Santi Bibiloni

Dans cet épisode, nous parlons du parcours de Santi, passant des blogs WordPress à la création d'un outil de rentabilité alimenté par l'IA, comment il est arrivé aux États-Unis depuis l'Argentine, et nous approfondissons le processus de vente de COR.

À PROPOS DE SANTI

Santi Bibiloni est un entrepreneur technologique basé dans la Silicon Valley et co-fondateur et PDG de COR, un logiciel de gestion IA qui sert les meilleures agences et consultants du monde. Avant COR, il a fondé Balloon Group, l'une des agences numériques à la croissance la plus rapide en Argentine, ainsi que d'autres entreprises. Aujourd'hui, il encadre également les ventes et la collecte de fonds chez 500 Startups.

À PROPOS DE COR

COR est la solution de prochaine génération pour les équipes créatives et professionnelles qui suggère intelligemment comment gérer vos projets, vos équipes et Finances, tout en un seul outil.

La mission de COR est de donner du pouvoir aux idées qui changent le monde en permettant aux équipes créatives et professionnelles de créer de la valeur intelligemment.

 

Épisode : Transcription :

Brain Sierakowski : Bienvenue dans Founder Chats par Baremetrics, où nous discutons avec des fondateurs et découvrons comment ils ont démarré et développé leurs entreprises.

Je m'appelle Brian, je suis directeur des opérations chez Baremetrics. Cette semaine, j'ai parlé avec Santi Bibiloni, fondateur de COR. Dans cet épisode, nous parlons du parcours de Santi, passant de WordPress à l'IA, comment il est arrivé aux États-Unis, et  obtenons une plongée en profondeur impressionnante sur leur processus de vente.

Brain Sierakowski : Merci, Santi. Je vous remercie de vous être joint au podcast. 

Santi Bibiloni : Merci, Brian. Je suis ravi d'être ici. 

Brian : Je suis curieux et j'aimerais avoir un peu d'informations sur vos antécédents pour poser les fondations. Quand avez-vous pensé à devenir entrepreneur ? Est-ce quelque chose qui s'est passé à l'école ou est-ce quelque chose qui vous est arrivé plus tard dans votre carrière ?

Santi : J'ai commencé à faire quelques affaires, quelques petites entreprises quand j'étais très jeune. Je me souviens de moi-même vendre des choses sur la plage quand j'avais 13 ans. Cela a continué toute ma vie. J'ai toujours été comme ça. Ma première entreprise formelle, qui a commencé comme un blog et est devenue un blog plus important, nous a donné l'opportunité de démarrer une agence de commerce électronique utilisant WordPress.

C'était la technologie que nous utilisions sur ce blog. J'ai démarré l'agence quand j'avais 22 ans. 

Brian : C'est impressionnant. Qu'aviez-vous vendu sur la plage quand vous étiez enfant ? 

Santi : Des milkshakes. J'ai commencé à vendre les milkshakes à la maison de mes parents, celle que nous louions en vacances d'été, et je suis allé à la plage pour les vendre.

Il y avait un homme de la station balnéaire qui est venu et a dit : « Hé mec, tu vends. » Je ne me souviens vraiment pas, mais certaines personnes ont dit que je vendais plus que la station, donc il a dit [quelque chose à l'effet de] « Hé, tu dois arrêter ça. » 

Alors j'ai arrêté avec les milkshakes et j'ai compris comment gérer des choses comme les menaces. Je les ai aussi vendus sur la plage. 

Brian : C'est impressionnant. Donc vous vous êtes fait fermer - la réglementation vous ferme du côté des milkshakes. Alors vous avez dit : « D'accord. Je dois maintenant trouver une nouvelle ligne de métier. »

Santi : Ouais. Je veux dire, c'était juste pour le plaisir. J'étais très jeune, bien sûr. J'ai gagné quelques sous. Mais je veux dire juste pour donner une référence à [mon] état d'esprit. Depuis mon plus jeune âge, j'ai toujours apprécié ce genre de choses. 

Brian : C'est impressionnant. Vous avez dit que vous passiez de vos premières proto-entreprises/activités entrepreneuriales. Vous êtes passé de cela à l'étape suivante que vous avez prise, c'était de démarrer le blog ?

Santi : Donc quand j'avais 19, 20 ans, je suis allé à l'université et j'ai étudié la communication et j'avais un professeur qui nous a dirigés à publier tous les articles de journalisme que nous écrivions sur un blog. À cette époque, il y a environ 10, 11 ans, WordPress était une grande chose. C'était les débuts, non ? 

Alors il a dit : « Hé, vous devez créer un blog avec votre prénom et nom dot wordpress.com. » J'ai créé le mien Santi Bibiloni dot WordPress com. Et il a dit : « Je vais mettre, vous devez télécharger tous les articles ici pour que je puisse les corriger. Je peux les vérifier et ajouter une note concernant l'article que je vois sur votre article de blog. J'ai dit : « D'accord, très bien. »

Donc tous les gens, nous étions tous en classe, téléchargeant nos articles, chacun sur notre propre blog. Et une fois ce sujet terminé, j'ai demandé à ces professeurs « Hé, ça vous dérange si je ferme ce blog et que je commence le mien ? Acheter un nouveau domaine ? » J'ai appelé ce blog «No tenemos techo.» En espagnol, cela signifie « Nous n'avons pas de toit », comme « le ciel est la limite ». J'ai commencé à télécharger et à publier beaucoup d'articles que j'écrivais. Donc à cette époque, j'ai commencé à recevoir beaucoup de visites, comme 30 000 visites uniques. Et puis beaucoup de journaux internationaux ont publié certains de ces articles. 

Et ce que j'ai réalisé, c'est qu'il y a 10 ans, du moins en Argentine et en Amérique latine, il y avait beaucoup d'entrepreneurs essayant de démarrer des entreprises numériques, et ils n'avaient pas d'argent au départ pour leurs MVP. Ils n'engageraient pas une agence formelle, comme une agence créative pour développer leur site Web ou leurs campagnes de marketing.

Donc comme je le savais, WordPress était très fort et très puissant, j'ai démarré ma propre agence quand j'avais 21/22 ans. Cette agence de notre propre groupe est devenue l'une des agences à la croissance la plus rapide de cette industrie. En 2014, elle avait 400 clients dans 12 pays différents et tout était autofinancé sans capital externe.

Tout venait d'une opportunité. Nous avons démarré Balloon Group en comprenant le problème : il y avait un marché de nouveaux entrepreneurs essayant de construire des choses mais ils ne pouvaient pas payer des agences formelles comme des sociétés de développement de logiciels formelles. Et ils n'avaient pas de co-fondateurs comme des CTO, donc j'ai trouvé ce créneau et j'ai rapidement échelonné l'entreprise.

Pendant mon temps en tant que PDG chez Balloon Group, j'ai vu un gros problème dans l'industrie créative, l'industrie de la publicité et aussi dans l'industrie des services professionnels. Ces industries créatives vendent des heures de leurs gens. Les cabinets de conseil font la même chose, [ainsi que] les ateliers de développement de logiciels, les avocats, les comptables, les architectes, et plus.

J'ai réalisé qu'il y avait un gros problème sur ce marché aussi. Alors nous avons vendu une partie de l'agence et nous avons décidé de démarrer COR. C'est alors que nous avons déménagé à la Silicon Valley ici à San Francisco et démarré COR. 

