Sahil Lavingia

À propos de Sahil Lavingia

Sahil est né à New York de parents immigrants indiens. Quand il avait quatre ans, ils ont déménagé à l'étranger à Singapour. À 18 ans, il est retourné en Amérique pour fréquenter l'USC. 

Sahil était intéressé par le démarrage de sa propre entreprise depuis un jeune âge, et son parcours d'entrepreneur a commencé par la création d'applications iPhone pour des startups autour de la Silicon Valley. En fait, il attribue la plupart de la montée des grandes entreprises vers 2010 à l'invention de l'iPhone. 

Une entreprise qui l'a embauché pour créer son application iPhone était Pinterest. Cela l'a finalement amené à être l'un de leurs premiers employés, et il est resté chez Pinterest jusqu'à ce qu'il soit prêt à lancer Gumroad.

 

Abandonner les études 

Comme mentionné ci-dessus, Sahil a toujours eu le désir de construire une entreprise. Ce plan de 10 ou 15 ans incluait des étapes assez communes—obtenir un diplôme, travailler dans une grande entreprise, passer du temps dans une startup, puis passer à la création d'une entreprise. 

Sur le papier, c'était une façon intelligente de procéder. Cependant, seulement un semestre après le début de ses études à l'USC, il a abandonné. Dès qu'il est arrivé en Californie, Sahil a été séduit par toute la culture de la Silicon Valley. C'étaient les premiers jours de l'iPhone, et il a décidé de tester ses compétences en codage mobile sur le marché. 

Il a utilisé Hacker News pour trouver indirectement des clients. Les entreprises qui n'avaient pas encore d'applications iPhone pour leurs startups trouveraient ses contributions utiles et enverraient des demandes à Sahil pour créer leur application iPhone. Ces clients incluaient finalement Pinterest. 

 

«C'est bizarre parce que le semestre n'est même pas un mot que les gens disent en dehors de l'école. C'est comme, 'Un semestre, quoi ? Qu'est-ce que c'est même ?' Ouais, j'étais là pendant un, juste d'août à décembre. Et honnêtement, je le jure sur Dieu que je n'avais pas l'intention de partir quand je suis arrivé. Ce n'était pas comme... C'est drôle parce que parfois les gens regardent mon passé et ils disent, 'Oh mec, tu es tellement intelligent. Tu as commencé à concevoir quand tu étais jeune, puis tu as appris à coder, puis tu as appris les trucs d'iPhone, et puis juste avant que ça explose, et puis tu as eu un travail chez Pinterest à cause de ça, et puis tu as fait ça'.» – Sahil Lavingia

 

 

 

Rejoindre Pinterest en tant que deuxième embauche 

Après la livraison de leur application, Pinterest a demandé à Sahil de se joindre à eux en tant que seulement leur deuxième embauche. En tant que quatrième personne dans la salle, Sahil a beaucoup appris chez Pinterest. Il a trouvé toute la période, autour de 2010, incroyablement optimiste. 

Premièrement, l'ère du smartphone menée par la sortie du premier iPhone a ouvert tellement d'avenues pour de nouvelles entreprises. Deuxièmement, les médias sociaux montaient lentement avec un air d'opportunité similaire. En étant chez Pinterest après avoir créé leur application iPhone, Sahil avait une place au premier rang pour ce nouveau monde.

 

«Je dirais, ouais, 2010 c'était bizarre. C'était tellement différent. C'était tellement optimiste. C'était vraiment à cause de l'iPhone. Je dirais que cela mérite probablement 100% du crédit. Et plus tard Android, mais vraiment iPhone l'a lancé. Instagram. Agora. Square. Pinterest. C'était vraiment... Slack je pense a commencé autour de... Snapchat. Ils étaient tous vraiment like fin 2010.» – Sahil Lavingia

 

Lancer Gumroad 

Sahil était témoin d'un ensemble complètement nouveau de comportements. Les gens utilisaient leurs iPhones pour créer et leurs médias sociaux pour partager. Cette démocratisation l'a enthousiasmé et a formé la base de Gumroad.

 

«C'était vraiment cette idée que c'était un nouveau comportement, qui je pense aurait pu permettre un tout nouveau type de commerce et de création de contenu. Tout comme pourquoi l'iPhone je pense était si puissant. Il y avait les médias sociaux et tout le monde avait un compte Twitter, un compte Facebook, un compte Instagram, un compte Snapchat. Il y avait tous ces différents moyens de communiquer en ligne et il n'y avait pas de commerce. Cette démocratisation s'est appliquée au texte et à tous les types de contenu gratuit—vidéo, audio, des choses comme ça—mais elle n'était pas appliquée au contenu payant.» – Sahil Lavingia

 

L'ingrédient manquant dans cette nouvelle économie était, eh bien, l'économie. Les gens pouvaient créer et pouvaient partager, mais il n'y avait simplement pas encore de moyen d'introduire le commerce dans l'équation. Personne n'avait trouvé de réponse à la façon dont les gens pouvaient vraiment tirer profit de tout ce travail qu'ils mettaient dans la création. 

 

«Et l'idée était, pourrions-nous rendre la vente de contenu aussi facile que de partager du contenu aujourd'hui ? Qu'est-ce que cela ferait au monde ? Serait-ce utile ? Créerait-il... ? Prendrait-il tous ces gens qui ont été assis dans leurs sous-sols ou leurs chambres à faire des choses mais incapables de se connecter à un public, et maintenant ils sont soudainement capables de se connecter à un public mais ils ne pouvaient toujours pas monétiser correctement. C'était l'idée qui m'a vraiment enthousiasméé. Je ne savais pas ce que cela ferait mais c'était comme, 'Personne n'a essayé ça. C'est nouveau.' C'est ce qui m'a vraiment poussé à être vraiment enthousiaste.» – Sahil Lavingia

 

Lever des millions de dollars 

Au fur et à mesure que l'idée pour Gumroad se formait vraiment, Sahil a réalisé qu'il aurait besoin de capital pour la réaliser—beaucoup de capital. C'était une idée qui allait nécessiter beaucoup d'efforts et beaucoup d'adhésion des créateurs pour vraiment décoller. Il voulait trouver assez de capital-risque pour pouvoir passer cinq ans à vraiment trouver la communauté et le marché. 

Cela s'est avéré facile pour lui car son passage chez Pinterest lui avait valu le prestige nécessaire pour que les investisseurs acceptent son stratégie à long terme. Ses deux premiers tours de financement totalisant environ 8 000 000 dollars.

 

«Oui. Lever des fonds a été facile, ouais. Je pense que le fait que j'étais un employé précoce chez Pinterest, qui venait d'être remarqué par les investisseurs et venait de lever beaucoup d'argent.» Sahil Lavingia 

 

Chaque entreprise a un calendrier différent pour la rentabilité. Qu'il s'agisse de cinq ans comme Gumroad ou six mois, vous devrez vous assurer que vos métriques de croissance restent sur la bonne voie.

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Licencier 75% de l'équipe pour atteindre la rentabilité 

Bien que Gumroad soit un énorme succès aujourd'hui, le chemin vers la rentabilité avait quelques ornières. Leur taux de combustion au cours de la première année était beaucoup plus élevé que prévu. 

Sahil a apporté ce dilemme aux employés et a demandé leur avis sur ce qu'ils préféreraient faire. Essentiellement, ses options étaient de garder les vingt employés pendant six mois et d'espérer trouver la rentabilité rapidement ou de réduire à une équipe de cinq et de continuer pendant deux ans. Bien que difficile à décider, la deuxième option a été sélectionnée, et elle s'est avérée être la bonne. 

 

«Nous avions brûlé beaucoup plus d'argent pendant ces neuf mois et donc nous avions toujours du chemin à faire. J'étais comme, 'On pourrait licencier la moitié de l'équipe ou je ne sais quoi, mais alors nous pourrions devoir le faire à nouveau.' Je voulais être confiant dans le fait que nous faisons ça, et cela nous mène à contrôler notre destin. Ce n'est pas comme un point mi-chemin maladroit. C'est que nous sommes vraiment engagés dans cette façon totalement nouvelle de penser à Gumroad. Et nous avons besoin d'être aussi investi dans ça que nous l'étions d'être investi dans la levée de fonds et faire ça. Si nous décidons juste de faire le saut, nous allons juste tomber droit dedans l'abîme métaphorique.» – Sahil Lavingia

 

Cette décision n'a pas eu lieu sans un coût pour l'entreprise. La publicité autour de la décision a effrayé beaucoup d'utilisateurs. Une réduction de 75% du personnel est souvent le premier signe que l'entreprise ferme. Comme les utilisateurs comptaient sur Gumroad pour leurs revenus, beaucoup ont décidé de trouver un autre endroit pour vendre leur contenu.

 

«J'ai dit aux gens, 'Écoutez. Nous visons la rentabilité. Nous y arriverons. Mais c'est une question de confiance. Si vous voulez quitter Gumroad. Si votre entreprise est sur Gumroad. Vous faites 200 000 dollars par an et vous ne vous sentez plus à l'aise, alors je ne vous en voudrais pas si vous partiez.' Et les gens sont partis. Beaucoup de gens sont partis.» – Sahil Lavingia

 

L'avenir du travail selon Sahil

La rentabilité a complètement changé la mentalité de Sahil et la façon dont il aborde ses employés chez Gumroad. Quand les revenus sont rares, cela doit être la première et la seule préoccupation de l'entreprise. Sans argent, l'entreprise ne peut pas continuer à fonctionner. 

Maintenant que Gumroad est auto-suffisant, il encourage ses employés à travailler sur des projets secondaires, à essayer de nouvelles choses, et à vraiment découvrir s'il y a quelque chose qu'ils peuvent créer pour aider Gumroad et tous les créateurs qui l'utilisent.

 

«Je suis sûr que l'équipe se mettrait en colère contre moi, vous savez ? Quand ils disent 'Oh nous avons une idée tellement cool,' et je dis 'Mais ce n'est pas en ligne avec ce que nous voulons construire. Ce n'est pas dans cette direction que nous allons et c'est la direction que nous allons parce que nous devons lever des fonds.' Alors que maintenant c'est comme 'Oh ouais, c'est cool. Ouais. Travaille là-dessus dans ton temps libre et tu es payé à l'heure donc peu importe si tu le fais le week-end ou dans six mois. Continue juste à avancer et dis-moi comment ça se passe'. Et il y a cette confiance, vous savez, qu'ils ne vont pas abuser de cette liberté, et ça a vraiment bien fonctionné pour nous.» – Sahil Lavingia

 

Contactez Sahil 

Vous pouvez trouver Sahil sur Twitter et des LinkedIn. Assurez-vous de suivre également @gumroad.

 

Transcription de l'épisode

Cette semaine, je m'entretiens avec Sahil Lavingia, Fondateur de Gumroad! Dans cet épisode, nous parlons d'abandonner les études, d'être la deuxième embauche chez Pinterest, de l'histoire de Gumroad, de lever des millions de dollars, de licencier 75% de l'équipe, de rentabilité, de l'avenir du travail et plus encore ! Profitez-en !

Josh Pigford : D'accord. Sahil, comment ça va, mec.

Sahil Lavingia : Ça va. Oh, désolé, j'ai choisi le moment absolument le pire. C'était incroyable.

Josh Pigford : C'est la technologie, mec.

Sahil Lavingia : Je pense qu'elle savait.

Josh Pigford : Elle veut être sur le podcast.

Sahil Lavingia : Elle le fait. Espérons que ça ne se reproduise pas.

