder Postmark devenir ce produit bien-aimé pour de superbes entreprises, grandes et petites, et voir l'enthousiasme que mon équipe ressent en le construisant et tout ça. C'est vraiment exc- Et le potentiel de revenus, c'est incroyable. Ça a été très amusant. On regarde beaucoup de ces choses aussi mais en fin de compte si les gens nous paient c'est précieux, donc c'est tout ce qui compte.

Josh: D'accord, bon marché. Je pense que c'est tout ce que j'ai. Comment les gens peuvent-ils vous contacter ?

Natalie: Juste natalie@wildbit.com, @natalienagele sur Twitter, mais c'est assez facile, je suis disponible.

Josh: Bon marché. Bon marché. Merci d'avoir pris quelques minutes pour discuter Natalie.

Natalie: Absolument, merci Josh.