Brian : C'est incroyable. Comment êtes-vous passé d'écrire sur un blog pour une classe à reconnaître « Wow, il y a vraiment une opportunité ici. Comment avez-vous… quel effet cela vous a-t-il fait ? Vous êtes passé de faire des travaux scolaires à quelque chose qui doit avoir été quelque chose qui vous a frappé. C'était comme quelque chose qui vous a donné envie d'aller voir le professeur et de dire « Hé, je pense que je vais vraiment prendre une direction un peu différente ici. »

Santi : Ouais. À cette époque, j'ai toujours aimé écrire. Vous savez, quand vous avez 18, 19, 20 ans, vous écrivez beaucoup sur des choses introspectives, vous vous posez des questions sur tout dans le monde. Donc, je voulais juste partager mes pensées avec d'autres personnes. Et j'ai dit au professeur quand le sujet s'est terminé, j'ai dit « Hé, je pense que ce serait intéressant si je partage mes pensées avec d'autres personnes. »

Et cela s'est avéré être un certain succès. Les gens ont aimé ce qu'ils ont lu. À l'époque, j'ai créé une catégorie, comme une section où les gens pouvaient publier leurs articles, et nous recevions un article par jour ou au moins environ trois articles par semaine de personnes qui voulaient partager leurs pensées sur mon blog. 

Brian : C'est impressionnant. Donc quand vous avez décidé de démarrer le nouveau blog, il semble que vous n'aviez aucune idée que ce serait un succès quelconque. 

Santi : Ouais, je veux dire maintenant, après avoir lancé l'agence et maintenant COR ici avec le soutien de merveilleux fonds de capital-risque de la Silicon Valley et de merveilleux entrepreneurs, je vois que le blog comme une très petite chose. Mais à l'époque quand j'avais 19 ou 20 ans, j'étais totalement enthousiaste à propos de ce que nous construisions. 

Brian : C'est intéressant. Et qu'étudiiez-vous à l'école pendant que tout cela se passait ? 

Santi : Communications. 

Brian : Ouais, ça fait sens. Impressionnant.

Donc vous écrivez et vous êtes intéressé par cet espace. Ensuite, vous réalisez que. vous écrivez sur des problèmes autant que lancer des produits et remarquer qu'il y a ce problème où les gens qui veulent lancer un produit ou avoir une idée qu'ils veulent concrétiser n'ont pas les compétences ou l'équipe ou les connaissances pour le faire.

Il semble que c'était la réalisation comme « Hé, je peux faire ça. » C'est presque comme si vous disiez « Hé, il y a des gens sur la plage devant nous. Je peux vendre quelque chose à ces gens. » Quel a été ce processus de passage de la publication d'articles de blog à la mise en place d'un service d'agence ?

Santi : Ouais. Donc c'était il y a 10 ans. L'écosystème numérique connaissait une forte croissance et en Argentine à cette époque, il n'y avait pas beaucoup d'histoires de réussite d'entrepreneurs numériques. Ce que j'ai réalisé, c'est que la plupart de ces personnes qui avaient des idées et voulaient transformer leurs entreprises en entreprises numériques, elles avaient besoin d'aide.

Elles avaient besoin de quelqu'un, soit leurs partenaires, un directeur commercial, ou un prestataire externe qui pourrait les aider et lancer leurs entreprises, leur MVP, le produit minimum viable, puis les aider à se développer. Et j'ai juste réalisé cette opportunité, ce problème au même moment, alors que j'écrivais ce blog sur WordPress, j'ai réalisé la puissance de WordPress et cela reste vrai. J'ai dit : « Je peux construire tout cela avec WordPress. » C'est comme ça que nous avons commencé. 

Ensuite, bien sûr, WordPress n'a été qu'une partie mineure de ce que nous faisions. Nous avons embauché une équipe plus importante qui était spécialisée et nous avons créé beaucoup de sites de commerce électronique, des places de marché, des logiciels, et bien d'autres. Mais oui, au tout début, je concevais des sites WordPress par moi-même.

Brian : C'est super cool. On dirait que, et corrigez-moi si je me trompe, vous avez identifié que « Hey, ces clients ne savent pas comment faire cela. ». Et il semble que vous aviez de l'expérience avec WordPress, mais peut-être que vous ne saviez pas non plus, mais vous vous êtes dit : « Je vais l'apprendre. Et puis je vais leur fournir ces services. »

Santi : Ouais. Je veux dire, j'apprenais au même moment. J'utilisais WordPress pour mon propre blog, et c'est comme ça que j'ai appris. Je veux dire, je n'ai pas étudié. Je ne suis pas un ingénieur. Je construisais des sites Web et je n'avais aucune formation antérieure en ingénierie/codage, car je n'en avais pas besoin à cette époque avec WordPress.

Brian : C'est super. Et donc dites-moi, vous avez mentionné qu'il y avait ce passage d'une entreprise de services à une entreprise de produits. Comment avez-vous pris la décision que c'était le moment de faire un changement ? 

Santi : Je pense que c'est une bonne question, et je pense que c'est l'intersection de deux choses.

Au début, mon désir de faire quelque chose de très grand, très grand – était très difficile à réaliser sans une entreprise de services. Et en même temps, il y avait le fait de voir un énorme problème dans l'industrie des services professionnels qui m'a vraiment touché personnellement et que je voulais résoudre. Et le problème était si grand et le marché était si grand que j'ai juste eu : « Hey, nous devons commencer à construire la solution. »

Et nous ne devrions pas faire cela ici à Buenos Aires, en Argentine, nous devrions nous installer dans la Silicon Valley. J'avais 26 ans et quand j'ai demandé notre carte verte, j'ai dit : « Je vais faire en sorte que les choses se passent. Je vais m'installer dans la Silicon Valley et commencer cette entreprise. » Et c'est comme ça que nous l'avons fait. 

Brian : C'est super cool. Pensez-vous que vous êtes particulièrement doué pour identifier les opportunités ?

Santi : Je pense que tout le monde voit beaucoup de problèmes dans le monde. Chaque problème est une opportunité. Si vous pensez à tous les logiciels que vous utilisez aujourd'hui, ils résolvent tous un besoin, ils résolvent tous un problème. Et pas seulement le logiciel, pratiquement toute entreprise résout un besoin.

Donc, tout ce que vous avez autour de vous a l'opportunité de devenir meilleur. Qu'utilisez-vous aujourd'hui en termes de cuisine ou comment conduisez-vous une voiture ou comment vous habillez-vous ? Dans tout ce que vous utilisez, dans la plupart de ces choses, il y a une opportunité pour que les choses s'améliorent, deviennent plus intelligentes, plus rapides ou plus durables. Il y a quelque chose qui pourrait être fait mieux. Donc, de ces choses, disons des problèmes, ce sont des idées. Tout le monde a des idées. Le truc c'est qui les exécute. Et trouver juste l'idée est très simple parce que c'est comme dire : « Hey, il y a ce problème. Il y a cette opportunité. D'accord. »

Le truc c'est que ce problème doit être très, très profond maintenant et il doit être profond et il doit affecter beaucoup de gens. Beaucoup de gens, beaucoup d'organisations, beaucoup d'entreprises. Pourquoi ? Parce que si ce n'est pas profond, les gens ne vont pas payer beaucoup d'argent pour cela si cela ne les blesse pas beaucoup.

En même temps, si cela n'affecte pas beaucoup de gens, le marché va être très limité. Donc, ce que vous devez trouver, c'est un problème très profond qui fait mal aux gens, et qui fait mal à beaucoup de gens. Alors vous pouvez être certain que vous êtes sur quelque chose qui pourrait potentiellement être très grand.