Josh Pigford : D'accord. Hé, si elle a quelque chose à dire, nous la laisserons parler.

Sahil Lavingia : Nous arriverons à un moment à l'avenir où nous parlerons juste d'Alexa.

Josh Pigford : Ils énoncent juste les faits sur leurs propriétaires. D'accord. Cool.

Josh Pigford : Donc, pour commencer ici, j'aimerais bien connaître votre histoire, comme les tout premiers jours. Vous enfant. Alors, pour commencer, où avez-vous grandi ?

Sahil Lavingia : J'ai grandi à Singapour pendant la plupart de ma vie. Je suis né à New York de parents qui ont immigré de l'Inde, mais quand j'avais quatre ans, nous avons déménagé à l'étranger. Et puis j'ai grandi à l'étranger. Et puis je suis retourné aux États-Unis pour l'université, quand j'avais 18 ans.

Josh Pigford : D'accord. Alors, quel était ce déménagement à Singapour à un jeune âge, vos parents avaient immigré à New York, mais qu'est-ce qui vous a ramené à Singapour ?

Sahil Lavingia : L'emploi de mon père était vraiment la raison de cela, et c'était une expérience intéressante. C'est tellement difficile de dire ce que c'était parce que je n'avais jamais grandi là-bas. Vous grandissez d'une certaine façon et c'est juste la façon dont vous connaissez les choses. Mais je pense que c'était une étape assez importante de mon développement enfantin, juste de voir qu'il y a plus d'une façon de résoudre certains problèmes, et les systèmes de valeurs qui sont très différents en Amérique et à Singapour et dans d'autres endroits où nous avons voyagé. C'est crucial parce que je pense que cela montre que le monde est juste... Les humains sont une espèce très réactive et je ne pense pas qu'il y ait un grand plan directeur et que chaque ville, chaque problème soit censé être résolu d'une certaine manière. Nous ne nous dirigeons pas tous vers un seul endroit.

Josh Pigford : Oui. Oui. Vous avez mentionné lors de vos voyages. Avez-vous beaucoup voyagé quand vous étiez enfant ?

Sahil Lavingia : Pas mal. J'ai définitivement grandi dans une famille très privilégiée. Mes parents ne l'ont pas fait, mais ils ont brisé ces barrières pour moi. Et donc, oui, je n'hésite pas à admettre que j'ai grandi avec pas mal de privilèges. Nous avons voyagé pas mal, au moins une fois par an, quelque part au Vietnam ou au Cambodge ou quelque chose comme ça.

Josh Pigford : Vous avez mentionné que vous aviez déménagé à Singapour pour le travail de votre père. Que faisait votre père ?

Sahil Lavingia : Banque d'investissement. Il a donc travaillé pour Deutsche Bank pendant 20 ans ou... aussi longtemps que je me souvienne.

Josh Pigford : Oui. Enfant, vous vous intéressiez aux ordinateurs ?

Sahil Lavingia : J'ai commencé à m'intéresser aux ordinateurs quand j'avais probablement 12 ou 13 ans, peut-être un peu plus tôt, en faisant du Photoshop. J'ai donc commencé par faire plus de choses de design graphique. Et j'avais un ami qui s'y intéressait à l'école pour qui je le faisais, quelque chose lié à World of Warcraft. Et j'ai pensé : « C'est cool. Je pense que je pourrais faire quelque chose comme ça. » Et donc j'ai commencé à bricoler. Et tout le monde, tu sais, leur premier projet est comme un site web pour leur clan ou quelque chose comme ça.

Sahil Lavingia : Et c'est similaire à comment j'ai commencé. Et puis en le faisant pour d'autres personnes. Étant payé presque rien pour cela. Et cela a juste... Tu sais, les parents d'un ami de quelqu'un diraient : « Hé, nous avons une vente aux enchères d'art que nous faisons et nous avons besoin d'un site web pour cela. » Et c'est juste arrivé. Je n'ai pas été très stratégique à ce sujet, en pensant : « Oh, dans 10 ans je veux être ici. » C'est arrivé de manière plus organique.

Josh Pigford : Donc, jeune adolescent, vous avez commencé à vous intéresser aux ordinateurs, et quand êtes-vous retourné aux États-Unis pour l'école ?

Sahil Lavingia : En 2010, quand j'avais 17, 18 ans, j'ai déménagé à Los Angeles pour aller à l'USC.

Josh Pigford : Quel était votre domaine d'études là-bas ?

Sahil Lavingia : Informatique et ingénierie informatique.

Josh Pigford : Ce laps de temps quand vous avez commencé à bricoler avec Photoshop et puis environ cinq, six ans plus tard aller à l'USC pour l'informatique. Quand a eu lieu ce changement du design vers plus de programmation, du côté de l'ingénierie ?

Sahil Lavingia : Donc cela s'est probablement produit autour de 2008 ou 2009. Je faisais du travail de design pendant deux ou trois ans, juste en freelance. Et puis, je pense que c'est inévitable quand vous faites du freelance, vous avez vos propres idées pour des choses que vous voulez faire, de petits produits ou de petites applications web, ou quelque chose comme ça. Donc j'ai commencé à engager un ami avec lequel je travaillais pour faire de petits backends PHP pour ces choses. Et au fil du temps, j'ai pensé : « Cela me coûte de l'argent. Je préférerais que cela ne me coûte pas. » Donc je vais juste apprendre cela. Et donc j'ai essayé. J'ai fait un peu de PHP. J'étais terrible à cela. Mais c'est comme ça que je m'y suis d'abord intéressé, et j'ai vraiment eu du mal. Et j'ai pensé : « Oh, je vais juste être designer. Je ne vais pas être ce genre de designer/ingénieur hybride que j'ai toujours rêvé d'être. » Tu sais, comme les gens du calibre de Shaun du monde, ces personnes qui peuvent faire les deux.

Sahil Lavingia : J'ai tenu bon jusqu'en 2009. Encore quelques années. Et puis l'App Store iPhone a été lancé, avec le SDK et tout ce genre de choses. Et cela a cliqué pour moi. J'ai donc commencé à faire du travail de design pour l'iPhone bien sûr, et j'avais mes propres idées d'applications, comme tout le monde à l'époque quand c'était tellement nouveau et que tout se passait très bien. Et je pense que juste la façon dont Apple a abordé la façon dont ils pensaient à leurs outils. Cela avait beaucoup plus de sens pour moi en tant que designer, venant d'un parcours de design et d'interface utilisateur. Et donc j'ai commencé à faire des applications iPhone et j'y ai eu pas mal de succès. Et puis je me suis un peu retourné pour faire des choses web avec Python et Ruby parce que j'avais besoin d'API et de choses pour mes applications. C'est donc un chemin un peu étrange pour y arriver.

Josh Pigford : Sentez-vous que, je ne sais pas si « connecter » est vraiment le bon mot, mais vous connectez-vous plus avec le côté programmatique des choses ou le côté visuel ?

Sahil Lavingia : Je me connecte plus avec le côté visuel, je pense. Je penserai toujours que je suis plus designer qu'ingénieur. Mais vraiment, je suis intéressé par la résolution du problème. Donc parfois, cela a un point de vue d'ingénierie, une inclinaison d'ingénierie pour résoudre un certain problème. Pour moi, je pense au bon design comme l'architecture, où vous ne pouvez pas vraiment être en architecture et être une personne purement visuelle. Mais vous ne pouvez pas non plus être en architecture et être une personne purement technique d'ingénierie, physique, peu importe. Je ne sais pas. Vous devez vraiment vous tenir entre les deux. Et je pense que le design produit est comme cela. Le design industriel est comme cela beaucoup. Pour moi, le design, il a besoin de ce composant... Vous devez savoir comment les choses fonctionnent pour les rendre belles et les faire mieux fonctionner. Ce sont deux côtés de la même pièce. Mais je dirais que je suis définitivement plus designer.

Josh Pigford : D'accord. Donc vous allez à l'USC essentiellement pour l'informatique. Avez-vous terminé là ou avez-vous continué... Vous avez fini par être chez Pinterest assez tôt, c'est correct ?

Sahil Lavingia : Ouais. C'est correct. En fait, j'y étais depuis un semestre et puis j'ai-

Josh Pigford : Un seul semestre ?

Sahil Lavingia : Oui, un. C'est bizarre parce que le semestre n'est même pas un mot que les gens utilisent en dehors de l'école. C'est comme : « Un semestre, quoi ? Qu'est-ce que c'est même ? » Oui, j'y étais pendant un, d'août à décembre. Et honnêtement, je le jure que je n'avais pas l'intention de partir quand j'y suis allé. Ce n'était pas comme... C'est amusant parce que les gens regardent parfois mon passé et ils disent : « Oh mec, tu es tellement intelligent. Tu as commencé à concevoir quand tu étais jeune, et puis tu as appris à coder, et puis tu as appris les trucs iPhone, et puis juste avant que ça explose, et puis tu as eu un travail chez Pinterest à cause de cela, et puis tu as fait cela... »

Sahil Lavingia : Et je dis : « Ouais, cela semble génial rétrospectivement, mais... »

Josh Pigford : Mais je n'ai rien planifié.

Sahil Lavingia : Ouais. Je pense que si j'avais planifié, j'aurais frappé un mur et j'aurais abandonné. Parce que du début à la fin, c'était comme un voyage de 10 ans. Mais j'ai commencé, j'étais à l'école. Et quand j'ai déménagé en Californie, je me suis dit : « Je suis ici. Je suis dans le foyer, » ou aussi près que j'allais être pour un moment de la Silicon Valley. J'étais conscient de la Silicon Valley. Mais même à l'USC, il n'y avait pas grand-chose qui se passe. Et donc j'ai commencé à contribuer à Hacker News et à commenter beaucoup là-bas pour satisfaire certaines des exigences d'être en Californie pour moi. Et j'ai commencé à publier mon travail sur Hacker News et cela m'a attiré l'intérêt de startups, qui disaient : « Hé, nous n'avons pas d'application iPhone. Nous en avons besoin. Pourriez-vous nous aider à la créer ? »

Sahil Lavingia : Et c'était en 2010 où Ben, le PDG de Pinterest, ou du moins maintenant, il ne l'était pas à l'époque. Il m'a envoyé un email, un des fondateurs, et il a dit : « Hé, nous travaillons sur quelque chose appelé Pinterest. C'est comme cette application qui permet aux gens de partager, d'organiser, de cataloguer, les choses qu'ils aiment, celles dans lesquelles ils sont vraiment investis. Et c'est génial, mais nous n'avons pas d'application iPhone et nous en avons vraiment besoin. Pourrais-tu nous aider ? Nous avons vu un peu de ton travail en ligne. »

Sahil Lavingia : J'ai fait cela pour plusieurs startups différentes. J'ai commencé juste à aider les gens avec leurs applications iPhone de l'USC et assez rapidement... Je n'étais pas conscient à l'époque mais ces gars ont faim de talent. Toujours aujourd'hui, je pense que cela n'a pas vraiment changé. Les gens ont besoin de gens. C'est comme le goulot d'étranglement pour la croissance pour tant de ces plus grandes entreprises, et aussi les petites startups. C'était la chose la plus difficile que nous ayons jamais faite chez Gumroad, c'était l'embauche.

Sahil Lavingia : Mais je ne le savais pas à l'époque. Mais rapidement, ils ont dit : « Nous aimerions bien si vous... Avez-vous pensé à venir simplement à temps plein et faire cela à temps plein ? » Et donc ces contrats se sont transformés en offres d'emploi à temps plein et j'ai décidé de travailler chez Pinterest.