Brian : C'est super. Donc vous aviez cette idée et vous avez déterminé : « D'accord. Nous voulons aller à San Francisco pour cela. Cela semble être l'endroit pour développer et incuber cette idée. » Vous avez mentionné que vous aviez demandé la carte verte. Comment s'est déroulé ce processus ? Était-ce un processus simple ou était-ce un processus difficile de vraiment venir à San Francisco ?

Santi : C'était un processus très difficile. Je me souviens que mon avocat m'a demandé : « Hey, Santi, qu'est-ce que tu veux faire ? Il y a le visa L-1, le visa O-1, et puis il y a l'E-2 ou l'E-1 – l'un est le visa pour les employés ou directeurs. Nous pouvons créer votre entreprise ici, et dire que l'entreprise doit vous embaucher, donc ce n'est pas comme un visa d'employé. Ensuite, il y a le visa d'investisseur. Si vous levez des fonds en Argentine auprès d'investisseurs, vous pouvez dire « Hey, j'ai tout ce capital et je veux le déployer aux États-Unis donc c'est un autre visa. »

Il a dit que le dernier est le plus difficile. C'est d'aller directement pour la carte verte. Il a dit que c'est le plus difficile parce que vous devrez prouver des capacités extraordinaires. C'est le visa que John Lennon avait. Mais en même temps, c'est celui que beaucoup d'entrepreneurs ont aujourd'hui et c'est en fait très courant. C'est très populaire. Et beaucoup d'entrepreneurs qui viennent de différents pays le reçoivent. 

Il a donc dit : « C'est le plus difficile. Nous devons prouver que les États-Unis ont besoin de vous dans le pays pour créer plus d'emplois ici et pour payer des taxes ici. Alors comment pouvons-nous vendre au gouvernement américain qu'ils ont besoin que vous soyez là ? »

C'était le défi, mais nous l'avons relevé. 

Brian : Wow. Donc même avant de faire une présentation à des investisseurs ou d'essayer d'embaucher des employés, votre première présentation était au gouvernement américain. « Vous devez nous laisser entrer parce que nous allons rendre le pays meilleur. » C'est plutôt intéressant.

Santi : Ouais, je me suis installé aux États-Unis en faisant une présentation parce que c'était le gouvernement américain. Ensuite, nous nous sommes installés ici et dès le départ, alors que nous arrivions, la carte verte qui a pris beaucoup de temps. Cela a pris presque un an. Nous nous sommes installés sans certification indiquant que le visa était en cours.

Donc nous nous sommes installés ici, mais personne ne voulait nous louer un appartement ici à San Francisco où tout était très cher et c'est toujours très cher parce que je n'avais pas d'historique de crédit, pas de cote de crédit, rien.

Donc j'ai dû faire une présentation aux agents immobiliers et à tous les autres jusqu'à ce que j'obtienne un endroit. Et puis six mois après cela, nous avons postulé auprès de 500 Startups, l'un des plus grands accélérateurs ici dans la Silicon Valley. C'était la même chose – ils ont dit : « Hey, Santi. Je pense que tu as postulé l'année dernière. Pourquoi es-tu ici ? »

J'ai dit : « Mec, je suis ici. Comme je m'installai dans la Silicon Valley. Nous allons construire une grande entreprise avec ou sans vous. C'est pourquoi je me suis installé dans la Silicon Valley. » Je me souviens qu'il y avait sept partenaires qui se regardaient comme, « Je ne suis pas sûr si ce gars va réussir ou non, mais il est confiant qu'il va le faire, donc au moins je vais en faire partie. »

Brian : C'est super. C'est intéressant de voir la chaîne d'événements. Vous en arriviez encore au point de : « D'accord, nous pouvons commencer. » Vous aviez dû passer par tellement d'étapes juste pour arriver au point où : « D'accord, j'ai un endroit où vivre », ou ces premières présentations aux investisseurs. C'est une assez longue route avant de pouvoir vraiment avoir l'impression d'être même à la ligne de départ.

Santi : Ouais, bien sûr. En même temps, je travaillais et travaillais et travaillais sur COR, cette nouvelle entreprise que je construisais. Donc alors que je faisais tout le truc de la carte verte, tout le truc de 500 Startups et tout, je construisais. 

Brian : Parlez-moi de ce processus. 

Santi : Construire ? 

Brian : Ouais. Tu sais, nous avons parlé 10 minutes de venir ici et puis tu dis : « Ouais, j'ai juste construit. » C'est la partie difficile pour beaucoup de gens. 

Santi : Ouais. Et pour nous aussi. Je veux dire, il y avait un moment où nous avions des différences. Nous étions trois cofondateurs et nous avions des différences avec notre directeur technique. Nous traversions beaucoup de choses quand je me suis d'abord installé dans la Silicon Valley et il était encore en Argentine. Et il a quitté l'entreprise. Donc, pour faire long histoire courte, nous nous sommes retrouvés avec mon cofondateur, directeur des opérations, et directeur financier, qui est un vieil ami à moi de l'école, et moi. Aucun de nous n'était ingénieur et nous n'avions pas de directeur technique et nous étions sur le point d'entrer chez 500 Startups. 

Construire le MVP ou le premier produit pour avoir du traction était un moment très difficile pour nous. Très difficile. Ensuite, nous avons pris neuf mois pour lancer un produit. Et après cela, nous avons commencé à itérer très rapidement. Ensuite, nous avons commencé à croître, petit à petit. Nous avons participé à 500 Startups et 500 Startups nous a beaucoup aidés.

C'était un programme d'accélérateur de quatre mois qui nous a vraiment aidés à nous développer. À ce moment-là, nous vendions. COR est une solution de gestion de projets et de rentabilité pour les équipes créatives et professionnelles, comme pour les cabinets de services professionnels. Nous sommes une solution complète qui utilise l'IA pour leur dire en temps réel si leurs projets sont rentables ou non.

Donc à ce moment-là, nous avons commencé à valider et itérer avec certains clients. Et je me souviens de notre mentor en vente chez 500 Startups. À ce moment-là, nous vendions un essai gratuit aux PME sans contrat. Ils essayaient juste le produit, et puis ils ont commencé à payer mois par mois. 

Donc, essai gratuit, pas de contrats, PME, et mensuel. Notre mentor en vente a dit : « Vous devez supprimer l'essai gratuit. Vous devez vendre aux entreprises du Fortune 500. Vous devez demander un paiement d'un an d'avance et vous devez signer des contrats pour au moins trois ans. »

C'était comme : « Quoooooi ? Tu plaisantes ? » L'entreprise n'avait que six mois à ce moment-là et le MVP était plutôt brut.

Et j'ai dit : « Oh mec, tu te trompes. Je veux dire, c'est impossible. Nous pouvons faire fonctionner cela. » Quand il s'agit de paiements de la part des entreprises du Fortune 500... Un mois plus tard, nous vendions à quatre entreprises du Fortune 500. C'était juste une question d'avoir une direction, comme comprendre ce qui était possible, croire en nous-mêmes, et bien sûr, avoir un mentor qui avait déjà traversé cela et peut nous dire : « Hey, c'est le chemin que tu dois suivre. » 

Brian : Comment êtes-vous passé de vous sentir assez confiant d'avoir un essai gratuit PME mois par mois à ensuite passer à des contrats Fortune 500 à long terme avec un an d'avance et un contrat de trois ans ? Comment avez-vous fait ce changement mental, passant de : « Je pense que nous devrions être ici », et puis en recevant les conseils et en décidant de les suivre, en reconnaissant que vous deviez changer le modèle économique ?

Santi : Tu sais, Brian, nous sommes venus dans la Silicon Valley pour faire quelque chose de grand. Donc mon ambition, au bon sens du terme, mon ambition a toujours été de faire COR aussi grand que possible. Si je me fiait à un mentor en vente qui était formidable, et qui l'est toujours. Je le respecte beaucoup. Et si j'allais compter sur lui, il avait réussi. Il a fait cela. Il a fait ces choses avant que je comprenne que c'était le chemin pour créer quelque chose de grand, du moins pour ce que nous faisions, que nous construisions un logiciel d'entreprise. C'était quelque chose de très robuste pour les PME. Aujourd'hui c'est plus simple, et nous avons une tonne de PME comme clients.

Mais ouais, il m'a demandé : « Ces problèmes concernent-ils juste les petites entreprises ou les grandes entreprises ont-elles le même problème ? » J'ai dit : « Les grandes entreprises ont le même problème aussi. » Il a alors demandé : « Pourquoi ne vendez-vous pas à ces grandes entreprises ? » J'ai dit : « Parce que je pense que nous ne sommes pas là encore. Je pense que nous ne sommes pas préparés en tant que produit. Et aussi parce que je n'ai aucune connaissance sur comment faire une vente au PDG ou au directeur financier d'une entreprise du Fortune 500. » Et il a dit : « D'accord, nous allons faire cela ensemble. » 

Brian : C'est incroyable. Donc vous aviez aucune expérience en vente entreprise, et de fait, vous étiez très concentré sur les PME. Et ensuite – avez-vous dit que le mois suivant vous aviez conclu des contrats ?

Santi : Non. Le mois suivant, nous avons clôturé un essai gratuit. Nous avons commencé à demander des contrats à nos clients. Nous avons commencé à demander un an d'avance sur les paiements et avons commencé à les recevoir. Nous avons commencé avec le cycle de vie entreprise qui a fini par amener des entreprises du Fortune 500 comme clients en environ trois, quatre mois après que nous avons commencé.

Brian : Je suis habitué à parler à des gens qui sont dans une sorte de relation d'amour-haine constante avec la vente entreprise. Et je pense que le numéro un que diraient les gens est l'échéance, le temps qu'il faut pour conclure, c'est la plus grande frustration. Et j'entendu des gens, des choses que j'ai personnellement expérimentées – 18 mois de la première conversation à la conclusion.

Je suis donc très curieux d'entendre, surtout encore une fois comme quelqu'un qui n'a jamais fait cela avant. Il semble que vous aviez un mentor formidable, mais à quoi ressemblait la feuille de route ? Comment êtes-vous passé de : « Nous n'avons pas ce type de modèle économique » à trois ou quatre mois plus tard, avoir ces contrats conclus, ce qui est très rapide pour la vente entreprise.

Santi : Tu sais, nous avons eu une belle époque. Comme tu le disais, il y a un couple de minutes, nous avons traversé la carte verte, l'appartement, beaucoup de choses juste pour commencer. Et je pense que cela m'a beaucoup aidé en tant qu'entreprise mais moi aussi en tant que personne parce que je portais les ventes. Parce que normalement, si vous êtes ici aux États-Unis, vous êtes américain, vous atteignez zéro à un million de dollars en ARR si vous êtes une personne riche ou si vous êtes le fils de quelqu'un, si vous veniez de Stanford ou Harvard ou MIT ou Ivy League. Vous avez beaucoup de ressources pour vous aider à faire vos premières ventes. 

De mon côté, c'était totalement différent. Je suis venu ici sans amis, sans rien du tout. Je ne suis pas allé à une Ivy League quand je me suis installé ici, donc je n'avais pas de réseau social où je pouvais amener des clients. Donc cela m'a poussé, et nous a bien sûr poussés, à commencer avec des processus scalables dès le début.

Et bien que c'était très, très, très difficile au début. Je suis très heureux parce que de zéro, nous avons construit une entreprise très scalable. Et comment est ce processus, le go-to-market ? Je pense que c'est assez courant quand il s'agit de SaaS ou d'entreprises que vous ayez un tunnel. De notre côté, ce qui donne le meilleur ROI en termes de décision est l'outbound.

Donc nous avons embauché des SDR. Au début, j'étais un SDR et un directeur de compte et un gestionnaire du succès client, mais ensuite nous avons embauché un SDR. Il était, ouais, un gars. Donc il appelait et envoyait des e-mails à ces ICPs (profil client idéal) de notre marché adressable.

Donc la première chose que nous avons faite est de dire : « D'accord, c'est le problème que nous résolvons. Ensuite, nous pouvons parler du grand pourquoi – pourquoi le problème est-il si grand et pourquoi sommes-nous en affaires ? »

Parce que notre objectif est clé pour nous. Ce problème existe dans l'industrie des services professionnels, et le manque de rentabilité des projets. Cela affecte davantage les directeurs financiers. Nous avons donc compris que les trois questions que nous devions poser étaient destinées aux directeurs financiers. L'équipe SDR envoyait des emails et faisait du cold emailing à ces personnes. 

Mais le problème est tellement énorme que la personne a simplement répondu : « Hé, je suis intéressé. Je veux avoir un appel. » Après l'appel de découverte avec le représentant en développement commercial SDR, ce dernier validait si la personne avait l'autorité budgétaire ou avait besoin de temps. Après cette validation, il programmait une démonstration avec le directeur commercial qui était moi à l'époque. Ensuite, j'ai fait la démonstration. 

Et après la démonstration, j'ai validé l'opportunité, j'ai ouvert l'affaire dans le CRM et j'ai mené cette affaire à travers la négociation, puis j'ai conclu l'affaire. Nous avons donc commencé à appliquer ce processus dès le début au lieu de l'appliquer après avoir atteint 1 million de dollars en ARR, ce qui est la chose la plus courante à faire.

Cela nous a aidés car nous avons attiré beaucoup de grands cabinets de capital-risque ou d'entrepreneurs qui font partie de grandes entreprises. Le fait d'avoir une entreprise évolutive et à croissance rapide avec d'excellentes économies unitaires, parce que nous avons une partie de notre équipe au niveau international. Une partie de notre équipe est toujours en Argentine et nos économies unitaires sont très solides.

Brian : C'est génial. À quel moment avez-vous créé votre profil client idéal ?

Santi : Très tôt. Je dirais dans le premier mois, début du deuxième mois. 

Brian : Comment avez-vous pris la décision... j'ai l'impression que beaucoup d'entreprises comme la vôtre pourraient dire : « Il y a beaucoup de personnes chez nos clients cibles, des gens qui facturent des heures. » Il y a plein de gens qui se soucient de la rentabilité globale des projets. Le PDG s'en soucie probablement. Et quelqu'un en opérations et, vous savez, les chefs d'équipe s'en soucient probablement aussi. Comment avez-vous décidé que le directeur financier était la personne que vous alliez cibler ? 

Santi : Le directeur financier est la personne qui se soucie le plus de la rentabilité. Bien sûr, il y a d'autres personnes qui se soucient de la rentabilité, mais le travail du directeur financier est de s'occuper des coûts, de s'occuper des revenus. Et la différence entre les deux est la rentabilité, n'est-ce pas ?