Josh Pigford : Donc, étiez-vous... C'était vraiment très tôt chez Pinterest. Combien de personnes y avait-il même chez Pinterest en 2010 ?

Sahil Lavingia : J'étais le deuxième employé. Donc deux fondateurs et un autre employé et puis j'ai rejoint. Le même jour qu'un autre employé, donc j'étais quatre et demi, je ne sais pas.

Josh Pigford : Oui. Oui. Oui. Pour moi, toute cette période autour de 2010, plus ou moins quelques années, était un type différent... C'est comme si cela m'avait rappelé les débuts du web lui-même où tout semblait nouveau mais n'avait pas atteint le point de devenir fatigué. Surtout avec l'iPhone, non, juste les trucs mobiles en général semblaient être cette nouvelle frontière et tant d'entreprises surgissaient alors qui sont toujours là aujourd'hui. Quel était le sentiment ? Comment c'était en 2010 dans une entreprise comme Pinterest qui, à l'époque, était évidemment vraiment nouvelle ? Mais y avait-il encore beaucoup de buzz autour à ce moment-là ?

Sahil Lavingia : Pinterest était une entreprise bizarre. Est une entreprise bizarre parce qu'elle n'a pas la même aura technologique que beaucoup d'autres entreprises avaient, et ont. Par exemple, je peux parler à la plupart de mes amis et ils pourraient connaître Jack Dorsey ou Mark Zuckerberg. Mais si je leur demande qui est le PDG de Pinterest, beaucoup de gens ne le savent pas. Et je pense que c'est leur approche des relations publiques, comme Ben n'a jamais été une personne vraiment grande, chaude, flashy de la même manière.

Sahil Lavingia : Oui, mais pour répondre à votre question, je dirais, oui, 2010 était bizarre. C'était tellement différent. C'était tellement optimiste. C'était vraiment à cause de l'iPhone. Je dirais que cela mérite probablement 100 % du crédit. Et plus tard Android, mais vraiment l'iPhone l'a lancé. Instagram. Agora. Square. Pinterest. C'était vraiment... Slack, je pense que cela a commencé autour de... Snapchat. Elles étaient toutes vraiment comme fin 2010. Je me souviens d'avoir un tableau de bord Alexa et je vérifierais toutes les deux semaines et c'était comme tous ces sites et comment ils croissaient.

Sahil Lavingia : Ouais, c'était juste un signe de... C'était une nouvelle plateforme et des dizaines de millions de personnes l'obtenaient. Et c'était entièrement une nouvelle façon de résoudre un problème. C'était comme apprendre une nouvelle langue, apprendre l'algèbre, peu importe la métaphore. Et une chose que je pense que les gens ne... Quand je suis arrivé à la Silicon Valley, je ne sais pas ce que j'ai imaginé. Mais j'ai presque imaginé quelque chose comme South by Southwest où tout le monde traînait tout le temps. Mais c'est vraiment comme vous travaillez à votre entreprise. Et nous étions à Palo Alto à l'époque, donc nous ne participions pas à ces trucs. Mais vous travaillez à votre entreprise et peut-être que vous allez à certains événements et choses, mais vous n'êtes pas vraiment comme dans une communauté. Ce n'est pas comme aller à l'église chaque dimanche ou quelque chose. Cela n'a pas cette ambiance de « Je connais tout le monde autour de moi. Je connais mes voisins. »

Sahil Lavingia : C'est vraiment comme vous êtes là pour construire quelque chose. Et c'était plus facile de le faire parce que c'était tellement orienté vers la croissance d'une manière de développement de produit, parce que tout cela était tellement nouveau. À l'époque, Instagram n'avait pas de commentaires. Ou Twitter n'avait pas de retweets. Pinterest n'avait même pas d'application iPhone. C'était tellement nouveau que c'était presque facile. C'était comme : « Nous savons ce que nous devons faire quand nous arrivons au travail. Nous devons construire notre application iPhone. » C'était évident. Maintenant, je pense que c'est mature. Ce n'est plus aussi évident.

Josh Pigford : Il y avait tellement de gros fruits bas à cette époque. Vous pouviez juste lancer une fléchette dans le noir et vous trouvieriez presque certainement la cible parce que c'était évident ce qu'il fallait faire. C'était une question de qui pouvait arriver et faire toutes ces choses le plus rapidement.

Sahil Lavingia : L'iPhone, c'était comme un tiers-monde, tu sais. Vous arrivez et vous dites : « D'accord. Nous devons construire ceci et ceci et ceci. » Vous ne donnez vraiment pas aux gens le crédit de faire cela comme nécessairement intelligent, ingénieux, mais opportuniste, chanceux. Travailleur dur pour sûr. Ce n'est pas facile mais... ouais, désolé.

Josh Pigford : Vous avez mentionné opportuniste. Tellement de cela venait du timing, non ? Et être au bon endroit au bon moment. Pour vous, vous arriviez à être... Si l'iPhone était sorti quelques années plus tôt ou quelques années plus tard, alors ce serait une histoire différente pour vous parce que tout cela est arrivé au bon moment.

Sahil Lavingia : Ouais. 100 %. Comme les gens me demandent : « Aimeriez-vous avoir abandonné ou pas ? » Et je dis : « Si je n'avais pas choisi Pinterest. Si je n'avais pas choisi 2010. » Je ne sais pas. Cela aurait pu être mieux. Cela aurait pu être pire. Je ne peux pas imaginer que ce soit mieux, mais...

Josh Pigford : Vous auriez pu choisir une startup vraiment obscure qui ne s'est pas concrétisée, non ? Et vous auriez pu être épuisé. Six mois plus tard, vous êtes de retour à l'USC et une histoire complètement différente.

Sahil Lavingia : Ouais. 100 %. Aucun argument avec cela. C'est vrai. C'est difficile de voir cela parfois parce que vous voyez mon chemin et vous dites : « Bien sûr, vous auriez eu du succès. » Et c'est comme : « Eh bien, vous ne m'écoutez parler que maintenant à cause de ce chemin. » Donc si j'avais pris un chemin différent comme sept bifurcations plus loin, vous écouteriez quelqu'un d'autre qui a pris le chemin que j'ai pris. C'est tellement délicat.

Josh Pigford : Avez-vous lu le livre « Dark Matter » ?

Sahil Lavingia : Non.

Josh Pigford : La prémisse de base est qu'il existe toutes ces réalités parallèles. C'est comme si chaque choix que vous auriez pu faire, il existe une réalité où vous l'avez fait. C'est comme ça pour tout le monde, genre « Oh, mec. Et si j'avais fait ça. Et puis et si j'avais fait ceci ? » Et puis tous ces chemins différents que vous pourriez emprunter. Donc ça va vous faire mal à la tête si vous y pensez trop.

Josh Pigford : D'accord. Donc Pinterest, tu y as été quelques années.

Sahil Lavingia : Un an.

Josh Pigford : Un an ?

Sahil Lavingia : Ouais. Un an.

Josh Pigford : Un an. D'accord. Donc après Pinterest, c'est là que tu as lancé Gumroad ?

Sahil Lavingia : Ouais. Exactement.

Josh Pigford : Donc quel a été l'élément déclencheur ? Tu construisais le côté mobile pour Pinterest, et puis tu as eu cette idée pour Gumroad ?

Sahil Lavingia : Ouais. Je pense que c'était beaucoup de l'agitation. Je pense que c'est une compétence dans laquelle je me suis amélioré au cours des cinq dernières années. Mais juste quand j'ai rejoint l'USC et que j'ai pensé « Je dois construire des choses et faire des choses pour plusieurs clients. » Et quand je suis arrivé à Palo Alto. Et j'étais super heureux chez Pinterest. Nous construisions des trucs formidables, l'utilisation était incroyable, et tout ça. Mais j'avais toujours besoin de résoudre différents problèmes par moi-même. Donc chaque weekend je construisais une application. Ou tous les quelques weekends, ou quelque chose comme ça. Et l'un d'eux était Gumroad. J'en ai construit quelques autres, et il y avait juste quelque chose de cool dans Gumroad qui résonnait avec moi et d'autres personnes d'une manière que rien d'autre que j'avais construit n'avait fait. C'était juste sur mon esprit, vraiment, pendant un moment.

Sahil Lavingia : Ouais, j'étais chez Pinterest. Et Pinterest a commencé à mûrir quand j'ai rejoint. Assez rapidement. C'est intéressant. Vous regardez Pinterest quand j'ai rejoint et vous regardez Pinterest aujourd'hui, et ce n'est pas différent. Et ce n'est pas pour dire qu'ils n'ont rien fait. Bien sûr qu'ils l'ont fait. Mais nous avions vraiment cloué ce que nous construisions. Nous savions ce que nous construisions à l'époque. Nous l'avions découvert. Et c'était vraiment juste une question d'agrandir la bête à ce moment-là. Je dirais vraiment que le sentiment que j'avais était : « Je ne pense pas avoir besoin d'être ici pour que cette entreprise soit prospère. Je pense que quelqu'un d'autre pourrait venir et résoudre. Le cadre est là. Il suffit de progresser sur ces choses. » J'avais l'impression d'avoir terminé beaucoup du travail créatif. J'ai créé l'application iPhone. J'ai construit la base de l'application iPad. J'ai fait le Pinmarklet et le partage… J'avais l'impression d'avoir eu beaucoup d'impact, ce que je pense était peut-être moi qui ne comprenais pas comment fonctionnent les startups à l'époque.

Sahil Lavingia : Mais, ouais, j'avais l'impression de vouloir apprendre. C'est pourquoi j'étais là. Et j'ai eu du succès chez Pinterest. Et j'avais tous ces investisseurs qui disaient « Hé, tu devrais lancer une entreprise. Tu pourrais absolument lever des fonds, et blah, blah, blah, blah. » Et donc je l'ai fait. J'étais genre « Ouais, je vais essayer ça. » Un peu similaire à mon… J'ai rejoint Pinterest parce que j'étais genre « Si ça marche, je n'ai pas besoin d'aller à l'école. Je peux économiser de l'argent et du temps et je peux aller faire cette chose que j'ai toujours voulu faire. Et si ça ne marche pas, je peux revenir et avoir plus de perspicacité sur comment je veux aborder ma carrière universitaire pour être plus réussi la prochaine fois. » Ou quelque chose comme ça.

Sahil Lavingia : Lancer une entreprise était un peu similaire dans le sens où j'étais genre « D'accord. Je veux vraiment faire ça. » Quand j'avais 16 ou 17 ans, avant le collège, j'avais un plan de 10 ans pour lancer une entreprise. Ou un plan de 15 ans, peu importe. Et j'aimerais obtenir un bon diplôme, travailler chez Google, travailler dans une startup, et puis faire ça. Et donc j'étais comme « Oh, je peux faire ça maintenant. Je peux voir si c'est quelque chose que je veux faire ou si je suis bon maintenant. Et si ça ne marche pas, je peux toujours revenir et travailler dans une startup, comme Pinterest. » Donc une mentalité similaire. C'était comme si les gens parlaient toujours de filets de sécurité et « Oh, mec. Tu es tellement risqué. » La Silicon Valley est remplie de risques. Et j'étais comme « La Silicon Valley est en fait, je pense, le contraire des risques. » Il y a un filet de sécurité tellement puissant là-bas qu'il permet aux gens de faire des choses qui semblent risquées de l'extérieur. Mais c'est comme si Gumroad se heurtait à un mur et explosait, j'aurais 15 000 opportunités d'emploi hier. Ce n'est tout simplement pas… alors que si vous essayez de lancer une entreprise en Thaïlande, c'est une histoire différente.

Josh Pigford : Je pense vraiment que la plupart des entrepreneurs sont en fait très averses au risque. Il se trouve qu'ils ont un ensemble de compétences qui leur donne tellement de plans B, n'est-ce pas ? Tu aurais tellement d'offres d'emploi. Je pourrais aller chercher un tas de clients et faire beaucoup de travail de conception et de développement en une semaine. Donc ça élimine essentiellement tous les risques. Et ça le rend un peu comme ce terrain de jeu coûteux, n'est-ce pas ? Mais que tu peux faire un peu tout ce que tu veux.

Sahil Lavingia : Exactement.

Josh Pigford : Donc tu as obtenu Gumroad. Tu avais l'idée pour Gumroad. Tu as mentionné que tu avais toutes ces idées, comme chaque weekend produisant quelque chose d'autre. Qu'était-ce à propos de Gumroad qui a vraiment marqué votre esprit comme la chose sur laquelle se concentrer.

Sahil Lavingia : C'était vraiment cette idée que c'était un nouveau comportement, que je pense aurait pu permettre un tout nouveau type de commerce et de création de contenu. Tout comme pourquoi l'iPhone était si puissant. Il y avait les réseaux sociaux et tout le monde avait un compte Twitter, un compte Facebook, un compte Instagram, un compte Snapchat. Il y avait toutes ces façons différentes de communiquer en ligne et il n'y avait pas de commerce. Cette démocratisation s'est appliquée au texte et à tous les types de contenu gratuit — vidéo, audio, et tout ça — mais ce n'était pas appliqué au contenu payant.

Sahil Lavingia : Et l'idée était : Pourrions-nous rendre aussi facile de vendre du contenu qu'il est facile de partager du contenu aujourd'hui ? Qu'est-ce que ça ferait au monde ? Serait-ce utile ? Créerait-ce… ? Prendrait-ce tous ces gens qui sont assis dans leurs sous-sols ou leurs chambres à faire des choses mais qui n'étaient pas capables de se connecter à un public, et maintenant tout d'un coup ils peuvent se connecter à un public mais ils n'étaient toujours pas en mesure de monétiser correctement. C'était l'idée qui m'a vraiment enthousiasmé. Je ne savais pas ce que ça ferait mais c'était genre « Personne n'a essayé ça. C'est nouveau. » C'est ce qui m'a vraiment poussé à être vraiment enthousiaste.

Sahil Lavingia : Et aussi l'effet d'échelle, le levier de celui-ci, ce qui signifie que nous allions aider les gens à construire des entreprises, n'est-ce pas ? Et donc la valeur de ce que nous construisons n'est pas seulement la valeur de Gumroad en tant qu'entreprise mais la valeur de toutes les entreprises qui existent maintenant parce que Gumroad existe. Et cet effet d'entraînement ?

Josh Pigford : Y avait-il un élément altruiste là-dedans ? Comme tu sentais « Mec, je veux vraiment aider d'autres entreprises », ou c'était plus entrepreneurial comme « Je veux construire cette énorme entreprise » ?

Sahil Lavingia : Je pense que c'était une combinaison. Je pense définitivement qu'il est important de penser à l'impact social de ce que vous construisez. Et je ne pense pas avoir jamais rien construit qui était purement juste « Je veux construire une grosse entreprise. » Mais je pense qu'ils vont un peu de pair, n'est-ce pas ? Si vous faites quelque chose qui a vraiment beaucoup d'impact social, il y a des opportunités commerciales à cela.

Sahil Lavingia : Gumroad est un exemple intéressant. Je pense que Gumroad est beaucoup plus petite en tant qu'entreprise que ce que les gens pensent parfois, ce que nous pouvons certainement approfondir. Mais, ouais, j'ai commencé avec « C'est un problème qui n'a pas été résolu, du moins pas de la manière que je pense qu'il devrait l'être. Qu'est-ce que la résolution de ce problème fera ? Si nous supprimons ce goulet d'étranglement, y a-t-il une falaise de l'autre côté, ou y a-t-il une autoroute ? »

Josh Pigford : Ouais. Donc d'un point de vue technique, à ce moment-là c'était, disons, 2011 ? 2012 ? C'est ça ?

Sahil Lavingia : Ouais. Donc j'ai quitté Pinterest fin 2011 et j'ai lancé Gumroad en même temps. Et puis j'ai levé des fonds à peu près immédiatement après. En février 2012, nous avions levé 70 millions de dollars.

Josh Pigford : À ce moment-là, c'est comme 2010 pour moi, les choses ont vraiment commencé à s'échauffer. Il y a beaucoup de buzz, surtout du côté du capital-risque. Lever des fonds était-ce une chose assez facile pour vous les gars, relativement parlant ?

Sahil Lavingia : Oui. Lever des fonds était facile, ouais. Je pense que le fait que j'étais un employé précoce chez Pinterest, qui venait juste d'être remarqué par les capital-risqueurs et venait de lever beaucoup d'argent. À l'époque, les gens ne levaient pas les tours que les gens ont commencé à lever depuis 2012 ou 2013… les gens levant 40, 50 millions de dollars [inaudible 00:27:21] n'était vraiment pas une chose à l'époque. Ça a aidé. Et le fait que je pouvais concevoir et coder, je pense que c'était vraiment important. Comme vous l'avez mentionné, ça réduit vraiment beaucoup le facteur de risque parce que je peux construire, je peux aller assez loin avec vraiment juste mes propres capacités. Je n'ai pas besoin d'embaucher quelqu'un.

Josh Pigford : Donc, avez-vous dit que… Avez-vous dit sept millions, c'est combien vous avez levé ?

Sahil Lavingia : Ouais. Nous avons levé un million [inaudible 00:27:51] et puis un [inaudible 00:27:55] de six millions de dollars.

Josh Pigford : D'accord.

Sahil Lavingia : Je pourrais me tromper. Ça pourrait être un et sept pour un total de huit. Je pense que c'était huit. Huit virgule un, quelque chose comme ça.

Josh Pigford : Donc huit au total. Donc quel était le plan ? Vous avez fait ça en début avec toujours essentiellement juste une idée, n'est-ce pas ? Donc quel était le plan pour utiliser tout cet argent ?

Sahil Lavingia : Je veux dire juste embaucher, vraiment. Je pense que c'est la réponse pour la plupart des entreprises à ce stade, du moins pour ce que nous construisions, comme juste du logiciel. Je dirais que ce n'était pas… Nous avions un plan dans le sens où ce que j'ai dit aux capital-risqueurs est « Écoutez, je ne sais pas nécessairement ce qui va se passer mais je veux travailler sur ce problème pendant au moins cinq ans. Je veux lui donner au moins cinq ans pour voir ce qui est possible avec ça. Parce que je pense que ça pourrait prendre longtemps. Nous pourrions essayer pendant un couple d'années et ne rien voir. » C'est pourquoi j'ai levé le montant d'argent que j'ai levé. Outre le fait que je pouvais. C'était comme « Ouais, je veux passer cinq ans sur cette chose. Je veux embaucher autant de personnes que je veux. Et je ne veux vraiment pas avoir à penser à autre chose. » Et si nous levons, bon sang, un million ou deux millions de dollars en 18 mois, nous devrions penser à lever des fonds à nouveau ou… et je ne voulais vraiment pas être préoccupé par ça.

Josh Pigford : D'accord. D'accord. D'accord. Eh bien c'est… Beaucoup de PDG finissent par être des agents en chef de collecte de fonds. C'est juste tour après tour, travaillant constamment sur ce truc.

Sahil Lavingia : Ouais. Et je pense que c'est correct. Certaines de ces entreprises finissent par faire vraiment bien. Mais nous n'étions pas là encore, je pense. Je n'ai pas rejoint les startups parce que je veux passer mes journées à lever des fonds.

Josh Pigford : Donc les premières années. Je pense que j'ai d'abord entendu parler de Gumroad en 2013. Pour moi, c'est là où ça a vraiment commencé à avancer, c'était comme du contenu en ligne créatif, le genre de gens. J'en ai entendu parler à travers Ryan Delk et lui qui parlait dans toutes sortes de conférences où j'ai eu la chance d'être. Aviez-vous un focus sur une niche spécifique en ce qui concerne les créateurs de contenu, ou c'était juste genre « Jetons un large filet et voyons ce qui se passe ? »

Sahil Lavingia : La première année, nous nous sommes concentrés sur des secteurs d'activité plus divertissants, comme la musique, le cinéma et l'édition. Nous avons [inaudible 00:30:38] tout le temps mais nous avons aussi, nous avons jeté un filet large et après un couple d'années… ouais, 2013 ou environ nous avons remarqué que le contenu, gagner de l'argent en ligne, la foule, plus hautaine que ça, mais les Mason Berrys et les [inaudible 00:30:57] et les [inaudible 00:30:57] ont vraiment gravitées vers l'utilisation. Donc nous avons dépensé beaucoup de ressources. Ryan était définitivement impliqué de ce côté. Et ça a généré beaucoup de revenus pour nous.

Sahil Lavingia : Mais maintenant c'est comme les applications logicielles, beaucoup d'art, l'éducation artistique. Je pense comme l'éducation, le contenu éducatif. Moins comme comment gagner de l'argent en ligne. C'est vraiment comme vous pouvez apprendre une certaine compétence. Et ça, nous avons des gens qui vendent comme des vidéos de Frisbee ultime, du basket-ball, vraiment la gamme. Je ne pense pas qu'un seul secteur soit plus que peut-être 10, 20% du tout.

Josh Pigford : D'accord. Donc ces premières années, entre, disons, 2012 quand tu as d'abord commencé et puis, on va dire, 2014, un couple d'années plus tard, qu'est-ce qui avait changé pour toi ? Gumroad en tant qu'entreprise faisait-elle ce que tu avais espéré ou attendu, ou avait-elle emprunté un chemin différent ? C'était comment ?

Sahil Lavingia : Ouais. Ça n'a pas grandi aussi vite que je l'attendais. J'avais beaucoup de buzz pour sûr, mais je pense qu'en termes de vraiment se transformer en revenus, nous ne voyions pas l'augmentation que nous pensions voir, en termes de GMV surtout. Je pense que c'était surtout dû à… Il y a un tas de raisons que je pense et nous pouvons toutes les explorer, mais c'était vraiment, je pense que… La version simplifiée est que les gens pour lesquels nous construisions, il n'y en avait pas beaucoup, et ils ne gagnaient pas autant que nous pensions qu'ils gagneraient. Comme les gens créatifs. Et la façon dont vendre du contenu numérique en ligne, ce n'était tout simplement pas un énorme marché.

Josh Pigford : D'accord. Donc qu'avez-vous fait pour vous adapter à cela ?

Sahil Lavingia : Honnêtement, nous ne l'avons pas. Nous avons vraiment réfléchi en interne à la question de savoir si nous devions faire plus Patreon, si nous devions construire quelque chose comme ça, ou si nous devions nous concentrer sur les entreprises. Comme, devrions-nous nous concentrer plus sur les créateurs de contenu à fort volume, les écoles, ou devrions-nous aller plus marché et construire quelque chose comme Skillshare, quelque chose comme ça. Et je pense que le jury en est encore à délibérer sur le succès que ces entreprises vont avoir. Certaines sont plus grandes que Gumroad. Certaines ne le sont pas. Mais je ne pense pas que quelqu'un ait vraiment cassé ce que je pense que vous devez vraiment casser pour être une entreprise prospère dans cette sphère du commerce, c'est un milliard de dollars par an en GMV, c'est à peu près le nombre que les gens diront que vous avez besoin d'être pour être comme une entreprise intéressante.