Donc, bien que le directeur financier ne soit probablement pas, dans la plupart des cas, la personne responsable des revenus, c'est la personne responsable de la santé de l'entreprise. Lui ou elle et le PDG. Le PDG est généralement plus concentré sur les revenus, la constitution de l'équipe, l'expansion de l'entreprise, l'attraction de nouveaux clients, l'expansion de la vision, la communication avec les investisseurs, les relations... Donc, ce que nous avons fait, c'est dire : « D'accord. C'est le marché total de tous les services professionnels. Dans quel secteur allons-nous commencer ? Nous avons dit agence, agence créative. »

Pour les agences, qui est la personne qui se soucie le plus de la rentabilité et en même temps, qui est la personne qui a la capacité d'acheter des logiciels ? Les deux directions pointaient vers le directeur financier. Le directeur financier était la personne qui se souciait de la rentabilité et en même temps était celui qui avait le portefeuille et l'argent pour acheter la licence. C'est ainsi que nous avons décidé d'aller vers un directeur financier. Et bien sûr, nous ne ciblons pas seulement le directeur financier. Nous envoyons également des emails aux directeurs opérationnels et aux PDG. Pour les PME, les petites entreprises, [la meilleure personne à contacter] est probablement juste le PDG. Mais quand l'entreprise devient plus grande, vous devez vous adresser à des rôles plus petits, n'est-ce pas ? Donc, si vous allez dans une entreprise du Fortune 500, bien que le directeur financier soit l'acheteur, vous devez d'abord probablement vous adresser à un directeur financier ou un analyste financier ou quelque chose comme ça, en parlant des difficultés de rentabilité. Ils se développeront, ils deviendront des champions et ils escaladeront la conversation vers le directeur financier qui va réellement acheter le produit. 

Brian : J'ai l'impression que comme vous étiez déjà très familier avec cet espace d'avoir travaillé du côté de l'agence, vous auriez pu aussi avoir le choix du problème que vous vouliez résoudre.

Avez-vous eu cette idée de rentabilité des projets très tôt ? Ou y a-t-il eu une certaine évolution entre le problème réel que vous avez abordé et le type de client et la personne dans l'entreprise que vous vouliez cibler ?

Santi : Comme nous avons dirigé l'agence avant, nous avons compris que le problème principal était la rentabilité. J'étais en conversation avec Jose, mon co-fondateur et directeur opérationnel/directeur financier chez COR, qui était également associé chez Balloon group, l'agence que nous avions auparavant. Nous avions des conversations mensuelles sur la rentabilité ce mois-ci. Parce que vous savez, Brian, personne ne se soucie de la gestion de projet. La gestion de projet n'est pas le problème.

Le problème, c'est la rentabilité des projets. Ce que vous ne voulez pas, c'est livrer un projet non rentable et avoir 50 personnes qui travaillent sur quelque chose qui perd de l'argent. Et si vous n'avez pas de visibilité sur cela, vous allez finir par livrer beaucoup de projets. Et à la fin de l'année, quand vous voulez partager les écarts avec les actionnaires, il n'y aura rien.

Et vous n'avez aucune visibilité sur les raisons pour lesquelles vous n'avez rien. Nous avions des conversations mensuelles avec Jose. À ce moment-là, nous utilisions des outils comme Asana, Trello, Basecamp, JIRA, Monday... Nous les avons tous essayés. Ils sont excellents pour la gestion des tâches et la collaboration, mais aucun d'eux n'a le compte de résultat.

C'est à ce moment que nous avons décidé de concentrer notre produit sur la rentabilité. 

Brian : Avant même de réellement construire ou vendre le produit, vous aviez cette image cristalline et claire que la rentabilité est ce dont les entreprises devraient se soucier le plus. Et ensuite, vous êtes entré dans le cycle de vente et vous avez identifié que les directeurs financiers s'en soucient le plus, et généralement, la plupart des directeurs financiers ont l'autorité d'achat. Puis, vous avez mentionné le processus de vente où vous avez un SDR... maintenant que j'ai ça bien en tête, j'aimerais juste passer à travers le processus de vente à nouveau et d'une certaine manière, décomposer chacune des étapes.

D'autant plus que vous avez dit que c'est quelque chose que vous avez configuré au tout début de l'entreprise, c'est assez cool de voir le processus. 

Santi : Vous disiez que le directeur financier a l'autorité d'achat et de plus. Une chose très intéressante aussi, c'est que, une fois que vous dites à l'utilisateur final, dans ce cas les créatifs, les directeurs de compte qui travaillent dans l'agence, etc. Une fois que vous dites à ces personnes que la seule façon pour eux d'avoir une meilleure vie est de montrer à leurs managers la rentabilité de leurs projets pour pouvoir renégocier les honoraires avec le client. Une fois qu'ils comprennent cela, ils sont totalement engagés dans la solution parce qu'ils comprennent que l'enregistrement des heures, soit manuellement, soit automatiquement avec l'IA que nous utilisons, aide les managers à avoir de la visibilité, parce que si vous ne le faites pas, il n'y a aucun moyen pour votre leader de renégocier les honoraires avec le client. Et s'ils ne renégocient pas les honoraires en fonction de la quantité de pouvoir, ce n'est pas les heures estimées, mais les heures réelles. Sinon, vous allez toujours gérer un projet non rentable. Et en tant qu'entreprise, vous ne pouvez pas augmenter un salaire si vous n'augmentez pas vos prix. 

Il est essentiel que l'utilisateur final comprenne pourquoi nous sommes en affaires et comprenne notre objectif. Notre objectif est d'aider l'utilisateur final à avoir une meilleure vie, d'aider le créatif à continuer à travailler sur ce qui le rend heureux. Cela s'accompagne de grandes idées qui, la plupart du temps, transforment le monde en un monde meilleur, en continuant avec leur passion. Au lieu de dire : « Hé, ces agences peuvent vous payer un bon salaire, donc vous devez aller dans une autre agence et finalement dans une autre industrie, n'est-ce pas ? » C'est notre objectif. Et une fois que l'utilisateur final le sait, tout le monde s'engage dans cette solution et dans la résolution du problème, quel que soit la solution, quel que soit COR. 

En revenant à la stratégie de vente. Nous avons une base de données de la plupart des directeurs financiers du monde des agences, puis des cabinets de conseil et des boutiques de développement logiciel. Ensuite, nous descendons un peu en termes de rôles. Donc, directeurs financiers, directeurs financiers. Nous ciblons également les directeurs opérationnels et les PDG. Et puis nous leur envoyons des emails.

Si vous allez aux PME ou au marché intermédiaire, vous pouvez le faire massivement. Je veux dire, vous pouvez utiliser HubSpot pour envoyer des milliers d'emails ou autre par semaine ou par mois. Si vous allez en entreprise, vous devez adapter le message pour mieux cibler. 

Et une fois que vous avez attiré l'attention de cette personne, vous faites l'appel de découverte et validez si la personne est un prospect qualifié pour la vente. Ensuite, vous la programmez ou avec le directeur commercial pour négocier et conclure l'affaire. 

Brian : Comment construisez-vous cette liste initiale ? Utilisez-vous un outil de prospection ou quelque chose comme ça ? 

Santi : Ouais. Je pense que nous faisons tout cela avec LinkedIn Sales Navigator et nous avons récupéré les emails avec des outils de grandes entreprises de la Silicon Valley. Si vous allez là-bas, vous verrez Hunter, je pense que c'est Hunter IO... il y en a beaucoup. Ils évoluent de temps en temps. 

J'ai l'équipe aujourd'hui qui essaie toujours de trouver le meilleur outil. Mais il y en a beaucoup, je veux dire, je pense que quand j'ai commencé le processus, nous avons utilisé Hunter et Clearbit, si je ne me trompe pas. Maintenant, je sais que l'équipe [a depuis] grandi et ils essaient aussi d'autres outils. 