Sahil Lavingia : Et vraiment pour nous, c'était juste une question d'identité. Genre, pourquoi avons-nous commencé à construire cette entreprise ? Et pouvons-nous vraiment changer notre ADN autant ? Pouvons-nous dire que nous ne nous concentrons plus sur les créateurs de contenu individuels, nous savons nous concentrer sur le million de dollars [inaudible 00:34:33] les entreprises et les aider à vendre des cours en ligne. Et, ouais, je pense que nous aurions pu faire ça. Je pense toujours à ce jour que nous avions la meilleure équipe avec laquelle j'avais travaillé. Et nous aurions pu construire n'importe quoi. Si nous étions genre « Nous allons juste les copier et faire une meilleure version. » Je pense que nous aurions pu faire ça. Mais ce n'est pas ce que nous voulions faire. Ce n'est pas ce que je voulais faire. Et donc j'ai décidé, nous allons continuer à faire ce que nous faisons. Nous allons résoudre le même problème pour les mêmes gens. Et juste être maigre à ce sujet, et ne pas lever plus d'argent, et juste essayer cet autre chemin.

Josh Pigford : Donc quand tu dis « Être maigre », c'était, quoi ?, 2015 ou environ. Tu avais une décision assez importante à prendre, n'est-ce pas ?

Sahil Lavingia : Mm-hmm (affirmatif). Ouais. Nous avons fait un cycle de licenciements, ce que je suppose être ce à quoi vous faites référence. Ouais. Nous avons fait un cycle de licenciements. C'était difficile. C'était intéressant. Beaucoup de gens… Je pense que de l'extérieur, cela semblait plus difficile que ce que c'était, honnêtement. Je ne veux pas me donner trop de mérite.

Josh Pigford : Quel était le ton ? Comment c'était ? Quel était le sentiment général ou le buzz au sein de l'entreprise à ce moment-là ?

Sahil Lavingia : Ouais. Donc la façon dont cela s'est passé était en janvier… Peut-être fin 2014, j'ai commencé à rencontrer des investisseurs, et je me suis dit : « Hey, voilà à quoi ressemble l'entreprise. Qu'en pensez-vous ? » Des gens avec qui j'étais vraiment proche. Et ils ont dit : « C'est une excellente entreprise, mais ce n'est pas finançable par le capital-risque. Vous ne croissez pas aux taux dont vous avez besoin pour lever de l'argent auprès de nous, franchement. » Ils ont été vraiment directs à ce sujet. Et donc j'ai informé l'équipe. En janvier, nous avons eu une réunion avec tout le monde, et j'ai dit : « Écoutez. Lever des fonds va être super difficile. Et si nous voulons le faire, nous devons croître à ces chiffres en septembre. » Comme nous allons sortir et lever des fonds en septembre. Si nous avons assez de temps de fonctionnement pour le faire, mais si nous ne atteignons pas ces chiffres en neuf mois, nous allons devoir ne pas le faire. Nous allons devoir repenser notre position.

Sahil Lavingia : Et toute l'équipe a adhéré à cela. Neuf mois, 20 personnes et plus.

Josh Pigford : Ils étaient partants pour cette grande poussée pendant neuf mois ?

Sahil Lavingia : Ouais. Ils l'étaient. Je pense que le mérite revient à l'équipe d'avoir eu le… et je dirais que ce n'était pas un ton de cynisme ou de dépression ou quoi que ce soit. C'était de l'optimisme. C'était : « Nous pourrions peut-être le faire. » Ce n'était pas comme de la naïveté, comme « Cela va se produire. » Mais je pense que si vous donnez un objectif à une équipe, ils s'enthousiasment pour cela. Et tout le monde a rejoint Gumroad non pas parce que Gumroad allait devenir un Facebook, parce qu'il résolvait un vrai problème que nous pouvions voir. Et c'est la chose qui était fascinante, vraiment intéressante, parce que nous avons parlé à certaines personnes, comme Nathan Berry, ou Kyle Webster, beaucoup de ces gars qui utilisent Gumroad. C'était comme la meilleure chose pour eux. C'était parfait. C'était comme s'ils gagnaient beaucoup d'argent. Ils faisaient exactement ce qu'ils voulaient faire. C'était un tel bon produit. Ils aimaient l'expérience. Nous aimions leur parler parce qu'ils étaient juste comme nous. Ils étaient entrepreneuriaux et voulaient résoudre les problèmes eux-mêmes. C'était vraiment comme pouvons-nous obtenir, y a-t-il un million de Nathan Berrys là-bas ? Pouvons-nous trouver, et pouvons-nous les atteindre tous à temps.

Sahil Lavingia : Et donc nous avons fait cela et puis septembre est arrivé et j'ai décidé : « Écoutez, nous ne sommes pas où nous avons dit que nous serions, mais où nous devions être au moins, non ? pour que cela fonctionne. » Et ce n'était pas comme un reproche à quoi que ce soit sauf que cela ne s'est pas passé pour nous. Et donc la belle chose avec les licenciements, c'est que ce n'était pas une surprise. L'une des premières choses qu'Abbot de [Kleiner 00:38:24] qui était au conseil d'administration, l'une des premières choses qu'il m'a dite est : « Si vous prenez une décision et c'est une surprise pour quelqu'un, vous vous êtes trompé. C'est votre faute. » Quand vous licenciez quelqu'un, quand vous prenez une décision concernant un produit, quand vous changez quelque chose, si quelqu'un est surpris, vous devez vraiment réfléchir à la raison pour laquelle cela s'est produit.

Sahil Lavingia : Et la même chose avec nos licenciements. J'ai fait en sorte que cette réunion du vendredi, tous les présents, personne n'ait été surpris quand j'ai dit : « Hey, écoutez les gars. Voilà les chiffres. C'est là que nous avons dit que nous serions. Je pense honnêtement que nous ne serons pas en mesure de lever des fonds. » Ce n'était pas comme… Il n'y avait pas de colère. Vraiment, la seule tristesse que je pense avoir ressentie dans la pièce était pour moi. Ce n'était pas quelqu'un de l'équipe qui disait : « Zut. Je suis licencié. » Ou « Qu'est-ce que c'est que ça ». Ou « Ma vie est horrible. » Tout le monde savait qu'il pouvait trouver du travail. C'est la Silicon Valley. Tout le monde est vraiment qualifié. Je pense qu'en un mois, tous ceux qui voulaient être employés à nouveau l'étaient. C'était juste : « Oh mec. Nous avons essayé ce truc. Tu as commencé ce truc. Nous avons essayé ce truc ensemble. Ce n'était pas exactement ce que nous voulions que ce soit. »

Josh Pigford : Donc vous avez dû licencier la moitié de l'équipe, c'est ça ? Ou plus de la moitié ?

Sahil Lavingia : Plus de la moitié, ouais. Nous sommes passés de… L'une des choses que j'ai dites en janvier. J'ai dit : « Écoutez. Nous pouvons faire un licenciement maintenant et faire cela pendant deux ans et voir si cela va fonctionner. Ou nous pouvons juste dire : « Écoutez, nous allons rester avec l'équipe. Et nous allons essayer vraiment fort et voir ce qui se passe en neuf mois. » Qu'est-ce que vous voulez faire ? » J'ai toujours dit que diriger Gumroad était plus une conversation et pas un discours. Et je pense que ce que les gens voulaient, c'était : « Non. Nous voulons essayer. Nous croyons en nous. Nous allons essayer. Et nous préférerions savoir plutôt tôt que tard si ce truc va vraiment fonctionner pour nous ou non. »

Sahil Lavingia : Et donc nous sommes passés de 20 à cinq lors de ce licenciement. Nous avions brûlé beaucoup plus d'argent pendant ces neuf mois et donc nous devions encore rembourser. J'ai dit : « Nous pourrions licencier la moitié de l'équipe ou quoi que ce soit, mais alors nous pourrions devoir recommencer. » Je voulais être confiant dans le fait que nous faisons cela, et cela nous mène à contrôler notre destin. Ce n'est pas comme un point mi-chemin maladroit. C'est comme si nous étions vraiment engagés dans cette toute nouvelle façon de penser à Gumroad. Et nous devons être aussi investis dans cela que nous étions investis dans la levée de fonds et cela. Si nous décidons juste de faire le saut, nous allons juste tomber droit dedans l'abîme métaphorique.

Josh Pigford : Alors, quelle a été la réaction, pas vraiment de la part de l'entreprise, mais de l'extérieur de l'entreprise à Gumroad devant faire toutes ces réductions ?

Sahil Lavingia : Ouais. Je dirais que la peur pour beaucoup de nos utilisateurs. La peur, ce que je pense est juste. Beaucoup de fois, vous voyez cela se produire et six mois plus tard l'entreprise est morte. Ou six mois plus tard, l'entreprise a été vendue à Facebook. Et puis un an plus tard, l'entreprise est morte. C'est une histoire que les gens ont lue pas mal de fois. Et je ne pouvais vraiment rien y faire. J'ai dit aux gens : « Écoutez. Nous visons la rentabilité. Nous y arriverons. Mais c'est une question de confiance. Si vous voulez quitter Gumroad. Si votre entreprise est sur Gumroad. Vous faites 200 000 dollars par an et vous ne vous sentez plus à l'aise, alors je ne vous tiendrais pas rigueur si vous partiez. » Et les gens ont quitté. Beaucoup de gens ont quitté.

Sahil Lavingia : Mais je ne les blâme pas pour cela. Les investisseurs, honnêtement, étaient comme… Vous savez, les investisseurs n'aiment pas autant le type d'entreprise que Gumroad est en ce moment. Ils veulent le grand succès ou le zéro. Je dirais que le consensus parmi mes investisseurs était comme : « Nous vous aimons vraiment. Nous croyons toujours en vous. Nous voulons que vous fassiez quelque chose d'autre. Et réessayez. Avec une nouvelle idée. Parce que nous voulons investir dedans et voir si vous pouvez construire la prochaine entreprise d'un milliard de dollars. » Et peut-être que je le ferai un jour. Je ne m'y oppose pas nécessairement. Mais je voulais m'assurer que Gumroad soit là pour les gens, soit là pour nos créateurs.

Sahil Lavingia : Et je ne le dis pas comme du charabia commercial lisse, comme du baratin de relations publiques. Je le crois vraiment. Je le fais depuis 2015, depuis plus de deux ans maintenant. Je voulais m'assurer que Gumroad reste en place. Si nous construisions comme une application de partage de photos ou quelque chose comme ça, je l'aurais probablement fermée, mais le fait que nous ayons tant de milliers de créateurs qui dépendent de nous pour leurs revenus. Et Gumroad était toujours en croissance. Ce n'était pas comme si nous ne croissions pas du tout. C'est juste que nous ne croissions pas au 20 % par mois que nous devions. Le mois dernier, nous avons grandi de 12 % ou quelque chose comme ça. Donc nous croissons toujours. Nous ne sommes juste pas assez grands et nous ne croissons pas assez vite pour les entreprises soutenues par le capital-risque, à l'échelle du capital-risque.

Josh Pigford : Bien sûr. Donc, comment l'entreprise elle-même a-t-elle changé, en dehors du fait que, évidemment, la taille de l'entreprise du point de vue de l'équipe a chuté dramatiquement, mais qu'en est-il du point de vue de la culture ? Comment cela a-t-il changé l'entreprise ?

Sahil Lavingia : La plus grande chose est que nous avons dit que nous allons arrêter d'investir dans les choses sur un coup de tête autant. Nous avons toujours : « Oh, essayons ceci. Faisons cela. » Et nous sommes juste comme nous allons travailler sur le produit principal et le rendre vraiment, vraiment bon. Et nous ne pouvons tout simplement pas nous permettre toutes les autres choses. Et nous allons devoir compter purement sur le bouche à oreille. Nous n'allons pas avoir de budget marketing. Nous n'allons pas avoir d'équipe de vente. Nous allons juste nous concentrer sur la construction d'un produit incroyable. Et la belle chose à propos de la construction d'une entreprise logicielle comme Gumroad, c'est que la grande majorité de l'équipe travaillait sur de nouvelles choses. Donc ce n'était pas comme : « Oh, nous avons cinq personnes. Gumroad doit fermer la moitié des fonctionnalités. » Non. C'est le même produit. C'est juste que nous ne construisons plus aussi vite de nouvelles choses.

Sahil Lavingia : Et donc c'était un changement. Et le deuxième changement était une focus sur les revenus. Donc nous nous sommes concentrés sur comment faisons-nous… Nous étions très altruistes dans le sens où nous construisions toutes ces fonctionnalités et nous ne pensions vraiment pas à comment nous en tirions de l'argent. Nous avions ces 5 % de frais et c'était tout. Nous n'avons pas pensé à combien cela coûtait de transcoder des vidéos ou de donner à tout le monde un stockage de fichiers illimité ou toutes ces choses. Et nous ne l'avons vraiment pas encore fait. Je dirais que nous pourrions gagner beaucoup plus d'argent si nous étions vraiment comme : « Nous allons facturer ceci et cela et cela. » Mais ouais, c'était juste comme : « D'accord. Pouvons-nous avoir un plan premium ? À quoi ressemble-t-il ? Pouvons-nous arriver au point où cela nous rapporte 30 000 dollars par mois pour que nous soyons rentables ? » Des choses comme ça.

Sahil Lavingia : Et nous avons fait ces choses. Et cela n'a pris peut-être d'octobre environ à mars pour devenir rentable, pour faire tous ces changements, et augmenter notre résultat net des 50 000 dollars environ que nous brûlions après les licenciements. Et c'est là que… Nous avons grandi depuis, mais nous sommes dans une situation similaire maintenant.

Josh Pigford : Je me demande combien de temps… Nous avons une histoire un peu similaire où nous avons réalisé que nous ne serions probablement pas en mesure de lever plus d'argent et nous devons trouver comment devenir rentables rapidement. Cela a également pris environ six mois pour que nous passions ce seuil vers la rentabilité. Rétrospectivement, auriez-vous aimé commencer ce voyage vers la rentabilité plus tôt ? Ou êtes-vous heureux de la façon dont les choses se sont déroulées du point de vue commercial à ce moment-ci ?

Sahil Lavingia : Ouais. Honnêtement, je ne regrette pas. Je ne pense pas que j'aurais fait les choses différemment. Peut-être que cela semble étrange parce que c'est comme si un tas d'échecs nous avaient menés où nous sommes aujourd'hui. Mais je parlais avec un ancien employé à nous, Alex, l'un de nos designers, il me disait… C'était il y a environ six mois. Il disait : « Mec, si tu me disais où tu serais maintenant, comme tu as cette entreprise. Elle a été construite par 20+ personnes. Tu la diriges comme une entreprise amorçable maintenant. Et tu peux te concentrer sur ton art et ton écriture. J'aurais pensé que tu étais comme une super personne rusée, que tu as mené à ce résultat. Tu as d'une façon ou d'une autre manipulé tes employés et tes investisseurs. » Tu sais, il plaisantait et tout.

Sahil Lavingia : Et j'ai dit : « Ouais. Cela ressemble à ça. » Gumroad je pense n'aurait pas pu être construit comme une entreprise amorçable parce que les fonctionnalités que nous avons, que nous devions être utiles aux créateurs, cela nécessitait beaucoup plus de gens que je pense que nous aurions pu embaucher pendant longtemps. Même en 2013, '14 quand nous avions peut-être six, sept, huit personnes, vous devez faire 30 000, 40 000, 50 000 dollars de chiffre d'affaires pour faire cela. Et si vous facturez 5% et puis vous avez les frais de carte de crédit ensuite, et d'autres choses, je ne pense pas que les économies auraient fonctionné.

Sahil Lavingia : Vous regardez… Je ne veux pas dénigrer aucuns de nos clones, ou contrefacteurs, ou inspirations ou quoi que ce soit. Mais il y a beaucoup de gens qui ont vu Gumroad et ont dit : « Oh, nous allons faire cela légèrement différemment, ou nous concentrer sur les livres ou quoi que ce soit. » Non pour dire que Gumroad était comme le premier, ou quoi que ce soit. Mais typiquement, nous voyons cela beaucoup. Elles fonctionnent, elles se développent, mais elles ne atteindront vraiment pas une envergure significative. Et c'est parce que je pense que les gens regardent Gumroad et ils disent : « Oh, c'est tellement facile et simple, et je pourrais le construire et facturer moins, ou quoi que ce soit, et ce serait une excellente entreprise. » Mais les gens ne réalisent vraiment pas à quel point Gumroad est vraiment complexe.

Sahil Lavingia : Je le réalise chaque jour quand nous travaillons sur le produit. Mais j'oublie même. Je suis comme : « Oh ouais, j'ai totalement oublié que… » Comme nous travaillons sur cette fonctionnalité en ce moment pour dupliquer les produits. Donc si vous avez un produit sur Gumroad et vous voulez créer un nouveau produit qui ressemble identique sauf que vous voulez changer le prix, ou changer des trucs, ou ajouter des fichiers, ou quoi que ce soit. Nous allons avoir cette fonctionnalité de duplication qui est géniale. Les gens la veulent depuis longtemps. Et c'est tellement facile, non ? Comme dupliquer, copier, ou quoi que ce soit. Ruby.copy, je ne sais pas quoi que ce soit. Dot.save. Et je vois la demande, le code pour cela maintenant et je suis comme : « Oh ouais. Je te l'ai dit. » Parce que c'est énorme. C'est grand. Vous réalisez à quel point, à quel point Gumroad est vraiment compliqué. Il y a la variance. Il y a les options de produits. Il y a les prix. Il y a les abonnements. Il y a les plans de paiement par abonnement. Il y a les codes de promotion. Il y a l'expédition et les destinations. Il y a le suivi tiers. Il y a toutes ces choses. Il y a les vidéos transcodées. Il y a [inaudible 00:49:40] PDFs. C'est une longue, longue liste.

Sahil Lavingia : Et ouais, je pense que les gens regardent Gumroad, « Oh ouais. C'est juste un service de livraison de fichiers. Vous mettez juste des trucs sur S3 et vous les envoyez. » Et c'est comme : « Ouais, à un moment donné, mais pas plus maintenant. » C'est beaucoup plus compliqué que ça. J'aimerais que nous puissions revenir à ça.

Josh Pigford : Donc vous avez mentionné les trucs personnels que vous pouvez faire maintenant — l'art et l'écriture et tout cela — donc l'année dernière vous vous êtes installé à Provo. Pourquoi ? Quelle était la raison ?

Sahil Lavingia : C'est une bonne question. Parfois je dois me la poser aussi. Je plaisante un peu. Mais je dirais que je n'ai pas répondu complètement à votre autre question, et je vais la répondre dans le cadre de celle-ci. Nous sommes devenus télétravail, non ? Donc l'une des choses que nous avons faites pour réduire les coûts, un pourcentage énorme de nos coûts, c'était de nous débarrasser de notre bureau à San Francisco, qui coûtait des dizaines de milliers de dollars par mois. Et nous sommes devenus télétravail juste à San Francisco. Et cela m'a vraiment fait réfléchir à : « Oh, je dépense 2 000 dollars par mois pour mon appartement. Je n'embauche pas. Je n'essaie pas d'être PDG. Je n'ai pas besoin d'être à San Francisco plus. » Et j'avais un réseau. J'y étais depuis six ans. J'avais vraiment un réseau solide de gens qui ne disparaîtraient pas si je partais et revenais, ou quoi que ce soit.

Sahil Lavingia : Et donc j'ai commencé à penser que peut-être je vais partir. J'ai donc commencé à écrire un roman en parallèle, et je voulais développer plus d'empathie pour nos créateurs et vraiment réfléchir à Gumroad sous un angle différent. J'ai donc commencé à travailler sur des projets créatifs comme ce roman. Mais je dirais que je n'étais pas super sérieux à ce sujet. Et puis Trump est arrivé et j'ai dit : « Oh, Gumroad va très bien. Peut-être qu'il y a un autre problème sur lequel je pourrais travailler. » Pas juste « Oh, Trump, d'accord. » Mais tous ces problèmes que je pense sont devenus plus clairs pour moi à cause de cela. Les inégalités de revenus. Les soins de santé. L'immigration. Tous ces trucs… J'ai dit : « Oh, il y a tous ces autres problèmes là-bas dont nous ne parlons vraiment pas parce que nous avons été dans cette bulle de la Silicon Valley et des logiciels. »

Sahil Lavingia : Et donc j'ai commencé à regarder autour de moi et j'ai dit : « Oh, peut-être que je vais déménager. » En parallèle, Brandon Sanderson, un auteur de fantasy que j'adore vraiment, enseigne un cours à BYU, et c'est ouvert à n'importe qui, pas seulement aux étudiants de BYU. Et j'étais en train de travailler sur ce roman de fantasy et j'ai dit : « Oh, cela coche toutes les cases. » Et donc j'ai postulé. J'ai soumis le premier chapitre de mon livre et j'ai été accepté. Et c'était en décembre, ou le 3 janvier, l'année dernière. Et j'ai dit : « Oh, j'ai été accepté. Je suppose que je dois le faire maintenant. » C'était comme l'une de ces choses où tu ne… C'était un peu similaire à Pinterest et des choses comme ça. Je ne sais pas à quel point j'étais sérieux à l'époque, mais j'ai continué à avancer jusqu'à ce que je dise : « Oh, je suppose que je dois le faire maintenant. »

Sahil Lavingia : Et donc j'ai dit à mon propriétaire : « Je ne vais pas payer votre augmentation de loyer. Je déménage à Provo. » Et j'ai vendu tous mes meubles et une ou deux semaines plus tard, en janvier, j'habitais à Provo.

Josh Pigford : Attendez une seconde. C'était une ou deux semaines entre le moment où vous avez été accepté et le moment où vous étiez à Provo ?

Sahil Lavingia : Ouais, j'étais à Provo le 15 janvier. Je m'en souviens. Et je suis à peu près sûr que j'ai été accepté le 3 janvier, ou quelque chose comme ça.

Josh Pigford : Vous avez mentionné votre réseau de personnes à San Francisco. Quelle a été leur réaction à « Hey, Sahil quitte San Francisco maintenant » ?