Brian Sierakowski : Vous aviez donc déjà créé ce message central que vous vouliez communiquer autour de la gestion des projets rentables. Et il semble que vous l'adaptez aux rôles spécifiques. Certaines personnes sont plus concentrées sur l'aspect « Faciliter mon travail ». Et puis certaines personnes dans l'entreprise, en particulier le directeur financier, dont l'attention est très concentrée sur « Gagnons-nous de l'argent ou non ? » Je suis sûr que parfois il y a de bons projets et de mauvais projets, donc vous avez le message central et puis vous avez la liste et puis vous envoyez des emails soit directement, soit via LinkedIn, soit en utilisant un certain type d'outil. À quoi cela ressemble-t-il ? 

Santi : Je reçois beaucoup d'emails et de messages LinkedIn chaque jour des SDR, d'autres entreprises. Et je pense que l'une des erreurs les plus courantes est de parler d'eux au lieu de me poser des questions sur moi. Donc, ils me contactent en disant : « Hé Santi, comment ça va ? Je suis avec cette entreprise et nous faisons XYZ. Et nous résolvons cela et nous sommes curieux à ton sujet. » 

Genre, qui se soucie de vous ? Je ne vous ai pas demandé ce que vous faites. Je pense que c'est une erreur très courante et j'encouragerais chaque entrepreneur et vendeur à se demander comment l'autre personne résout son problème. Et vous devez être sûr que c'est le profil client idéal, et que le problème est important pour eux. 

Donc, une fois que vous posez deux ou trois questions, ce que nous faisons, c'est féliciter cette personne dans le premier paragraphe et c'est sincère. Je veux dire, toutes les affaires d'entreprise que nous faisons, nous ciblons et nous adaptions, donc nous avons exploré cette personne, nous avons exploré l'entreprise pour voir quelque chose de cool qu'ils ont fait, et nous mentionnons cela dans le premier paragraphe. Ou s'il y a quelqu'un, une relation commune, comme si nous étions tous les deux amis, c'est aussi très bon de mettre cela dans le premier paragraphe. 

Ensuite, dans le deuxième paragraphe, nous poserions deux ou trois questions sur la façon dont il ou elle résout un problème de rentabilité.

Et dans le troisième paragraphe, nous lui montrons trois études de cas d'entreprises similaires à la sienne. Et à la toute fin, « Hé, avez-vous quelques minutes pour parler ? » Et c'est tout. Je pense qu'il y a bien sûr beaucoup de stratégies que vous pouvez faire, en changeant votre rôle ou votre position au lieu de vente, vous pouvez mettre « consultant » ou, ou autre chose.

Il y a bien sûr des choses de bon sens qui vous permettront d'avoir un meilleur taux d'ouverture ou de réponse et plus. Et puis je pense que le deuxième email doit être très, très, très précis et simple. C'est-à-dire, « Hé Brian, as-tu vu mon dernier email ? Merci, Santi. »

C'est tout. Vous n'avez pas besoin de passer par tout ce truc sur la rentabilité. Et cet email doit être en cadence par rapport au précédent. Sinon, la personne doit chercher votre nom et voir quel était son email précédent. Et il est très probable que la personne ne le fera pas.

Brian : D'accord. Faites-vous d'autres suivis supplémentaires ? Y a-t-il juste deux emails dans cette [cadence] ?

Santi : Oh ouais. Ensuite, nous en faisons un troisième qui est un peu plus étendu : Quelles autres questions ? Et ensuite pour le quatrième, nous utilisons HubSpot qui nous envoie une notification pour appeler la personne.

La quatrième action est de l'appeler et aussi d'écrire via LinkedIn. Avec certains très grands prospects, nous avons fait des trucs fous comme envoyer des choses à leurs bureaux, des trucs très personnalisés et importants. Et ils ont fini par signer et devenir nos clients après probablement 18 mois, comme vous l'aviez dit avant.

Nous leur enverrons des gâteaux parce qu'ils ont remporté un nouveau client. Nous avons fait beaucoup de choses. Nous voyageons pour conclure de très grandes affaires dans différents endroits et différents États, différentes villes, pays. Et pour les gros, nous voyageons pour cette affaire. 

Brian : C'est génial. Et quand vous appelez, obtenez-vous leur numéro de téléphone des mêmes sources d'où vous avez obtenu leurs informations de contact initiales ?

Santi : Normalement, oui. 

Brian : C'est génial. Donc, si j'allais apporter la méthode Santi à Baremetrics, je vous contacterais en disant : « Salut Santi. Et je ne dis pas que je suis Brian, parce que c'est la mauvaise approche.

Je dois d'abord vous féliciter. Donc, « Je regardais COR et je pense que c'est incroyable. J'ai vu ce communiqué de presse récent sur la façon dont vous avez fait ce grand truc, ou, vous savez, quelles que soient les informations, vous savez, vous avez levé tout cet argent ou vous avez eu ce succès énorme et nous savons combien c'est difficile de construire une entreprise de logiciels. Nous vous tirons donc notre chapeau. » 

Et ensuite, je passerais au deuxième paragraphe et je dirais : « Je suis curieux, comment gérez-vous l'attrition chez votre entreprise ? Nous avons remarqué que beaucoup de nos clients, avant de commencer à travailler avec nous, ne savent pas quels clients sont susceptibles de partir. De plus, ils ne savent pas comment les arrêter. Dans le troisième paragraphe serait cette preuve. Voici quelques études de cas et voici un blog d'un de nos clients qui a réduit leur attrition de plus de 85 %. Vous êtes intéressé par un appel avec nous ? »

Quelque chose comme ça ? C'est à peu près le format ?

Santi : Cent pour cent. Vous avez fait parfait. 

Brian : D'accord, super. Ouais, je suis ouvert à tout coaching aussi si vous avez des recommandations sur la façon de rendre cela meilleur. 

Santi : Bien sûr, vous pouvez essayer différentes choses comme des vidéos, etc. Je veux dire, nous avons essayé beaucoup de choses. Vous devez trouver ce qui est le plus évolutif. Et en même temps, vous faites du retargeting afin de pouvoir cibler ces personnes sur les médias payants. Donc, quand vous les contactez par email ou appels téléphoniques, ils vont sur le web et ils vous trouvent aussi. Ils voient les bannières et pensent : « Wow, ces mecs me ciblent. » Ils sont partout.

Bryan : C'est vraiment cool. Que faites-vous d'autre du côté du marketing pour soutenir le représentant commercial sortant ?

Santi : Nous construisons beaucoup d'études de cas. Nous y investissons beaucoup d'efforts. Je pense que c'est très utile. Et nous faisons du SEM. Nous ne dépensons pas beaucoup en médias payants. Juste environ 3 000 dollars par mois pour le total des médias payants, GCM et tout.

Nous faisons aussi des articles de blog et ensuite une série de podcasts avec des personnes de l'industrie et des emails pour le marketing de produits. Le marketing génère beaucoup de prospects qualifiés par le marketing, et ils auront un score indiquant combien ils sont intéressants en fonction du nombre d'interactions qu'ils ont avec notre contenu.

Et cela va directement aux notifications des SDR afin qu'ils puissent voir immédiatement que quelqu'un a interagi trois fois. Par exemple, il est allé sur notre site web, il est allé à la section et à cette page, et il veut votre tarification et bien qu'il n'ait pas demandé une démo ou quoi que ce soit, il pourrait être très intéressé.

Et donc le SDR reçoit une notification automatiquement. 

Brian : Ces SDR gèrent-ils les prospects qualifiés par le marketing ? Est-ce un ensemble différent de SDR par rapport à ceux qui font la prospection sortante ou est-ce la même équipe ? 

Santi : Nous avons commencé avec la même. Nous avons commencé avec la même compréhension que la meilleure pratique était d'avoir une équipe différente, mais nous n'avions pas l'argent au moment donné pour embaucher. Non seulement l'argent, nous n'avions pas tout validé encore pour nous d'embaucher. Et en même temps, nous n'avions pas autant de SNQL pour avoir des personnes spécifiques pour chaque segment. Mais aujourd'hui, oui, nous avons [différentes équipes pour différents prospects]. 

Brian : C'est cool. C'est super. Et donc soit c'est un prospect sortant que nous avons réussi à faire entrer dans l'entonnoir, soit nous avons quelqu'un qui interagit avec notre contenu marketing.

Nous les amener au stade où ils sont disposés à avoir un appel téléphonique avec nous. Et ensuite, à ce moment-là, quelle est la prochaine étape que vous essayez d'atteindre ? Est-ce un essai ou une preuve de concept ou une sorte de démo ? Ou où les amenez-vous à partir de là ? 

Santi : Ouais. Après l'appel de découverte et après qu'ils aient [parlé avec] un directeur de compte... Ce que fait le directeur de compte est de valider les problèmes que cette personne a. Ils leur posent [plus de questions] parce que tout le monde aussi veut se sentir écouté, n'est-ce pas ? Donc en tant que directeur de compte, vous devez passer par tous ces points. Sinon, la personne dirait : « Ai-je perdu du temps en parlant avec cet autre personne, votre collègue ? » 

Donc vous devez dire, « Hé John, j'ai entendu dire que tu as ce problème de visibilité, ceci et cela... » et vous devez adapter la démo pour eux. Dans la plupart des cas, plus grande est la société, plus ils aimeront introduire plus de personnes et en amener plus à la table pour prendre la décision.

Et si la société est très grande, bien sûr, ils vont inclure tout le monde comme la technologie, la sécurité, la gouvernance et l'approvisionnement. Comme tout le monde. Sinon, ils vont au moins inclure leurs pairs ou d'autres gestionnaires qui bénéficieront de l'outil. [Ils font cela] juste pour voir ce qu'ils en pensent, et [évaluer] l'adoption, parce que la plupart des outils échouent lors de la mise en œuvre en raison de la gestion du changement. 

Ce n'est pas au sujet de l'outil lui-même. L'outil peut être incroyable, mais si les gens ne sont pas disposés à, ils ne vont pas l'adopter. 

Brian : J'ai un peu sauté par-dessus, mais avec cet appel de découverte... Qu'est-ce qui se passe dans cet appel de découverte qui prépare le terrain pour la démo et les étapes ultérieures ?

Santi : Alors le SDR reçoit le prospect qualifié par le marketing, ou il a fait la prospection sortante, et ensuite il programme l'appel de découverte. Les SDR sont des vendeurs probablement [récemment] sortis de l'université, comme plus junior, mais qui veulent commencer leur parcours de vente. Et ils font beaucoup d'interactions, comme une activité énorme. 

Donc si vous mettez le directeur de compte, qui est plus senior et qui peut négocier, gérer les objections et ce genre de choses, sait comment faire des prévisions... Si vous mettez le directeur de compte à parler et découvrir si les gens sont qualifiés ou non, vous allez dépenser beaucoup d'argent. 

Donc ce que vous faites est : mettez les SDR à faire cette activité énorme. Et une fois qu'ils programment un appel de découverte, ils doivent vérifier si ces personnes sont qualifiées pour la vente. Vous ne voulez pas vendre à tout le monde. C'est une grande chose. Je veux dire, vous ne voulez pas envoyer tout le monde au directeur de compte parce que si le directeur de compte reçoit une personne qui n'a pas de budget ou qui n'a pas de besoin, ou qui n'a pas de temps, ou qui n'a pas d'autorité...

Ce sont les quatre choses – le lien. Le lien est la chose que le SDR doit vérifier afin d'envoyer cette personne à un cadre. Sinon, ils ont un cadre qui va passer beaucoup de temps et ce ne sera pas rentable. 

Brian : Ce client ira ensuite faire la démo. Comme tu l'as dit, généralement ils vont amener d'autres personnes dans la salle. Et ce sera une démo très adaptée en fonction de ce que tu as appris sur eux. Et tu leur montres un peu le produit et tu dis, « Voici exactement comment nous allons nous intégrer à votre organisation. Et voici comment nous pouvons résoudre les problèmes que vous avez. »

À partir de là, vous entrez dans cette phase de mise en œuvre, comme tu l'as mentionné, en faisant tout ce que vous pouvez de votre côté pour gérer le changement. Même si l'ancien outil qu'ils utilisent n'est probablement pas super, ils ont l'habitude de l'utiliser. Donc les amener à quelque chose de nouveau... comment vous travaillez avec les clients à travers ce processus ? Par exemple, chez Baremetrics, nous rivalisons avec des feuilles de calcul.

Parfois, il peut être très difficile de retirer toute l'organisation des feuilles de calcul et de passer à un outil comme le nôtre. Comment procédez-vous ? 

Santi : C'est une excellente question. Tout le monde veut acheter, mais personne ne veut être vendu, n'est-ce pas ? Personne ne veut entendre les vendeurs. Donc ce que je pense que les gens doivent faire est de les aider. Les aider à acheter parce qu'ils veulent acheter ce qui est mieux pour leurs organisations. Donc vous, en tant que vendeur, devez les aider à évaluer quelle est la meilleure solution pour le problème qu'ils ont. J'espère que c'est la vôtre, mais peut-être que non.

Et si ce n'est pas le cas, vous devez disqualifier ces prospects dès que possible. Donc si vous comprenez dès le départ que le problème... Dans notre cas, par exemple, si leur problème est la gestion de projets et non la rentabilité des projets, ou s'ils ne recherchent pas une solution tout-en-un pour l'industrie des services professionnels, je préférerais dire, « Hé, il y a beaucoup d'outils, allez avec Monday ou Asana, Trello, Basecamp, vous pouvez disqualifier. C'est ainsi que vous pouvez aussi comprendre si résoudre ce problème, la rentabilité, est leur priorité absolue. Si ce n'est pas leur priorité absolue, il est préférable de cibler plus tard.

Brian : C'a beaucoup de sens. Cool. D'accord. Bon, je veux commencer à terminer ici, mais j'ai l'impression d'y être obligé. Nous sommes tellement près d'aller jusqu'au bout de l'entonnoir. Vous savez, vous avez cet excellent essai et les clients décident qu'ils veulent s'inscrire. Quelles étapes prenez-vous après cela d'un point de vue du succès client ou, vous savez, les étapes après-vente pour vous assurer que l'entreprise continue à utiliser le produit ? À ce moment-là, cherchez-vous également des opportunités de vente supplémentaire de différents produits que vous pouvez leur ajouter ? À quoi ressemble le processus après la vente ?

Santi : Une fois qu'ils deviennent un client, nous les présentons à notre équipe de gestion du succès client. La gestion du changement est la clé ici parce que vous pouvez les former techniquement sur la plateforme, et c'est aussi très important, mais une chose que j'aimerais souligner est la connaissance de l'industrie.

Dans notre cas, nous avons beaucoup de connaissance de l'industrie. Nous savons très bien comment fonctionnent les agences, comment fonctionnent les cabinets de conseil parce que nous venons de là. Et l'équipe qui est au sein de COR vient aussi de là, principalement dans l'équipe de gestion du succès client. Donc c'est une formation technique, comment fonctionne COR... Ce qui est probablement le plus important est la formation en gestion du changement. Vous devez faire en sorte que tout le monde se sente en sécurité et en sûreté. Leur travail ne va pas disparaître. Ils ne vont pas être remplacés par des robots. Et ce n'est pas, pourquoi avoir peur de COR ? C'est plutôt comment COR peut améliorer votre travail actuel. 