Sahil Lavingia : Ouais. C'était intéressant. Je pense que c'était étrange. Beaucoup de gens ont dit : « Ça n'a aucun sens. » Mais c'était aussi fascinant parce que cela semblait aussi vraiment parfait pour beaucoup de gens qui me connaissaient vraiment. Les gens avec qui vous êtes comme des amis Twitter ou je ne sais quoi, ils disent : « Qu'est-ce que c'est ? » Mais les gens avec qui je prends un verre et des choses. Ils disaient : « Oh, ouais. Tu travailles sur ce roman. Tu travailles sur Gumroad, mais ce n'est pas comme ton engagement de 60 heures par semaine. Tu paies beaucoup d'argent pour être à San Francisco. Tu penses déjà à open-sourcer des choses. Et comment tu pourrais travailler sur la politique en parallèle. Je peux voir comme vivre dans une bulle conservatrice et religieuse pendant un an de travail. Ça pourrait être une expérience vraiment intéressante, et tu peux toujours revenir, non ? »

Sahil Lavingia : C'est le piège, non ? Il n'y a vraiment aucun risque dans cette décision. Et donc ouais, c'était quand même surprenant, parce que la plupart des étudiants, tous sauf moi en fait étaient des étudiants de BYU, ou du moins vivaient à Provo. Ce n'était donc pas comme « nous allons te forcer à déménager », non ? Donc j'ai envoyé un email en retour : « Hey, j'habite à San Francisco. Je veux juste m'assurer que je peux vraiment suivre ce cours avant de déménager là-bas. » Et il a dit : « Je ne pense pas que nous ayons jamais eu quelqu'un qui déménage. Mais ouais, je pense que c'est possible. » Et donc j'ai dit : « D'accord. »

Sahil Lavingia : Et la belle chose à propos de la technologie, c'est que tu peux faire ça. Grâce à Twitter, grâce à Uber, grâce à Airbnb. C'était possible avant, mais je ne savais pas conduire quand j'ai déménagé à Provo. Et ça a rendu tellement plus facile de déménager et de se connecter à une nouvelle partie du monde vraiment rapidement.

Josh Pigford : Bien sûr. Je veux dire, c'est incroyable. L'Utah n'est pas très loin de la Californie.

Sahil Lavingia : Ouais, c'est vraiment.

Josh Pigford : Mais c'est aussi, c'est sûr, culturellement comme un pays différent.

Sahil Lavingia : Ouais, c'est fascinant, parce que ouais tu as raison. Le vol, c'est une heure et quinze minutes. De LA, ce n'est pas loin du tout.

Josh Pigford : Alors, comment ça a été, si l'entreprise est à distance, je suppose que gérer l'entreprise elle-même n'est pas très différent à Provo par rapport à la gérer à distance de San Francisco. Mais y a-t-il des différences majeures ou des façons dont ça vous a fait gérer l'entreprise différemment ?

Sahil Lavingia : Ouais. Je dirais que la plus grande différence a été en général vraiment focalisé sur trouver des gens qui veulent travailler sur Gumroad et moins sur des gens qui veulent travailler pour Gumroad, si ça a du sens. Donc avant, c'était comme « oh, tu vas travailler ici pendant quatre ans, obtenir un tas d'actions et ce sera super. » Maintenant, c'est plus « tu sais, Gumroad n'est pas va être une entreprise d'un milliard de dollars. Nous ne demandons plus à personne ce potentiel. Mais si tu penses vraiment que Gumroad est cool et que tu veux travailler dessus pendant six mois ou un an ou le prendre comme il vient en tant que contractant, nous sommes très ouverts à cela. En fait, en ce moment, je suis le seul employé à temps plein de Gumroad. Tout le monde d'autre a adopté un modèle contractuel.

Sahil Lavingia : Et en fait, l'une des choses à laquelle j'ai pensé, c'est que je me dis que, à un moment donné, ça pourrait être dans cinq ans, ça pourrait ne jamais arriver, mais je pense que je veux travailler sur quelque chose de nouveau. Et une chose qui a été vraiment fascinante pour moi est cette idée du travail à distance. Je pense que c'est une tendance sur laquelle je suis vraiment intéressé. C'est beaucoup moins cher et c'est vraiment comme, tu sais, embauches-tu vraiment les meilleures personnes si tu n'embauches que d'un seul endroit ? Probablement pas. Et nous avons pu travailler avec des gens avec lesquels je ne pense pas que nous aurions pu travailler en tant que contractants, qui sont incroyables mais ce ne sont pas… Parce qu'ils sont incroyables, ils ne s'attachent pas à une seule entreprise. Ou s'ils le font, ce n'est pas comme « Oh, je veux travailler sur Gumroad pendant quatre ans. » Mais ils disent « Ouais, j'aimerais vraiment aider sur cette seule chose pendant six mois ou un an. »

Sahil Lavingia : C'est un peu ce qui arrive à beaucoup de startups de toute façon, tu sais ? Tu travailles là, comme moi et Pinterest, et puis tu pars. Mais ouais, je pense qu'être juste plus ouvert et être, comme ouais, plus direct à ce sujet a été vraiment excitant et beaucoup moins stressant. Quand tu diriges une entreprise et que tu as tous ces employés, il y a cette peur constante que les gens ne partent. Il y a définitivement cette ambiance, et n'importe qui quittant une entreprise est toujours une chose très dramatique. Et ouais, avec ce nouveau modèle, ça a été tellement plus facile de dire « Hey, je pense que nous avons terminé ce projet. Je ne pense pas qu'il y ait d'autres travaux. Ça te va ? » Et ils disent « Ouais, » ou ils pourraient dire « En fait, il y a ce truc sur lequel je veux travailler. » Et je dirais « Génial, cool. Voyons voir ça ». Et c'a été ce processus vraiment organique, et beaucoup moins stressant pour moi.

Sahil Lavingia : Vraiment, Gumroad a grandi et nous avons expédié des fonctionnalités à nouveau à un rythme plus rapide, et je ne pense pas nécessairement que ce soit pire. Je ne le pense pas.

Josh Pigford : C'est intéressant. Bare Metrics, nous sommes totalement à distance. Mais je veux dire que nous sommes aussi, nos employés à distance, même ceux dans d'autres pays, sont à temps plein. Mais je veux dire que l'idée de l'emploi lui-même est un peu fluide. Déjà, c'est comme surtout pour les gens de notre âge, certainement dans la vingtaine et la trentaine, comparés à nos parents qui avaient le même emploi pendant 20, 30 ans, maintenant c'est comme tout le monde flotte un peu plus d'une entreprise à l'autre, pour le meilleur ou le pire. Mais c'est comme, quand tu as le truc à temps plein attaché, je me demande si ça garde les gens dans des emplois qu'ils, ils restent pour les options d'achat d'actions ou peu importe. Mais quand tu le fais comme tu le mentionnes, les gens peuvent faire leur truc et je ne sais pas, peut-être trouver plus de bonheur dans le travail.

Sahil Lavingia : Ouais, je pense que c'est vrai. Bien sûr, un emploi à temps plein va probablement exister pendant un temps très long, mais ouais je pense que la tendance est plus de gens essayant des trucs et ayant des choses en parallèle. Nous n'avons pas vraiment fait ça je pense à moins que quelqu'un n'ait secrètement un autre emploi, ce qui serait bien. Mais si quelqu'un me dit « Hey, je suis un concepteur à temps plein chez Facebook, mais je veux faire du travail pour Gumroad, ça te va ? » Je dirais « Ouais, c'est super, » tu sais ? Je pense que dans le prochain, à un moment donné nous verrons définitivement une innovation. Je pense que le fait que tu aies une entreprise, tu travailles pour une entreprise, et ils sont les responsables de tes soins de santé et ton salaire et tous ces trucs, je pense que ça va changer. Je ne pense pas que ce soit super durable.

Josh Pigford : C'est une chose étrange, tu as mentionné le truc des soins de santé, c'est un peu bizarre que ton employeur soit celui responsable de cela, ou du moins c'est comme ça que le système fonctionne. Pour moi, ça lie les gens à des emplois qu'ils ne veulent pas.

Sahil Lavingia : Ça le fait.

Josh Pigford : Parce qu'ils ne peuvent pas se permettre de prendre soin de leurs propres soins de santé en dehors de cela, tu sais ?

Sahil Lavingia : Ouais, et même maintenant, même mon déménagement en Utah était un peu pénible avec mes soins de santé, parce que mes soins de santé sont attachés à la Californie, non ? Donc c'est comme, comment tu figures ça ? Et je ne savais pas combien de temps j'allais rester en Utah et tout ce genre de choses. Et c'est aussi un casse-tête pour l'employeur, parce que c'est comme « maintenant ce c'est un truc que si tu crées une entreprise tu dois faire tout ce travail peu sexy qui t'empêche d'écrire, de construire le produit que tu veux vraiment construire, ce que tu veux vraiment faire la plupart du temps, je pense. Tu sais, tu veux construire un environnement de travail formidable et puis tu veux construire un produit formidable. Ce sont les deux grands résultats. Et ouais, les soins de santé et les impôts et la comptabilité, ce sont des choses qui sont en quelque sorte des maux nécessaires. Des trucs liés aux avocats.

Sahil Lavingia : Et donc ouais, je dirais… Je suis très intéressé par ça. Est-il possible pour quelqu'un de faire plus de ça ? Genre « Hey, je veux aller travailler ici un peu ». Pourraient-ils même obtenir des actions ? Si quelqu'un me dit « Hey, je veux travailler chez Gumroad pendant six mois, faire ce projet formidable qui va être vraiment précieux pour toi, et je veux une certaine quantité d'actions pour ça »…

Josh Pigford : Pourquoi pas ?

Sahil Lavingia : Pourquoi pas, ouais. Il n'y a rien nécessairement de mal à donner un action à un employé non à temps plein… Je veux dire que tu le fais avec les investisseurs. Tu le fais avec les conseillers. Je ne pense pas qu'il y ait rien nécessairement…

Josh Pigford : Je veux dire que je pense, je suis à peu près sûr que Starbucks le fait avec ses baristas à temps partiel.

Sahil Lavingia : Oh ouais ?

Josh Pigford : Ouais, c'est l'un des avantages en plus du fait qu'ils paient pour l'éducation et des choses comme ça, c'est…

Sahil Lavingia : Ouais, Starbucks est une super entreprise.

Josh Pigford : Ouais. D'accord, alors à quoi ressemble la prochaine année pour vous et pour Gumroad ?

Sahil Lavingia : Ouais, bien pour moi personnellement j'ai beaucoup travaillé sur mes poursuites créatives. L'une des belles choses à propos du truc à distance, c'est que ce n'est pas comme j'ai un neuf à cinq traditionnel ou d'autres heures que j'étais normalement en train de travailler. Et donc j'ai passé beaucoup de mon temps à travailler sur l'art et l'écriture de fiction.

Josh Pigford : Vous avez probablement presque terminé le cours de BYU ?

Sahil Lavingia : Je l'ai fait, oui. D'une certaine manière, maintenant j'ai juste travaillé sur des nouvelles pour les derniers, depuis environ septembre. J'espère être publié bientôt. Il y a quelques trucs en cours, donc c'est excitant. La pire façon de gagner de l'argent jamais, mais… Je te le dirai, j'ai un tout nouveau respect pour les créateurs et combien c'est difficile de faire une vie à temps plein en créant des trucs. C'est tellement difficile. Créer du code, je suis comme « Oh, c'est tellement facile. Je peux totalement gagner de l'argent en faisant ça ». Les logiciels, ouais, super. Les gens vont payer pour ça. Mais ouais, donc c'est, mon personnel, c'est juste vraiment travailler sur ces compétences, donc je n'ai pas le stress de genre, j'ai besoin que Gumroad croisse à ce certain rythme, parce que j'éprouve tellement d'épanouissement de ces trucs, de ma croissance personnelle.