Donc une fois que tout le monde est d'accord, nous [faisons du succès client] un travail très important volontairement. Nous avons une réunion avec toute l'entreprise ou si nous ne pouvons pas faire cet appel, nous leur enverrons une vidéo. Nous leur disons pourquoi nous sommes en affaires. 

Nous ne sommes pas en affaires pour rendre, dans ce cas, par exemple, l'agence plus rentable pour rendre l'actionnaire plus rentable seulement. Bien sûr, c'est l'une des conséquences, mais en même temps, nous avons pensé de première main que les créatifs doivent augmenter leurs salaires.

Ils travaillent beaucoup. Ils travaillent 14 heures par jour, 16 heures par jour. Ils travaillent les fins de semaine et c'est la seule façon d'augmenter votre salaire si vous pouvez montrer quel est le coût du projet. Ensuite, le leader peut renégocier avec le client. Si, si les gens, si l'utilisateur final achète, alors vous créez une excellente entreprise.

Brian : J'ai une autre question, et cela pourrait en amener quelques autres, mais je veux être réfléchi et respectueux de votre temps. Je suis juste curieux. Donc nous avons en quelque sorte parcouru tout l'entonnoir à partir de, vous savez, un prospect auquel vous n'aviez jamais parlé auparavant, et maintenant nous avons parcouru jusqu'à un contrat signé et maintenant dans une mentalité de succès client. 

À quels moments du processus engagez-vous l'équipe produit ? Sont-ils impliqués dans les démos ? Reçoivent-ils des commentaires de l'équipe de vente ou comment vous intégrez tous ces points de contact client au produit pour vous assurer que les produits s'améliorent ?

Santi : Nous mettez l'équipe produit en premier quand ils deviennent un client. Certaines des conversations que nous avons quand nous faisons la vente est [quels logiciels], ou quel CRM, ou quels autres outils utilisez-vous ? Afin que nous puissions les intégrer. Et donc l'équipe produit intervient après qu'ils deviennent un client et nous voyons avec notre client, s'il y a un besoin d'intégrer le logiciel à d'autres plates-formes. Et si c'est le cas, nous amenons l'équipe produit. Sinon, nous ne les amenons pas. 

Brian : Et donc ils, et je ne sais pas, peut-être que l'équipe produit aime cela ou ne l'aime pas, mais si tout se passe bien avec le processus de vente, alors ils ont la possibilité d'être laissés seuls et le processus de vente peut avancer sans problème. Est-ce exact ? 

Santi : Ouais. Je veux dire que l'équipe produit parle beaucoup avec nos clients, mais pas parce que le client n'en a pas besoin, c'est parce que nous en avons besoin. Nous voulons les comprendre mieux, nous voulons les écouter, nous voulons savoir comment ils vont et quels problèmes ils ont afin que nous puissions construire une meilleure solution. 

Brian : À quoi ressemble ce processus ? Est-ce sur une base [au besoin] ? Si l'équipe produit a une nouvelle fonctionnalité qu'elle veut construire, est-ce quelque chose où elle mènera un processus spécifique de sensibilisation des clients pour cela, ou avez-vous des points de contact client continus qui se produisent toujours pour obtenir des commentaires et pour, pour entendre parler du client ? 

Santi : Donc nous avons deux scénarios courants. L'un est un [effort] continu où chaque client répond à son NPS. Nous envoyons des sondages NPS tous les jours. Donc une fois que nous avons quelqu'un qui aime beaucoup l'outil, nous avons l'équipe produit qui le contacte automatiquement. 

C'est donc un point de contact. L'autre est [fait] pendant que nous concevons de nouvelles fonctionnalités. Notre équipe produit lors d'un sprint de conception amènera toujours certains clients à témoigner si la fonctionnalité peut ou non améliorer leur travail.

Brian : C'est super. J'ai l'impression que je pourrais continuer à vous poser des questions et à explorer tous les processus de votre entreprise. J'aime à quel point tu as été réfléchi et méthodique. J'ai l'impression que beaucoup de fois les entreprises vont créer ces processus et les implémenter au début de leur entreprise et ne le feront pas de la bonne façon pour créer plus de friction que de bénéfices. J'aime juste entendre à quel point tu as été réfléchi, et il semble que tu aies fourni le bon effort à chaque niveau. C'est juste tellement intéressant d'entendre votre histoire. C'est presque comme chaque fois, vous savez, je suis sûr que [tu étais] en train de te reculer.

Le vivre probablement n'était pas tout à fait comme ça, mais entendre votre histoire, c'est presque comme si chaque grande opportunité qui volait à moins de 500 miles de vous, vous la attrapiez et vous la preniez et vous la mettiez réellement en œuvre. Donc, je vous remercie de partager tout cela. Et ça a été vraiment utile.

Je veux fournir une minute à la fin ici pour que tu parles de COR à tous les clients potentiels, vous savez, faire passer le message si les gens veulent en savoir plus sur l'entreprise et peut-être veulent potentiellement être l'un de ces MQL dont nous venons de parler. Où peuvent-ils en savoir plus sur le produit ?

Et peut-être si tu veux juste donner un petit discours pour dire, « Hé, voici exactement le type de clients que nous recherchons, » ce serait super. 

Santi : Merci, Brian. Donc vous pouvez en savoir plus sur COR sur projectcore.com. COR est une solution de rentabilité des projets. Ce que nous avons compris est que personne ne se soucie de la gestion de projets. Tout le monde se soucie de livrer un projet rentable pour votre cabinet de services. 

Quand nous disons cabinet de services, nous entendons si vous êtes une agence créative, une agence de publicité, si vous êtes un cabinet de conseil, si vous êtes un atelier de développement de logiciels, si vous êtes un architecte, si vous êtes un avocat, si vous êtes un comptable, si vous facturez des heures à votre client, vous devez comprendre au préalable avant de livrer ce projet. [Vous devez savoir] si vous êtes rentable ou non.

COR est la solution de nouvelle génération pour les équipes créatives et professionnelles qui vous aidera à livrer intelligemment les projets et les équipes, et la finance de la bonne manière. 

C'est ce que nous faisons. Nous appliquons l'apprentissage automatique et l'IA pour automatiser beaucoup de choses – garder les choses ennuyeuses pour les machines et mettre les créatifs à travailler sur ce qui est important.  

Brian : J'ai réalisé que nous n'avions même pas parlé de toute l'incroyable innovation que vous avez faite dans le monde du ML et de l'IA pour rendre toutes ces choses transparentes.

Mais si quelqu'un s'intéresse à voir cela, il va devoir s'inscrire en tant que client pour l'expérimenter directement, n'est-ce pas ? (rires) 

Santi : Merci, Brian. Je me sentais très à l'aise. J'adore la façon dont tu fais des interviews et je te félicite ainsi que Baremetrics pour les choses que vous faites.

Brian : Super. Merci beaucoup, Santi. Je vous remercie de m'avoir accordé du temps. 

C'était notre conversation avec Santi Bibiloni, fondateur de COR. Si vous êtes une agence cherchant à livrer du travail de manière rentable et à temps, consultez projectcor.com. Si c'est des outils d'analyse commerciale et de croissance que vous recherchez, visitez-nous sur baremetrics.com.

Nous espérons que vous avez aimé cet épisode et vous invitons à consulter nos autres Founder Chats. Et si vous êtes capable de partager avec un ami ou de laisser un avis, cela compte beaucoup. Merci de votre écoute !