Sahil Lavingia : Et puis, c'est aussi vraiment bon marché, donc les trucs financiers ne sont vraiment plus un facteur. Et puis du côté de Gumroad, nous sommes vraiment excités à propos d'un changement vraiment fondamental dans notre modèle commercial où nous allons devenir un pur SAAS. Et donc à ce jour, pour les six, sept dernières années, nous avons été une société de paiements de la façon que nous avons facturé, non ? Comme un Square ou une Stripe. Nous facturons des frais de pourcentage sur les transactions. Et depuis les réductions d'effectifs que nous avons faites, le truc SAAS premium va vraiment bien pour nous, et maintenant nous voulons passer complètement à cela.

Sahil Lavingia : Ce que nous voulons faire, c'est dire « Hey, si tu fais partie de l'offre premium, tu as la capacité de connecter ton propre compte Stripe, de connecter ton propre compte PayPal, et nous ne facturerons même plus de frais. Nous allons simplement transmettre 100 pour cent ». Et donc ça disparaît entièrement. Et ce n'est pas purement altruiste. Ce n'est pas comme oh, nous ne devons plus gagner d'argent donc nous allons juste être une super entreprise pour toi. Non, nous pensons réellement que ça va améliorer l'entreprise parce que ça va faire en sorte qu'avec une petite équipe nous n'ayons pas à nous concentrer sur tous les trucs liés aux paiements. Et nous pouvons dire « Hey, Stripe va gérer les paiements. Ils vont gérer la devise. Nous allons nous concentrer sur ce que nous pensons être vraiment bons, ce qui est l'interface utilisateur, l'interface, le commerce, les parties e-commerce des choses ». L'email marketing, ce genre de trucs. Et donc ouais, nous travaillons là-dessus depuis longtemps. Ça devrait sortir espérons-le dans les trois à six prochains mois.

Sahil Lavingia : Et c'est vraiment, tout dépend tellement de ça, parce que je pense que si ça se passe bien et que nous devenons plus une entreprise SAAS, ça ouvre la porte à faire un tas plus de trucs que nous serons, des trucs comme les crypto-monnaies, des trucs comme permettre d'autres types de méthodes de paiement, des trucs comme permettre aux gens de dire « Hey, en fait, je veux rediriger tous mes gains vers cette organisation caritative ce mois-ci, » ces trucs que nous n'avons vraiment pas pu faire parce que Gumroad a toujours été l'intermédiaire, et pour des raisons fiscales et d'autres raisons, c'est devenu vraiment compliqué d'investir dans ces idées. Mais si nous pouvons dire « Hey, regarde, c'est ton compte Stripe, c'est ton compte PayPal, » nous pouvons faire n'importe quoi. Le monde entier s'ouvre, tu sais ? Tout d'un coup, il y a tous ces trucs différents sur lesquels nous n'avons pas pu construire que nous pouvons maintenant penser à construire.

Sahil Lavingia : Et puis l'autre chose, c'est donc un aspect de la question, et l'autre chose que je voulais faire depuis longtemps et sur laquelle nous avons fait beaucoup de progrès, c'est l'open-sourcing de Gumroad. Et donc c'est vraiment aussi simple que ça. Nous voulons rendre la base de code de Gumroad publique. Et ce n'est pas non plus purement altruiste, je pense que comme je l'ai dit, je pense que chaque bonne idée a à la fois des avantages égoïstes et désintéressés. Avec cela, nous espérons que, comme je l'ai mentionné, ce genre de modèle de contributeur que nous avons été en train de faire, nous voulons l'ouvrir et voir si nous pouvons réellement construire Gumroad en open et faire en sorte que les gens nous aident réellement à construire Gumroad, et avoir un composant... Imaginez que vous êtes un contributeur open-source à un tas de trucs et que vous dites « Hey, je veux construire cette fonctionnalité pour Gumroad », et nous on dit « Awesome, on te paiera 2000 dollars pour faire ça », et c'est littéralement, c'est une PR. Il y a aussi un formulaire 1099-MISC et tout ça, mais tout se fait en open.

Sahil Lavingia : Il y avait en fait une entreprise il y a longtemps qui a essayé ça et a échoué, donc on verra ce qui se passe. Mais je ne sais pas, j'ai été un peu obsédé par cette idée qu'il y a tous ces gens que j'aimerais bien, il y a beaucoup de gens qui étaient autrefois chez Gumroad que j'aimerais bien ramener, mais ils sont maintenant occupés à travailler dans différentes entreprises et je suis comme « Hey, ce serait cool si un week-end nous nous réunissions tous et que tout le monde était payé et que nous construisions simplement un tas de trucs ensemble à nouveau ». Il y a plein de trucs que je veux faire.

Sahil Lavingia : Mais Gumroad est maintenant plus comme un terrain de jeu pour moi, tu sais ? Je pense que tu as vu, tu as vu mon tweet d'hier où j'ai tweeté ces chiffres de revenus de Gumroad que nous n'avions jamais fait avant, et c'est juste pour voir ce qui se passe. Il n'y a pas vraiment de grand plan derrière tout ça. C'est plus que je veux essayer, je veux voir comment ça se sent et voir si ça aide quelqu'un ou si ça nous aide, et peut-être que ça ouvre une porte qui n'était pas ouverte avant ou du moins on ne le savait pas.

Josh Pigford : Je pense, et nous avons ressenti cela vraiment depuis le moment où nous avons atteint, depuis le moment où nous sommes devenu rentables, ce genre de truc « eh bien, on fait ce qu'on veut » ? Et qui s'en soucie si une expérience fonctionne ou ne fonctionne pas. Mais j'ai l'impression qu'il y a tellement d'innovation commerciale ou juste d'innovation en général, peut-être même en dehors du côté technologique de l'innovation, mais juste l'innovation en matière d'emploi, peu importe comment tu veux l'appeler, qui peut se produire quand le résultat n'a pas d'importance. Tu n'es pas forcé de choisir le résultat du retour sur investissement. Les influences sont différentes. Tu essaies des choses différentes que tu n'aurais pas autrement.

Sahil Lavingia : Je pense que oui, c'est une meilleure façon de le dire je pense que je n'étais pas capable de le dire. Oui, tu as fait ce que tu voulais que le business fasse, tu sais, tu as atteint la rentabilité, tu es capable de te soutenir. C'est Dick de Twitter, il en parle comme de l'oxygène. Il dit « Le revenu c'est comme l'oxygène. Quand tu ne l'as pas tu en as vraiment besoin, mais une fois que tu l'as tu n'en as plus besoin. Tu ne le cherches plus. » Toute cette envie de dire « Oh, on a besoin de », ça disparaît, c'est sympa. Et tu es comme « Bon, maintenant qu'on peut respirer et qu'on peut se maintenir à flot, qu'est-ce qu'il y a d'autre ? »

Sahil Lavingia : La façon dont j'y pense c'est que nous avons construit cette plateforme, tu sais ? Nous avons des tonnes de gens, tout le monde, pas tout le monde, beaucoup de gens savent ce que Gumroad est, des dizaines de millions de personnes par mois la visitent, nous avons des milliers de créateurs, beaucoup d'entre eux nous paient de l'argent chaque mois ou je suppose que c'est tous. Mais nous avons cette plateforme. Qu'est-ce que nous pouvons faire avec cette plateforme maintenant ? Ça ne doit pas être, pouvons-nous prendre cette plateforme et la rendre plus grande ? Pouvons-nous augmenter le revenu ? C'est comme non, nous avons cette chose géniale que nous avons construite, comment pouvons-nous nous aider nous-mêmes et aider le monde avec ce que nous avons construit ?

Josh Pigford : Ça te ramène à la façon dont l'entreprise a même commencé, n'est-ce pas ? C'est juste ce coup de tête, hey laisse-moi essayer ce truc et voir ce qui se passe. Eh bien maintenant tu peux revenir à juste essayer des choses et voir ce qui se passe, et si ça devient un succès super et sinon, ce n'est pas vraiment un problème parce que tu es rentable.

Sahil Lavingia : Ouais. C'est comme quand tu n'es pas rentable tu as une minuterie dans ta tête, non ? Et chaque fois que tu décides de travailler sur quelque chose tu te dis « Bon, eh bien nous avons un mois pour travailler sur n'importe quoi d'autre sur lequel nous aurions pu travailler ». Mais ce chiffre est maintenant l'infini, vraiment. Nous pouvons prendre aussi longtemps que nous voulons. Donc cette compétition entre les fonctionnalités, de « devrions-nous travailler sur ceci ou travailler sur cela ou prioriser... » Tu sais, bien sûr tu veux travailler sur les choses dans un certain ordre de priorité, mais ce n'est pas cette même sorte de « Oh ouais, si nous faisons ça nous ne pourrons jamais travailler sur cette autre chose. C'est ceci ou cela. C'est tout ».

Sahil Lavingia : Et aussi ouais, même avec les équipes, je suis sûr que l'équipe serait fâchée contre moi, tu sais ? Quand ils disent « Oh on a une si bonne idée », et je dis « Mais ce n'est pas en ligne avec ce que nous voulons construire. Ce n'est pas dans cette direction dans laquelle nous allons et c'est la direction dans laquelle nous allons parce que nous avons besoin de lever des fonds. » Alors que maintenant c'est comme « Oh ouais, c'est cool. Ouais. Travaille sur ça pendant ton temps libre et tu es payé à l'heure donc ça n'a pas d'importance si tu le fais un week-end ou dans six mois. Continue juste et laisse-moi savoir comment ça va ». Et il y a cette confiance là, tu sais, qu'ils ne vont pas abuser de cette liberté, et ça a vraiment bien fonctionné pour nous.

Sahil Lavingia : Ouais, des choses comme l'ouverture des chiffres. Je ne pense pas que j'aurais fait ça si nous embauchions, si nous étions basés à SF, embauchant à SF, levant des fonds à SF, c'est un tas de trucs...

Josh Pigford : Tu dois garder tes cartes près de toi.

Sahil Lavingia : Ouais, c'est très différent. Alors que maintenant je suis comme « Écoute, nous construisons ce truc ». Je ne sais vraiment pas pourquoi, honnêtement. Quelqu'un m'a demandé ça l'autre jour, je suis comme « Je ne sais pas pourquoi j'ai fait ça ». Je ne sais vraiment pas. Peut-être que je vais juste gagner plus de followers Twitter, peut-être que quelqu'un utilisera Gumroad qui n'aurait pas autrement utilisé Gumroad, bien sûr il y a ça. Mais vraiment c'est juste comme, je veux voir comment ça se sent et c'est comme je ne sais pas ce que je ne sais pas. Je n'ai jamais essayé avant, non ?

Josh Pigford : D'accord, je pense que nous pourrions parler de l'avenir du travail pour toujours ici. Mais arrêtons-nous. Alors comment les gens peuvent-ils te contacter ?

Sahil Lavingia : Ouais, eh bien le moyen le plus facile c'est Twitter. Mon identifiant est @shl. Tu peux m'envoyer un message sur Twitter. Mes DM sont ouverts. Tu peux m'envoyer un email, l'email n'est probablement pas idéal. Twitter DM est probablement le meilleur, mais si tu veux m'envoyer un email c'est mon prénom à Gumroad.com. Tu peux m'envoyer un DM sur Instagram si tu es intéressé par l'achat de l'une de mes peintures. Mais ouais, Twitter, email, les choses standard.

Josh Pigford : C'est bon. D'accord, eh bien c'est tout ce que j'ai. Merci d'avoir participé à l'appel Sahil.

Sahil Lavingia : Super, merci beaucoup de m'avoir invité.